2020-06-29
401
Контрольные вопросы к теме
1. Охарактеризуйте понятие «управление».
2. Как трактуется понятие «менеджмент»?
3. Чем различаются менеджмент и управление?
4. С каких точек зрения по П. Друкеру можно рассматривать менеджмент?
5. Перечислите основные характеристики процесса управления.
6. Кто первый в истории дал характеристику управления как особой сферы деятельности?
7. Перечислите школы управления.
8. С чем связано появление и оформление управления как науки?
9. Назовите исследователей, которые сформировали школу научного управления.
10. Назовите основных представителей классической школы управления.
11. Какие элементы входят в схему функционирования организации организацией?
12. Назовите основных представителей школы человеческих отношений.
13. Из каких элементов состоит система управления?
14. Как характеризуется системный подход к управлению?
15. Что было достигнуто в результате применения ситуационного подхода в управлении?
16. Чему способствует применение ситуационного подхода в управлении в отличие от других способов управления коллективными действиями?
|
|
|
17. Охарактеризуйте методы управления.
18. Назовите основные закономерности управления системами.
19. Охарактеризуйте различные модели менеджмента.
20. Перечислите основные этапы развития менеджмента в России.
ТЕСТЫ
1. Из перечисленных авторов: 1) Г.Ганнт; 2) М.П.Фоллет;
3) Ф.У.Тейлор; 4) Э.Мэйо; 5) Г.Саймон; 6) А.Маслоу –представителями школы человеческих отношений являются
a) 2, 4, 6;
b) 1, 2, 3;
c) 2, 3, 4;
d) 4, 5, 6.
2. К функциям менеджмента относятся:
a) планирование;
b) учет;
c) контроль;
d) организация;
e) мотивация.
3. Подход, основанный на комплексном рассмотрении управления, называется
a) процессным;
b) подходом с точки зрения научных школ;
c) системным;
d) ситуационный.
4. Существование и развитие школы поведенческих наук охватывает следующий временной период
a) 1920-1950гг.;
b) 1885-1920гг.;
c) 1950г. - по настоящее время;
d) 1930-1950гг.
5. Схема: вход процесс выход обратная связь вход… является изображением
a) системного подхода;
b) процессного подхода;
c) подхода научных школ;
d) ситуационного подхода.
6. Существование и развитие школы науки управления охватывает следующий временной период
a) 1885-1920 гг.;
b) 1920-1950 гг.;
c) 1930-1950гг.;
d) 1950г. - по настоящее время.
7. Автором «принципов научного управления», положивших начало признанию управления наукой, является
a) Ф.У. Тейлор;
b) М.П. Фоллет;
c) А. Файоль;
d) С. Черчмен.
8. Подход, основанный на представлении управления как непрерывной серии взаимосвязанных управленческих функций, называется
a) ситуационным;
b) процессным;
|
|
|
c) административным;
d) системным.
9. К характеристикам входа относятся:
a) материалы;
b) услуги;
c) финансы;
d) информация.
10. К характеристика выхода относятся:
a) продукция;
b) услуги;
c) информация.
Деловая игра
Цель тренинга – активизировать студентов (слушателей) группы, которые должны сами сформулировать проблемы менеджмента и проанализировать их.
Размер группы – 3 человека. Время тренинга –1 час.
Рабочие шаги:
1. Вступление (5-6 мин).
Называется тема занятия и используемый метод, формулируется и визуализируется целенаправленный вопрос, например:
«Проблемы менеджмента в России - это…»
2. Вся группа слушателей делится на подгруппы по 3 человека.
3. Каждой группе раздается по 5 карточек и фломастеры. На подготовку ответов дается 15 мин. Всего на третий шаг потребуется 20 мин.
4. Тренер-преподаватель или его помощник собирают карточки, сортируют их и структурируют по темам на основании мнений слушателей.
5. Слушатели ищут названия кластерам. Кластеры обводятся и подписываются тренером-преподавателем.
6. Далее с эффективностью можно использовать метод проблемного анализа, который в данном случае пригоден для дальнейшей интенсивной работы над темой:
· проблемы менеджмента освещаются конкретно;
· укрупненные проблемы расчленяются на более мелкие части;
· проводится систематическое описание данных проблем;
· происходит поиск путей решения, при этом выясняется, какие решения можно принять только на уровне государства, какие только на уровне предприятия, а какие зависят от личностных характеристик менеджеров;
· выявляются возможные препятствия на пути решения проблем менеджмента в России;
· составляется схема проблемного анализа.
Таблица 1
Проблемы менеджмента в России
| В чем заключается проблема? | Что может быть причиной? | Что может быть сделано (кем)? | Какие могут быть препятствия (со стороны кого)? |
Ниже приводятся типичные ответы слушателей, полученные с помощью метода модерации во время проведения занятия:
· конфликт интересов собственника и топ-менеджера;
· недостаточная квалификация менеджеров;
· несовершенное законодательство;
· отсутствие корпоративного духа;
· непонимание необходимости менеджмента;
· консерватизм в принятии решений со стороны руководства;
· непонимание задач и функций менеджмента;
· низкая социальная активность, отсутствие профсоюзов как органа, влияющего на аппарат управления;
· отсутствие опыта и образования у большинства российских менеджеров;
· авторитарность;
· менталитет;
· неумение прогнозировать экономическую ситуацию в стране;
· несоответствие теории и практики;
· отсутствие опыта работа;
· отсутствие оценки качества работы;
· недостаточное внедрение передовых принципов и методов управления;
· в самой России свой менталитет, она занимает особое положение в мире и т. п.;
· нет своей концепции развития, в основном копируются варианты других стран без учета национальных особенностей;
· непрофессионализм;
· низкий уровень знаний и опыта;
· отсутствие равной конкуренции;
· нестабильность в государстве (опасность кризиса и. т. п.);
· неплатежи по договорам;
· несовершенная судебно-правовая система;
· неумение точно просчитывать решения.
