Линейно-функциональная

Наиболее распространенный вид структуры, в основе которого лежит «шахтный» принцип построения и специализации управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, финансы и т.д.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз. Результаты работы контролируются по степени достижения поставленных целей. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель, основная задача которого состоит в том, чтобы все службы вносили свой вклад и их работа была скоординированной.

Реализация линейно-функциональной структуры управления может быть также реализована на основании штабной структуры. В такой структуре параллельно существуют линейные (обязательные) и функциональные (рекомендательные) связи.

 

Достоинства и недостатки линейно-функциональной структуры:

l Эффективны там, где выполняются рутинные и редко меняющиеся функции
l Хорошо подходят для управления небольшими организациями
lХорошо подходят для предприятий с массовым и крупносерийным производством
lПодходят для компаний работающих на международных рынках, если на всех рынках требования к продукту и технологии одинаковы
lНеэффективный обмен информацией, отсутствие горизонтальных коммуникаций
lВысокая централизация оперативного управления
lЕсли организация большая, присутствует слишком высокая норма управляемости на верхнем уровне управления (большое количество функциональных заместителей у руководителя)
l Не позволяют быстро реагировать на изменение науки и техники и других факторов внешней среды (из-за неэффективной связи между подсистемами, высокого уровня формализации)
lНе подходят при разнородности требований к продукту и технологии предприятия на различных рынках (сегментах)

Дивизиональная

В основе дивизиональной структуры лежит принцип выделения производственных отделений организации (дочерних предприятий и филиалов), как самостоятельных объектов управления. Соответственно, ключевыми фигурами организации становятся не руководители функциональных направлений, а менеджеры производственных отделений. Такие подразделения становятся не только центрами затрат, но и центрами прибыли, повышающими эффективность своей деятельности за счет самостоятельного принятия решений.

 Структуризация организации может происходить:

– по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация)
– по ориентации на потребителя (потребительская специализация)
– по обслуживаемым территориям (региональная специализация)

В дивизиональной структуре оперативное управление децентрализовано. Высшее руководство занимается общим целеполагаением и выполняет функции:

а) производственных связей (обмен продукцией или продуктами незавершенного производства внутри организации)
б) административных связей (координация и контроль)
в) финансовых связей (контроль расходов и получения прибыли, либо контроль распределения денежных средств из централизованного фонда)

Достоинства и недостатки дивизиональной структуры:

 

l Тесная связь с рынком, потребителем

lВозможность быстрого реагирования производств и управления на изменения внешней среды
lПовышение иерархичности структуры, необходимость в промежуточных уровнях координирующего менеджмента, что приводит к снижению эффективности коммуникаций и рост затрат на управление

Б) Гибкие организационные структуры

1. Проектная. В системе управления проект – это временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ (проведение различных экспериментов, освоение новых видов продукции или технологий, методов управления и др.).

2. Матричная.

Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: линейному руководителю (руководитель проекта) и функциональному руководителю (руководитель функционального подразделения). Организация работы сводится к созданию в организации временных рабочих групп для решения необходимых задач (проектов). В матричной структуре присутствуют вертикальные связи (по функциональным подразделениям), которые определяют методы и принципы работы и горизонтальные связи (по выполняемым проектам), которые определяют объем работ.

 

Преимущества:

 

1. Лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

2. Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

3. Более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

4. Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

5. Улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

6. Любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

7. Сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

 

Недостатки:

 

1. Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

2. Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

3. Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

4. Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

3. Программно-целевая. Складываются в многопрофильных организациях, относящихся к инновационной сфере, используется принцип создания подразделений по крупным стратегическим целям.

4. Адхократическая (специальная)

Состоят из относительно слабо связанных между собой групп специалистов и незначительного числа вспомогательного персонала. Используется в научных учреждениях, внедренческих фирмах, больницах, учебных заведениях.

Одним из видов таких структур являются структуры в виде перевернутой пирамиды. В таких структурах на верхний уровень управления ставятся специалисты-профессионалы, тогда как руководители находятся на нижнем уровне и выполняет функции администратора и координатора. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно удовлетворять потребности клиентов.

 

5. Фрагментарная. Совокупность самостоятельных целевых групп (команд, комитетов), занятых теоретическим решением важных для жизни организации проблем. Такие группы состоят из узких специалистов.

