2020-06-29
227
1. Дайте определение понятию «управленческое решение»
2. Чем вызывается необходимость принятия решений?
3.Назовите основные виды управленческих решений?
4. Назовите основные аспекты сущности управленческого решения?
5. Что понимается под «качеством» управленческого решения?
6. Какие требования предъявляются к управленческим решениям?
7. Что называется процессом принятия решений, и каковы его основные этапы?
8. Дайте понятие проблемы.
9. Что понимается под критериями выбора?
10.В чем состоит сущность методики оптимального распределения решений по уровням системы управления?
11. Для чего необходима стадия контроля и оценки результатов решения?
12. Назовите основные процедуры механизма реализации решений?
13. Какими факторами определяется эффективность управленческого решения?
14.Что является критерием эффективности решения?
ТЕСТЫ
1. Что такое управленческое решение?
a) любой результат мыслительной деятельности человека;
b) действия руководителя в рамках своих функций;
|
|
|
c) распоряжение руководителя, поддержанное коллективом.
2. Изложите основное требование к УР:
a) должно соответствовать действующему законодательству и уставным документам организации;
b) иметь четкую целевую направленность;
c) иметь параметры для внешнего и внутреннего контроля.
3. Перечислите основные элементы обобщенной схемы процесса РУР.
a) цель, ситуация, проблема, решение;
b) глобальная цель, технократическая цель и социальная цель;
c) разработка решения, согласование решения и утверждение решения.
4. Что такое «проблемная ситуация»?
a) реальное положение дел относительно провозглашенной цели;
b) сочетание условий и обстоятельств, создающих реальное противоречие и требующих своего разрешения;
c) набор возмущающих воздействий, которые мешают организации продвигаться к намеченным целям.
5. Каковы условия завершения цикла РУР?
a) достижение проблемой приемлемого для руководителя значения;
b) достижение принятой цели;
c) выполнение всего комплекса разработанных решений.
6. Назовите основные задачи механизма реализации управленческих решений:
a) разработка программы реализации и контроль ее исполнения;
b) оценка результатов;
c) разбор проблемной ситуации.
7. Управленческие решения по степени повторяемости проблемыделятся на:
a) запрограммированные;
b) стратегические;
c) незапрограммированные;
d) однокритериальные.
8. Какими факторами обеспечивается научная обоснованность УР:
a) учетом требований объективных экономических законов;
b) коллегиальностью принятия решения;
c) наличием полной достоверной и научно обработанной информации.
|
|
|
9. Перечислите варианты коммуникаций между управляющей и управляемой системами при РУР:
a) взаимодействие и противодействие;
b) управление и подчинение;
c) совместная и индивидуальная деятельность.
10. Какая из причин наиболее часто приводит к возникновению неопределенности при РУР в организации?
a) отсутствие полной и достоверной информации;
b) плохое настроение руководителя при разработке УР;
c) поломка компьютера.
11. Какие из перечисленных элементов в большей степени влияют на качество УР?
a) процесс разработки УР;
b) информация;
c) управленческая технология.
Деловые игры
1. Процесс принятия управленческого решения
Цели и задачи деловой игры
Обычно работник аппарата управления, в том числе коммерческой фирмы, столкнувшись с проблемой, стремится немедленно решить. Однако отсутствие опыта и практики систематического анализа управленческих проблем приводит к тому, что решение принимается на основе внешних, поверхностных, а иногда и неправильных сведений.
В этом случае вне поля зрения управленческого работника остаются действительно важные признаки, по которым могут быть обнаружены истоки проблемы, ее причинно-следственные связи и характеристики. Главная задача - обнаружить противоречие и найти оптимальный путь решения конфликта.
Решение проблемы:
1) не может противоречить юридическим нормам функционирования коммерческой фирмы, в том числе международным;
2) должно быть нравственным, соответствовать морали;
3) должно учитывать внутренние и внешнеэкономические интересы российского государства;
4) должно соответствовать корпоративным интересам коллектива;
5) не должно подрывать авторитет руководителей фирмы.
Сценарий и порядок проведения деловой игры
1.Составить перечень наиболее важных управленческих проблем в коммерческой деятельности, которые могут быть решены в условиях расширения демократии и плюрализма.
2. Подготовить и оформить управленческое решение по ликвидации одной из наиболее важных проблем.