Были выделены следующие кластеры:
· квалификация менеджеров;
· несовершенство законодательства;
· непонимание менеджмента руководителями;
· менталитет;
· конфликт собственника и наемного менеджера;
· коррупция.
Анализ ситуации
ЗАО «Завод» является промышленным предприятием, специализирующемся на выпуске изделий для железных дорог и метрополитенов.
Закрытое акционерное общество «Завод» на Российском рынке осуществляет свою деятельность, как производитель технологического оборудования более 35 лет.
|
|
|
Завод был основан в 1972 году,он длительное время входил в систему предприятий электронной промышленности и по своему профилю был ориентирован на выпуск специального технологического оборудования.
Учитывая специфику выпускаемой продукции, завод оснащен новейшим оборудованием, включая станки с числовым и программным управлением.
В настоящее время он является предприятием с полным циклом производства, начиная от конструкторских разработок и заканчивая отгрузкой потребителям.
Последние несколько лет наше предприятие является одним из ведущих производителей оборудования для железных дорог России и зарубежья. Важным фактором при работе с таким технологически сложным оборудованием является обеспечение стабильности качества производимых изделий.
С 1998 года на предприятии началось внедрение международной системы качества ИСО 9001, которая усовершенствовала существующую систему качества КСУКП и позволила достичь европейского уровня в обеспечении постоянного контроля при производстве своей продукции.
Уставной капитал завода составляет 3 245 500 рублей. Выпущено 25% привилегированных акций, обыкновенные акции составляют 75%.
Акционерами являются как физические, так и юридические лица. Чековый инвестиционный фонд земельной корпорации владеет 10% акций: покупка акций осуществлялась за приватизационные чеки.
Физических лиц, владеющих больше 10% от общего количества выпуска, нет. Приватизация происходила по первому варианту.
Высшим органом управления является общее собрание акционеров предприятия. Исполнительный орган - единоличный, им является генеральный директор. В коллектив акционеров входит больше 2000 человек. Работники акционерного общества являются обладателями около 30% от общего выпуска акций.
Для наращивания объемов реализации предприятию необходимы дополнительные инвестиции.
В настоящее время дивиденды не выплачиваются, так как прибыль направляется на развитие производства по решению общего собрания акционеров.
|
|
|
Анализируя основные фонды предприятия, можно отметить, что общая площадь предприятия находящаяся на балансе предприятия - 79,6 тыс. кв. м., в том числе производственная – 57,1 тыс. кв. м.
Состояние технологического оборудования на заводе таково, что станки с числовым программным управлением (ЧПУ), срок службы которых 10-15 лет, составляют 56,7% от общей численности оборудования такого класса. Хотя на предприятии нет станков с ЧПУ, срок службы которых истек, то есть занятых в производстве больше 20 лет, тем не менее, присутствуют станки, работающие уже почти 20 лет, - таких 8,3%.
Технологический процесс имеет замкнутый цикл. У предприятия существует свое заготовительное производство, литейное, небольшой кузнечный участок, заготовительный участок. Литейное производство определяет возможность выполнять отливки – чугун, сталь, цветные металлы, существует точное литье по выплавляемым (заданным) моделям.
Механообрабатывающий, инструментальный цеха имеют около 25-30% станков с ЧПУ – это фрезерные, обрабатывающие центры, токарные, деревообрабатывающие станки.
Существует на предприятии цех порошковой металлургии, термический участок гальванических, лакокрасочных покрытий.
В каркасно-сварочном цехе имеется целая гамма приемов для штамповочных работ. Существует специальный участок пайки деталей из меди. Применяется обычная сварка, сварка переменным током, точечная, в среде аргона, углекислой среде.
Нового оборудования, которое работает на предприятии меньше 5-ти лет, всего 3,5%. Однако с полным износом оборудование составляет 41,1%. Больше всего изношено оборудование в литейном производстве, кузнечно-прессовом, токарном, фрезерном, которое по численности составляет большую долю в общей численности оборудования. Имеется около 19% оборудования, срок службы которого подходит к концу. Что же касается коэффициента износа, то за последние три года он увеличился с 0,65 до 0,8.
Наблюдается стабилизация среднесписочной численности работников. Руководством была проведена политика омоложения кадров, за счет которой увеличилось количество молодых специалистов и рабочих.
В течение последних трех лет года было принято 17 руководителей, 48 специалистов. На предприятии организован учебно-производственный участок, где получают квалифицированную подготовку будущие специалисты нашего предприятия.
Анализ сменяемости кадров показал, что средний возраст уволенных с предприятия около 40 лет, а принятых около 30, что положительно сказалось на среднем возрасте работающих: он снизился с 40,6 лет до 35,4. Что же касается, состава работников, то мужчины составляют около 55%, а женщины – 45% от общей численности.