6. Бригадная. Основу структуры составляет групповая форма организации труда и производства. Основные принципы, на которых строится бригадная структура:

– автономная работа
– самостоятельное принятие решений и координация по горизонтали
– смена жестких связей гибкими
– привлечение для разработки и решения задач сотрудников других функциональных подразделений

Переход к бригадной структуре требует значительной подготовки:

• распределение персонала по бригадам (10-15 чел.)
• назначение руководителя исходя из характера работы
• организация работы по принципам взаимопомощи, взаимозаменяемости, личной ответственности, адаптивности
• приведение персонала к состоянию универсальности
• организация сочетания коллективной и общей ответственности
• стимулирование экономически выгодного сотрудничества
• организация зависимости оплаты труда каждого работника с общими результатами

 

 

Билет 14

 Контроль - это целенаправленные практические действия, которые позволяют убедиться в правильности чего-либо. Контроль, как известно, осуществляют люди через специально созданные для этого структуры, наделенные определенными полномочиями. Полномочия дают власть, в том числе и органы управления. Власть - легитимный источник всякого контроля. Контроль - это сбор и обработка информации о траектории движения управляемого объекта, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии. Контроль - одна из основных управленческих функций, неотъемлемая составляющая процесса управления, воздействующая на все его остальные функции и непрерывно участвующая в этом процессе от его начала и до завершения. Сердцевиной контроля является механизм обратной связи с объектом управления. Контроль взаимодействует со всеми другими функциями управления, играет ключевую роль в достижении управляемой системой запланированных результатов деятельности и сохранения ею требуемых характеристик.

2) Мониторинг

Мониторинг — систематический сбор и обработка информации, которая может быть использована для улучшения процесса принятия решения, а также, косвенно, для информирования общественности или прямо как инструмент обратной связи в целях осуществления проектов, оценки программ или выработки политики. Он несёт одну или более из трёх организационных функций:

выявляет состояние критических или находящихся в состоянии изменения явлений окружающей среды, в отношении которых будет выработан курс действий на будущее;

устанавливает отношения со своим окружением, обеспечивая обратную связь, в отношении предыдущих удач и неудач определенной политики или программ;

устанавливает соответствия правилам и контрактным обязательствам.

3) Виды контроля

Типы, методы и виды контроля разнообразны. Знание их классификации позволяет выбрать и осуществить такой контроль, который будет эффективным и оптимальным в отношении поставленной цели, сложившейся ситуации и имеющихся возможностей. Различаются следующие виды контроля, где субъектом выступает человек: операторский, самоконтроль, профессиональный, рабочий, диспетчерский, ревизорский и др. Примерами контроля, где субъектами выступают группы людей, могут быть: семейный контроль, групповой контроль, классовый контроль, социальный контроль и др. К видам контроля, где субъектом выступают организации с участием человека, относятся государственный, общественный, контроль отдела технического контроля, таможенный контроль и др. По характеру расположения и взаимоотношений субъекта и объекта контроля, т. е. контролирующих и контролируемых органов, организаций, людей, групп, различают контроль внутренний и внешний, общий или частный, линейный, функциональный или операционный. Линейный контроль осуществляется директором предприятия. Функциональному контролю подвергается не все состояние предприятия, а только некоторую группу характеристик. Операционный контроль - контроль только одной какой-либо характеристики состояния и поведения предприятия, например соотношения темпов роста производительности труда и заработной платы. Наиболее развитым типом контроля является линейный, менее развитым - функциональный, элементарным - операционный. Меру развитости типа контроля определяет и использование в нем других типов контроля.

4) Правила эффективного контроля

Эффективный контроль предполагает осуществление определенных правил. Эффективность — продуктивность использования ресурсов в достижении какой-либо цели. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно оценивают их собственные усилия. Если подчиненный подвергает сомнению проблему системы контроля, у него должна быть возможность открыто обсудить ее с руководством. При разработке мер контроля важно принимать во внимание мотивацию. Целесообразно избегать чрезмерного контроля, вызывающего раздражение, которое неизбежно при любой мелочной опеке.

5) Тенденции развития контроля

В условиях современной России развитие и повышение действенности контроля связано с существенным повышением его статуса, улучшением имиджа контроля в обществе и его институтах (включая органы государственного и муниципального управления), с улучшением его кадрового и информационного обеспечения.