Рабочие на предприятии составляют примерно 70%, соотношение производственных и вспомогательных рабочих одинаково. Руководители составляют около 10% от общей численности работников, специалисты примерно – 14%, служащие – чуть больше 1%. В цехах занято 65-70% от общей численности. Таким образом, промышленно-производственный персонал составляет примерно 96% от общей численности работников.
Организационная структура ЗАО «Завод» имеет скорее горизонтальную структуру. На предприятии велико число структурных звеньев подчиняемых одному начальнику, отсюда возрастает доля текущих вопросов, уменьшается время на решение глобальных проблем. Соответственно начальники по группам отделов несут зачастую очень большую ответственность. Нечетко организован обмен информацией между отделами и цехами.
Предприятие имеет устойчивое имущественное и финансовое положение, но недостаточное количество ликвидных средств для погашения срочных обязательств.
Анализ эффективности финансово- хозяйственной деятельности предприятия по показателям рентабельности и деловой активности показывает, что в текущем году предприятие работало достаточно эффективно по сравнению с прошлым, но с меньшей прибыльностью. Это объясняется тем, что себестоимость производства продукции растет быстрее, чем выручка. Однако из показателей деловой активности видно, что эффективность использования оборотных средств повышается (так как при увеличении выручки снижается доля запасов в оборотных средствах и увеличивается оборачиваемость товарно-материальных запасов).
Деловая активность предприятия увеличивается по всем показателям оборачиваемости. Это происходит в результате значительного (на 55,7%) роста выручки при уменьшении, внеоборотных и оборотных средств и незначительном (на 3,75 %) росте собственного капитала.
Эффективность использования основного и оборотного капитала растет по тем же причинам. Величина основных средств снижается в результате износа имеющегося оборудования и того, что новое оборудование не приобретается.
Сокращение оборотных средств происходит в основном за счет уменьшения запасов готовой продукции на складе.
Говоря об эффективности производственной деятельности, следует отметить рост коэффициента затрат, который вырос в текущем году на 7,4% по сравнению с прошлым годом.
Таким образом, в текущем году предприятие сравнительно успешно осуществляло финансовую деятельность, чем частично компенсировало потери прибыли реализации от значительного роста себестоимости.
Для повышения уровня рентабельности до 6% необходимо снизить себестоимость продукции на 2% или увеличить отпускную цену продукции на 3,3%.
С учетом сложности снижения цены (из-за жесткой зависимости от ценовой политики поставщиков комплектующих) и повышения цены из-за рыночных ограничений, для увеличения уровня прибыльности предприятию необходимо комбинировать эти мероприятия.
Вопросы для обсуждения к конкретной ситуации ЗАО «Завод».
1. Какие сильные и слабые стороны возможны при единоличном управлении компании ЗАО «Завод»?
2. Какой уровень децентрализации мог бы повысить эффективность управления?
3. Какие выводы можно сделать, анализируя состояние оборудования?
4. Должна ли компания пытаться достать деньги для приобретения нового оборудования? Какими путями она могла бы это сделать?
5. Следует ли компании диверсифицировать свою деятельность?
6. Следует ли директору увеличивать постоянный персонал компании?
7. Как на предприятии происходит ломка старых традиций, унаследованных от советской системы ведения хозяйства?
8. Каким образом компания могла бы снизить издержки?
9. Каковы пути повышения конкурентоспособности компании на рынке железнодорожной продукции?
10. По каким направлениям могла бы развиваться фирма в финансовом отношении?
11. Какие проблемы управления можно выделить в данной компании?
Тест «Вы и ваше предприятие»
Тест имеет три варианта для различных категорий руководителей.
Вариант первый. Для руководителей первой линии и ведущих специалистов, например старшего инженера, ведущего конструктора и.т.д.
Подчеркните ответ.
1. Считаете ли вы, что ваша должность и соответственно работа для предприятия:
a) необходима;
b) бесполезна;
c) полезна, не необходима?
2. Вы оцениваете служебную квалификацию своих сотрудников как:
a) очень высокую;
b) поверхностную;
c) крайне низкую?
3. Считаете ли вы, что ваши сотрудники:
a) только делают вид, что работают;
b) работают также хорошо, как и вы;
c) работают больше вас?
4. Вы ожидаете от своего непосредственного руководителя:
a) что он поможет вам лучше выполнять свою работу;
b) большего внимания к координации работ в вашем подразделении;
c) что сможете кое-чему научиться у него?
5. Вы представляете свои функции и подразделения, в котором работаете как:
a) решение текущих и перспективных задач всей вашей организации;
b) решение задач подразделения в целом;
c) выполнение лишь прямых обязанностей независимо от общих задач подразделения?
6. Когда вы обычно получаете вознаграждение за сверхурочную работу:
a) в ближайшую получку;
b) в течение двух месяцев;
c) еще позже?
7. Комната, в которой вы работаете, предназначена для:
a) четырех и более человек;
b) двух – четырех;
c) одного – двух человек?
8. Как освещается ваше рабочее место:
a) лампами дневного света и света из окон;
b) только светом из окон;
c) только лампами дневного света?
9. Чем в основном порождается шум в вашей комнате:
a) постоянными разговорами сотрудников;
b) громкими руководящими указаниями начальника;
c) шумом пишущих машинок и звонками телефонов?
10. На сколько человек приходится у вас один телефонный аппарат:
a) на четырех и более;
b) на двух – четырех;
c) на каждого работника?
11. Что вы знаете о главных поставщиках продукции вашего предприятия:
a) только название организации;
b) характер производства;
c) фамилию директора и имя секретарши?
12. Что вы знаете о судьбе продукции вашего предприятия:
a) она используется другими предприятиями как полуфабрикат;
b) вам известны ее основные параметры и значение для заказчиков;
c) судьба продукции вас вообще не интересует?
13. Как организовано на вашем предприятии информационное обслуживание:
a) каждый сотрудник должен и может получить для своей работы всю необходимую информацию;
b) вашему начальнику все равно, где и как вы ее добываете;
c) руководители вашего предприятия считают сбор информации пустой тратой времени?
14. Каково ваше мнение о рекламе продукции вашего предприятия:
a) вам безразличны эти вопросы;
b) вы считаете это ненужным делом;
c) вы всегда гордо рассказываете, на каком предприятии вы работаете?
Вариант второй. Для руководителей отделов, начальников цехов и других руководителей такого же уровня.
Подчеркните ответ.
1. Вы опасаетесь, что ваше подразделение без вас:
a) не обойдется и дня;
b) может спокойно обойтись – все дела пойдут чередом;
c) может обойтись некоторое время?
2. Ваше сотрудничество и контакты с другими подразделениями предприятия:
a) удовлетворительны;
b) единичны;
c) недостаточны?
3. Считаете ли вы, что некоторые подразделения и цехи на вашем предприятии надо:
a) ликвидировать;
b) оставить в покое;
c) привести количество занятых там работников в соответствие с важностью решаемых задач?
4. Вы думаете о руководителях своего предприятия, что:
a) они полностью удовлетворены своей работой;
b) работают производительно;
c) делают все, что могут?
5. Как вы относитесь к обеспечению подчиненных полной информацией:
a) считаете это необходимой предпосылкой хорошей работы своего подразделения или цеха;
b) способом перекладывания на них своей работы;
c) излишним делом?
6. Что вы делаете, когда нужно материально поощрить подчиненных:
a) решаете вопрос самостоятельно;
b) консультируетесь с вышестоящим начальством;
c) практически не имеете такой возможности?
7. Если вам удалось получить еще одну комнату, вы ее используете:
a) для размещения своих сотрудников;
b) устройства нового кабинета для себя и своей секретарши;
c) благоустройства комфортабельного кабинета для себя?
8. Как вы поставите свой письменный стол:
a) чтобы свет падал на него спереди;
b) чтобы выглядели как можно внушительнее;
c) чтобы свет падал слева?
9. Во время совещаний в вашей комнате вы:
a) запрещаете курить;
b) делаете перерыв для курильщиков;
c) не видите из-за дыма друг друга?
10. Каково ваше мнение об оснащении своих подчиненных средствами оргтехники:
a) считаете это второстепенным;
b) допускаете, что они вполне могут одалживать приборы друг у друга;
c) придаете важное значение этой «мелочи»?
11. Каково ваше отношение к поставщикам:
a) безразлично, кто поставщик, были бы поставки в срок;
b) вы готовы помогать поставщикам в совершенствовании продукции;
c) вы изучаете результаты применения этой продукции в ваших изделиях?
12. Считаете ли вы, что продукция:
a) прекрасно расходится сама;
b) может быть успешно реализована при минимальных усилиях сбытовиков;
c) нуждается в рекламе?
13. Каково ваше отношение к профессиональным семинарам и конференциям:
a) видите в них прекрасную возможность завязать новые контакты;
b) считаете, что они помогают узнать новости из вашей области деятельности;
c) считаете их потерей времени?
14. Что, по вашему мнению, имеет наибольшее значение для укрепления доброго имени вашего предприятия:
a) хорошие служебные и человеческие отношения в коллективе;
b) четкая работа отдела пропаганды и рекламы;
c) высокое качество продукции?
Вариант третий. Для директоров и их заместителей.
Подчеркните ответ.
1. Когда вы отправляетесь в длительную служебную командировку на предприятии:
a) каждый делает, что хочет;
b) через месяц начинает падать производительность;
c) дела идут нормально, но угроза «сбоя» висит в воздухе?
2. Вы считаете своих заместителей:
a) ближайшими сотрудниками, которые вместе с вами правят этим «кораблем»;
b) не вредными, а порой и полезными сотрудниками;
c) тайными соперниками, с которыми надо постоянно бороться?
3. Принимая срочные задания потребителей, вы:
a) ожидаете объективных трудностей;
b) готовы справляться с любыми трудностями;
c) уверены, что нет такой ситуации, из которой не было бы выхода?
4. Основой вашей руководящей деятельности вы считаете:
a) оперативное разрешение возникающих проблем;
b) концептуальный подход к управлению;
c) координацию плановых заданий и оперативное решение возникающих при выполнении их проблем?
5. Вы собираете различные совещания:
a) чтобы найти альтернативные пути решения проблем предприятия;
b) чтобы довести до сведения подчиненных свои взгляды;
c) чтобы не нарушить традицию периодической «накачки» подчиненных?