  Пример

Хорошим примером является система контроля за контрабандой табачной продукции в компании Philip Morris. Они отслеживают рынок России и если в каком-то из регионов повышение или уменьшение не прогнозируемых продаж, то это следствие контрабанды.  

 

15. 1) Сущность

Бенчмаркинг - особая управленческая процедура, которая состоит в том, что в практику работы организации внедряются технологии, стандарты и методы работы лучших организаций - аналогов. В процессе бенчмаркинга осуществляется поиск организаций (предприятий), которые показывают наивысшую эффективность, обучение их методам работы и реализация передовых методов в собственных условиях. В процессе бенчмаркинга анализируется практика лучших организаций, ищется ответ на вопрос, что, как и почему делают лидеры в процессе удовлетворения потребностей потребителей и клиентов. Бенчмаркинг есть систематический процесс выявления лучших организаций и оценки их продукции и методов производства с целью использования передового опыта этих организаций. Основное содержание бенчмаркинга состоит не столько в том, чтобы определить, насколько другие организации оказались успешнее, сколько выявить факторы и методы работы, которые позволили достичь более высоких результатов. Можно выделять конкурентный и функциональный бенчмаркинг.

2) Виды

Конкурентный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги, и процессы работы прямых конкурентов организации. Функциональный бенчмаркинг рассматривает изделия, услуги и процессы работы организаций, не являющихся прямыми конкурентами данной организации.

Пример

Классическим примером, широко растиражированным в западной литературе по менеджменту, стал бенчмаркинг фирмы "Ксерокс". В начале 1980-х годов подразделение этой фирмы, занятое дистрибьюцией, столкнулось с низкой эффективностью выполнения складских функций. "Ксерокс" целенаправленно изучил практику организации складских работ в различных компаниях и остановился на компании L.L.Bean, в которой складские операции выполнялись весьма эффективно с использованием передовых информационных технологий. Параметры складируемых единиц хранения у этих двух компаний были схожими, что давало основание применить в "Ксероксе" опыт организации складской деятельности L.L.Bean. Главным преимуществом L.L.Bean было то, что она на основе безбумажной технологии организовала выполнение всех складских операций в автоматизированном режиме и на этой основе добилась значительного снижения затрат. Реализация тех же подходов и использование аналогичных информационных технологий позволили "Ксероксу" существенно повысить эффективность складских операций.

 

Билет 16
1. Понятие метода менеджмента.

Менеджмент начинается с его определения через другие понятия. При этом традиционно основным понятием, предваряющим понимание менеджмента, является понятие управления.

Управление – это процесс воздействия субъекта управления (то есть того, кто управляет) на объект управления (то есть то, чем управляют) для достижения заданной цели.

Пример: управлением является процесс воздействия водителя на автомобиль с целью перемещения из пункта А в пункт Б.

Менеджмент как понятие является более узким, чем управление.

Менеджмент – это процесс воздействия руководителя (то есть субъекта управления) на людей в их самых разных состояниях (объекты управления) для достижения заданной цели.

Пример: менеджментом является процесс распределения заданий и установление норм выработки бригадиром на строительной площадке для наиболее эффективного использования возможностей бригады и скорейшего завершения строительства.

Кроме того, понятие менеджмента может иметь четыре толкования:

• менеджмент – это процесс управления людьми, организациями людей и людьми в организациях, главным образом, в условиях рыночной экономики;

• менеджмент – это наука, область знаний об управлении организациями и социально-экономическими процессами;

• менеджмент – это искусство и практика управления организациями и социально-экономическими процессами;

• менеджмент – это орган (органы) управления какой-либо организации и люди, его составляющие.

Главной целью менеджмента является удовлетворение постоянно меняющихся потребностей людей через использование, главным образом, рыночных механизмов (спрос, предложение, рентабельность, прибыль и т.п.). Безусловно, такая цель является чрезвычайно многоплановой и сложной. Поэтому каждая конкретная организация формулирует для себя более узкие и конкретные цели в рамках главной цели менеджмента и двигается к ним поэтапно, решая отдельные задачи менеджмента или, как чаще говорят, реализуя функции менеджмента.