6. Кому, по вашему мнению, должно принадлежать право вознаграждения подчиненных:
a) каждому руководителю подразделения;
b) лишь некоторым нижестоящим руководителям;
c) должно быть только вашей прерогативой?
7. Где расположен ваш личный секретариат:
a) там, где нашлось место;
b) рядом с вашим кабинетом;
c) на том же этаже, где и секретариаты ваших заместителей?
8. Ваш секретариат занимает:
a) более 25 м2;
b) менее 15 м2;
c) около 15 м2.
9. Чему вы отдаете предпочтение, обставляя свой кабинет:
a) книгам;
b) цветам;
c) телевизору?
10. Ваши совещания обычно продолжаются:
a) не более двух часов;
b) не более полутора часов;
c) не более часа?
11. Хорошо ли знаете руководителей предприятий – поставщиков и предприятий-заказчиков:
a) весьма поверхностно;
b) хорошо;
c) лишь по переписке?
12. Отчего, по-вашему, зависят отношения между вашим предприятием и заказчиком:
a) от инициативной политики сбыта и качества вашей продукции;
b) от требований инструкций, принятых много лет назад;
c) от методов планирования?
13. Вы ожидаете от зарубежной командировки…
a) получения информации и установления полезных служебных контактов;
b) возможностей пропагандировать продукцию предприятия;
c) использовать информацию о другой стране и ее рынке?
14. Считаете ли вы рекламу продукции вашего предприятия:
a) неизбежным, хотя и дорогим делом;
b) тем, на чем нельзя экономить;
c) неотъемлемой частью деятельности предприятия?
Ключ
Определите оценку ваших ответов в очках. Просуммировав очки, вы узнаете, к какой из четырех категорий относится ваше предприятие, и правильно ли Вы его оценили.
| Ответ | Вопрос | |||||||||||||
|
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 |
| А | 3 | 1 | 2 | 2 | 1 | 1 | 3 | 3 | 1 | 3 | 2 | 2 | 1 | 3 |
| Б | 1 | 2 | 3 | 3 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 2 | 3 | 1 | 2 | 2 |
| С | 2 | 3 | 1 | 1 | 3 | 3 | 1 | 1 | 3 | 1 | 1 | 3 | 3 | 1 |
Результаты
Менее 20 очков. Вам нечем похвалиться. Ситуация на вашем предприятии очень скверная. Необходимы существенные перемены даже в самой концепции управления производством.
21-28 очков. Ваше предприятие постоянно лихорадит, время работает против вас. Необходимо ускорить анализ сложившегося положения, разработать новую концепцию системы управления и развития предприятия.
29-37 очков. Вы работаете на хорошем предприятии. Но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха вам нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельность Ваших подчиненных. «Почивать на лаврах» для руководства опасно – это может привести к ухудшению ситуации и в вашем подразделении, и в целом на предприятии.
38 и более очков. Вы можете с гордостью говорить, где вы работаете. Ваше предприятие весьма стабильно, слаженно и хорошо управляется. Но это вовсе не означает, что у вас ничего нельзя улучшить. Мы советуем вам время от времени консультироваться у экспертов по организации производства, чтобы сохранить достигнутый уровень.
Глава 2. Формирование миссии и целей организации
· Миссия организации
· Цели организации и их характеристики
· Классификация целей
· Построение «дерева» целей
· Организационные структуры управления и их проектирование
Организация не может успешно существовать в конкурентной деловой среде, если она не имеет определенных ориентиров, указывающих на то, к чему она стремится и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.
Миссия – это предназначение организации, основная цель ее существования. Большинство российских руководителей не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации, считая это ненужным. Однако практика показывает, что организация, где есть ясное представление о цели существования, имеет больше шансов на успех. Миссия влияет на имидж организации, привлекает потребителей, партнеров, акционеров, так как информирует о том, что представляет собой фирма, к чему стремится, чем руководствуется в своей деятельности, какие средства готова использовать. Миссия придает организации определенность и индивидуальность, является основой для выработки целей и стратегий организации, определяет и организационную структуру, так как сотрудники организации должны разделять основную цель, осознавать и вносить вклад в ее достижение, а также разделять ценности и принципы, которые отражаются в миссии. Она предъявляет требования к сотрудникам, позволяет отбирать определенный тип работников, необходимых для организации.
Предприятие разрабатывает миссии в трех вариантах:
-расширенный (философия предприятия для внутреннего пользования);
-сокращенный (для общения с контрагентами);
-лозунговый.
Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, отражающих образ предприятия, его смысл существования в бизнесе.
Миссия содержит следующие компоненты:
1. Продукты (услуги), которые производит фирма (каковы они).
2. Категории целевых потребителей (целевые сегменты).
3. Потребности потребителей, которые удовлетворяет фирма (в чем ценность продукта для потребителя).
4. Целевые рынки (какие географические регионы обслуживаются).
5. Технология (ориентация на новейшие или традиционные технологии).
6. Приоритеты выживания, роста, прибыльности (нацелена компания на выживание и рост или на сокращение).
7. Философия фирмы (важнейшие ценности и устремления).
8. Конкурентные преимущества (отличительные особенности и стратегические преимущества фирмы по сравнению с конкурентами).
9. Публичный имидж (участие в решении неэкономических проблем).
10. Отношение к работникам, занятым в компании (достойная и справедливая компенсация их труда, возможность образования и развития, рассмотрение их как достояния компании).
11. Отношение к акционерам и собственникам (выплата дивидендов).
В сокращенном варианте миссия должна содержать компоненты, касающиеся удовлетворения потребителей и социальной ответственности перед сотрудниками предприятия. Миссия может быть сформулирована в виде девиза или лозунга.
При разработке миссии необходимо:
1) описать базис конкурентоспособности компании;
2) определить конъюнктуру рынка;
3) выяснить наличие способствующих и противодействующих факторов для выбранного вида деятельности со стороны государственных институтов в области политики и экономики.
Наибольшую угрозу для организации представляют экономические и политические факторы, также следует уделять внимание политике конкурентов, которые требуют постоянного внимания со стороны организации.
В то же время особые возможности предприятию дают технологические и рыночные факторы.
При разработке миссии организации учитываются и такие факторы, как:
· история развития организации, ее традиции, достижения и промахи, сложившийся имидж;
· существующий стиль поведения и способ действия акционеров и руководителей;
· ресурсы, то есть все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанная продуктовая марка, уникальные технологии, талант и опыт сотрудников и т.п.;
· окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, которые воздействуют на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий;
· отличительные особенности, которыми обладает организация.
В миссии с учетом этих факторов отражаются направления деятельности организации. В ней констатируется ответственность организации перед всеми группами влияния. Она определяет четким образом общую цель организации, которая в дальнейшем может быть конкретизирована на отдельные цели и задачи.
Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что из себя представляет организация, к чему она стремится, каковы ее философия и имидж. Далее, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа, вырабатывая некоторые общие линии поведения сотрудников, определенный климат внутри организации, способствуя эффективному использованию факторов организационной культуры. И, наконец, миссия является базой для установления целей организации и выбора стратегий их достижения.
Миссия не содержит конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки следует сделать организации. Это определяется при формулировании целей организации.
Цели – это конкретизация миссии организации в форме, доступной при управлении процессом их реализации.
Под целями понимают желаемый результат деятельности организации, к которому следует стремиться. Обобщенная цель развертывается в цели, выражающие конкретные состояния организации, которых она стремится достичь к определенному моменту времени.
Организации существуют для достижения определенных целей, на управляющую систему возлагается ответственность за эффективное использование ресурсов для достижения этих целей. Цели дают организации направление движения, они должны разрабатываться и реализовываться во всех сферах деятельности организации.
Цели становятся инструментом управления, когда они определены и сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению.
Цели должны обладать рядом характеристик. Они должны быть:
1. Корректными и измеримыми – создается четкая база отсчета для последующих решений и оценки хода работ (объемы реализации, загрузка производственных мощностей, текучесть кадров).
2. Ориентированными во времени (долгосрочные – от года до пяти; краткосрочные – в пределах года).
3. Достижимыми (чтобы мотивировать действия сотрудников в правильном направлении).
4. Формулируемыми и формализуемыми (это усиливает их воздействие и повышает обязательства сотрудников).
5. Совместимыми во избежание конфликтов.
6. Доступными для проверки и корректировки, так как постоянно меняется окружающая среда.
7. Связанными с системой вознаграждений.
8. Согласованными по горизонтали (между подразделениями на одном уровне) и по вертикали (между уровнями управления). Для этого строят «дерево целей».
9. Успех зависит от того, в какой степени высшее руководство участвует в формулировании целей.
Для эффективности выполнения целей должна быть создана система обратной связи – своевременное информирование людей о ходе выполнения работ по достижению целей.
Перечень областей, в которых руководство должно определить цели для коммерческой организации (профессор Райа):
1. Прибыльность.
2. Рынки (объем продаж, доля рынка).
3. Продукция (ассортимент, объем брака).
4. Финансы (задолженность, оборотный и акционерный капитал).
5. Производственные мощности.
6. Производительность.
7. Инновации.
8. Организация (филиалы, реорганизация, ликвидация).
9. Человеческие ресурсы (принятие, обучение, текучесть).
10. Социальная ответственность (экология, безработица).
Классификация целей позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, наработанные для разных групп целей. Один из возможных вариантов классификации целей представлен в таблице 3.
Таблица 3
Классификация целей
| Критерии классификации | Группы целей |
| Период установления | Стратегические, тактические, оперативные |
| Содержание | Экономические, организационные, технические, социальные, политические, научные |
| Функциональная структура | Маркетинговые, инновационные, кадровые, производственные, финансовые, административные |
| Среда | Внешняя, внутренняя |
| Измеримость | Количественные, качественные |
| Иерархия | Организации, подразделений |
| Повторяемость | Постоянные, разовые |
Процесс управления организацией по целям осуществляется в несколько этапов (Рис. 5).
| Разработка долгосрочных целей организации (стратегическое планирование) |
| Доведение выбранных целей до подразделений |
| Оценка действующей организационной структуры управления |
| Разработка целей структурных подразделений |
| Реализация целей |
| Доведение целей до каждого конкретного исполнителя |
| Оценка достигнутых результатов |
| Корректировка целей |
Рис. 5. Этапы процесса управления по целям
Формирование целей функционирования организации осуществляется по следующим этапам:
1. Определение качественных целей, которое осуществляется в две стадии. Вначале формируются качественные цели функционирования организации, вытекающие из Положения данной организации, регламентирующего ее деятельность, затем выбираются качественные характеристики цели. Формулировка цели должна быть предельно четкой.
2. Ранжирование качественных целей функционирования организации осуществляется для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Проблема ранжирования целей должна быть решена достаточно корректно и требует применения наиболее объективных методов (метод экспертных оценок).
3. Построение дерева целей осуществляется для формализованного отображения процесса распределения целей по уровням управления. Посредством дерева целей описывается их состав, взаимосвязь, упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:
- общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;
- при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из условия: реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;
- при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
- подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимые друг из друга;
- фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.
В качестве примера можно рассмотреть следующий фрагмент дерева целей (Рис.6).
4. Построение количественных целей. Наиболее важный этап для управления, т.к. количественные цели определяют выбор методов управления организацией и ориентируют организацию на достижение определенных показателей и являются конкретизацией качественных целей.
5. Оценка степени достижения целей заключается в необходимости фиксации состояния объекта управления и принятии корректирующих управленческих решений на основе учета анализа внешней и внутренней среды для приближения достижения выбранных целей организации.
| Цель 1 Глобальная цель организации |
| Цель 1.1 |
| Цель 1.2 |
| Цель1.1.2.1 |
| Цель 1.1.2 |
| Цель 1.1.1 |
| Цель 1.1.1.1 |
| Цель 1.2.1.1 |
| Цели 1 уровня |
| Цели 2 уровня |
| Цели 3 уровня |
Рис. 6. Фрагмент дерева целей
Главной исходной базой для формирования целей организации являются маркетинг и нововведения. Именно в данных областях находятся те ценности предприятия, за которые готов платить потребитель. В других областях деятельности – производстве, кадрах и других – цели представляют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможность организации удовлетворять запросы потребителей и осуществлять нововведения (инновации).
Главная задача, которая должна быть решена на основе формирования целей организации, заключается в создании такой организационной структуры управления, при которой затраты на основную деятельность, в том числе на изготовление новой продукции, внедрение новых процессов, давали бы максимум эффективности при тех ресурсах, которыми она располагает. Отсюда вытекают и направления стратегии развития организации и ее тактические задачи.
Многолетняя практика и научные исследования, как в нашей стране, так и за рубежом выработали ряд типовых общепринятых форм построения хозяйственных организаций. Производственные особенности, различная степень интеграции и дифференциации деятельности каждой из них позволили выделить: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную структуры аппарата управления.
Линейная структура.При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой только через него. При такой организации управления, когда один руководитель отвечает за весь объем деятельности и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника, в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис.7). Доминирующим принципом построения линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения.
| Руководитель организации |
| Руководитель подразделения |
| Исполнители подразделения 1 |
| Исполнители подразделения 2 |
| Руководитель подразделения |
| Исполнители подразделения 3 |
| Руководитель подразделения |
Рис. 7.Линейная структура управления
Вместе с тем здесь есть и определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения комплекса работ по управлению производством. В условиях современного уровня развития производительных сил, масштабов производства и высокой технической оснащенности эта задача становится все труднее: увеличиваются число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяться не может, так как она приспособлена лишь к решению оперативных текущих задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями функционирования. Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии, т.е. функциональной структуры управления.
Функциональная структура.В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (рис.8.) Это создает условия для формирования аппаратов специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами и создает возможность для специализации подразделений по выполнению работ, единых по содержанию и технологии, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.
| Руководитель организации |
| Функциональный руководитель 2 |
| Функциональный руководитель 1 |
| Функциональный руководитель 3 |
| 1 |
| 2 |
| 34 |
| 55 |
| 66 |
| 77 |
| 99 |
Рис. 8.Функциональная структура управления
Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков:
• принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе;
• построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Отсюда - ослабление горизонтальных связей и необходимость контролирующего и интегрирующего органа. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.
Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и Помощи функциональных служб (рис. 9).
Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия.
| Руководитель организации |
| Штаб по функции 2 |
| Руководитель подразделения 2 |
| Штаб по функции 1 |
| Руководитель подразделения 1 |
Рис. 9. Линейно-функциональная структура управления
Это объясняется тем, что линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, к умелому доведению своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления.
Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры: отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений, что вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.
Программно-целевые структуры. Многочисленные поиски новых методов обоснования управленческих решений, оценки достигнутых результатов, более эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель.
Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются коллективы работников, каждый из которых занимается решением определенного вида проблем (проектов), возникающих перед предприятием и имеющих различную целевую направленность. Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов на решении конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема на предприятиях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроении и т.д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она не применима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.
Для тех организаций, где производство продукции осуществляется в широком диапазоне выпускаемой номенклатуры, может быть рекомендована новая форма — «внедрение нововведений». Сущность ее заключается в том, что планирование и введение различных новшеств в технологию разработки принципиально новых видов изделий, а также их реализация полностью возлагаются на группу нововведений. Такая организация работы позволяет руководителям функциональных подразделений сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но имеющих, однако, большой удельный вес в годовой производственной программе. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении. Тем не менее, не исключена возможность дублирования функций в неско л ькихгруппах. Внедрение нововведений требует также четкой системы связей между группами и внешней средой, в пролом случае работа организации не достигнет научного уровня эффективности.
Матричная структура.Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию матричной структуры. При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется в матричной структуре, поскольку параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных Эти проектные группы формируются из специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения, которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.
По сравнению с проектным методом эта форма более прогрессивна. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей ее механизма функционирования. Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные с перспективным использованием специалистов в данной организации, частичным дублированием функций, нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями. Полому переход к матричной структуре управления рекомендуется в любом случае, когда в рамках существующих структур невозможно решать поставленные задачи.
Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре необходимо все же их непосредственное сотрудничество с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений на основе высокой профессиональной ориентации и т.д. Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Консультативные совещания между ними, проводимые регулярно, делают необходимым Создание специального штаба-координатора на среднем уровне, Который смог бы обеспечивать руководителей проектов необходимой информацией, осуществлять анализ организационно-технических решений, фиксировать сроки выполнения программы и т.д. Такая форма организации управления называется матрично-штабной структурой управления. Отличительная особенность ее в том, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.
Исследование существующих форм организационного построения предприятий показывает, что каждому из них свойственно различное соотношение централизации и децентрализации полномочий и ответственности в системе управления. Иначе говоря, такое исследование позволяет выяснить, в какой степени соблюдается единство научных принципов, лежащих в основе создания той или иной структуры управления. Это необходимо для того, чтобы выбрать в качестве базовой такую форму организации управления, которая может быть максимально приближена к современному производству, и на этой основе вести дальнейшую разработку методологии проектирования либо совершенствования организационных структур.
Наглядное представление наиболее рациональной структуры управления, отвечающей требованиям научного и технического развития, дает табл. 4, отражающая зависимость между характеристиками управляющей системы и формой ее построения.
Таблица 4
Сравнительная характеристика организационных структур управления
| Характеристика структуры | Линейная | Линейно - функциональная | Матричная или матрично-штабная |
| Принцип единоначалия | Соблюдается в наибольшей степени | Соблюдается | Соблюдается не полностью |
| Квалификационные требования к руководителю | Самые высокие | Менее высокие, чем в линейной структуре | Менее высокие, чем в линейно- функциональной структуре |
| Число уровней в иерархии | Самое высокое | Высокое | Менее высокое, чем в линейно-функциональной структуре |
| Функциональная направленность | Сильная | Сильная, но более разнообразная, чем в линейной структуре | Более разнообразная, чем в линейно-функциональной структуре - |
| Адаптивность в связи с изменением цели | Отсутствует | Слабая | Адаптивность возможна согласно целевым функциям |
| Специализация | Отсутствует | Большая функциональная | Большая |
| Вертикальные связи | Сильные (соподчиненные) | Менее сильные, чем в линейной структуре | Менее сильные, чем в линейно-функциональной структуре |
| Горизонтальные связи | Неформальные | Сильные, но формально лишь целеустремленные | |
| Ориентация на продукт | Отсутствует | Слабая | Сильная |
| Ориентация на социальный результат | Слабая | Слабая, но сильнее, чем в линейной структуре | Зависит от приоритетности управления |
Обобщая требования, которые предъявляются к современным структурам управления организациями, следует отметить, что методика проектирования структур, с одной стороны, должна основываться на научных принципах управления, с другой — учитывать личные качества и опыт руководителей, хорошо знающих возможности организации и те требования, которые регламентируют деятельность каждого из подразделений.
Задача организационного проектирования заключается в создании такой структуры, которая наиболее полно отражает цели и задачи организации. То есть, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволила организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих собственных целей.
Организационное проектирование представляет собой моделирование системы управления предприятием осуществляемое перед его строительством либо накануне значительных преобразований.
Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде схемы, представленной на рис.10.
| Фиксация состава и численности элементов системы |
| Выбор конфигурации элементов системы в пространстве |
| Проектирование структуры системы |
| Разработка регламента процессов, происходящих в системе |
| Фиксация информационных взаимосвязей элементов системы |
| Проектирование технологии управленческих процессов |
Рис.10.. Схема процесса организационного проектирования системы управления
Основные проблемы, возникающие при организационном проектировании:
1) установление правильных взаимоотношений между отельными подразделениями, что связано с определением целей условий работы и стимулирований;
2) распределение ответственности между руководителями;
3) выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
4) организации информационных потоков;
5) выбор соответствующих технических средств.
Организационные структуры управления различных организаций отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями;
• размерами предприятия (малые, средние, крупные);
• профилем предприятия (например, специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатурой изделий);
• характером выпускаемой продукции и технологией ее производства;
• сферой деятельности предприятия (ориентация ни местный рынок, национальный или внешний);
• характером монополистического объединения (концерн, финансовая группа).
Сложность организационного проектирования обуславливается еще и тем, что структура предприятия не является застывшей. Изменения во внешней среде организации требуют и изменений о ее структуре, постоянном ее совершенствовании.
При проектировании организационной структуры независимо от ее типа необходимо соблюдать следующие принципы:
— адекватность — постоянное соответствие оргструктуры параметрам производственной системы;
— адаптивность — способность оргструктуры приспосабливаться к изменениям в субъекте управления;
— гибкость и динамизм способность оргструктуры чутко реагировать не прогрессивные изменения в субъекте управления;
—специализации — замкнутость структурных подразделений, ограничения и конкретизация сферы деятельности каждого эвена;
—пропорциональности — соответствие численности работников управления их функциям объему информации, которая перерабатывается;
— целесообразность количества управленческих звеньев, максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
|
|