1-й этап игры 10-15 мин: введение в изучаемую управленческую проблему.
Преподаватель обосновывает актуальность решения поставленной проблемы. Обращает внимание студентов на экономическое значение результата: указывает на связь этой проблемы с различными аспектами работы фирмы и самих студентов; приводит опыт решения аналогичных проблем в других фирмах, в том числе зарубежных (2-й этап, 3-5 мин).
Постановка управленческой проблемы
Преподаватель предлагает перечень наиболее серьезных коммерческих проблем в масштабе фирмы. При этом объясняет их возникновение, источник, показывает негативные последствия и предлагает наиболее выразительные пути их решения.
Чрезвычайно важно вооружить каждого студента правильным пониманием источника и существа коммерческой проблемы.
Затем учебные группы студентов делятся на три подгруппы.
1. Руководство фирмы.
2. Руководство структурных подразделений.
3. Специалисты, подготавливающие проект данного решения.
Назначается арбитраж (2-3 человека) для решения спорных вопросов, возникающих в работе подгруппы.
Назначается комиссия (3-5 человек) из числа присутствующих студентов для подведения итогов по разбору конкретной проблемы и выработки управленческого решения.
Каждая подгруппа студентов:
1) вникает в проблему, формирует и обосновывает свои проекты решений, осуществляет их публичную защиту;
2) анализирует и ищет решения в границах конкретного коллектива (отдела, службы) фирмы.
Преподаватель устанавливает время самостоятельной работы. Режим свободный, студенты не должны ориентироваться на звонки. В процессе работы над проблемой они могут выходить из аудитории. Группа по своему желанию может в полном составе перейти в другое помещение и там продолжать работу (3-й этап, 20-30 мин).
|
|
|
Групповая работа над проблемой
Преподаватель наблюдает за работой подгрупп, отвечает на возникающие вопросы, напоминает о необходимости уложиться в отведенное время. Ведущий ориентирует на то, что решение должно опираться на существующие правовые и нормативные акты.
Для цели 1. Каждая подгруппа выдвигает 2-3 наиболее важные коммерческие проблемы и записывает их на доске.
Для цели 2. Каждая подгруппа готовит 2-3 варианта управленческого решения и записывает их на доске (4-й этап, 20-25 мин).
Групповые дискуссии
Представители подгрупп поочередно выступают с сообщением о результатах работы: излагают общее мнение о проблеме, отвечают на поставленные вопросы, обосновывают предлагаемую альтернативу управленческого решения.
План выступления руководителя подгрупп:
1. Причины и источники возникновения проблемы.
2. Аспекты рыночных отношений, которые затрагивает данная проблема.
3. Противоречия, лежащие в основе проблемы, "питательная" среда, условия возникновения.
4. Экономические потери фирмы в связи с возникшей проблемой.
5. Привлекательность, выгодность, полезность предлагаемой подгруппой альтернативы решения.
6. Достоинства и недостатки вариантов, предлагаемых другими подгруппами.
После выступления представителей подгрупп начинается общая дискуссия, в ходе которой:
• обсуждаются точки зрения и варианты управленческого решения проблемы;
• оцениваются полученные результаты;
• формируется единый подход к подобного рода проблемам;
• выбираются наилучшие для данной коммерческой проблемы управленческие решения;
• осуществляется арбитраж (5-й этап, 15-20 мин).
Итоговая беседа
Ранее назначенная комиссия:
1) выделяет общий положительный результат коллективной работы над проблемой;
2) обращает внимание на особые позиции, занятые учебными подгруппами;
3) сопоставляет позиции подгрупп с реально сложившейся практикой на российском рынке;
|
|
|
4) выделяет правильные и ошибочные управленческие решения;
5) обосновывает оптимальный подход к подобным проблемам;
6) очерчивает круг знаний и навыков, необходимых для решения, рекомендует специальную литературу (6-й этап, 5-10 мин).
Алгоритм проведения деловой игры
| Критерии решения проблемы (2-3 мин) |
| Цели и задачи проведения игры (5-10 мин) |
| Процесс решения проблемы Введение в проблему Постановка роблемы(10-15 мин) (3-5 мин) |
| Деление учебной группы 1-я подгруппа 2-я подгруппа 3-я подгруппа Руководство фирмы Руководители отделов (служб) Специалисты |
| Арбитраж (2-3 чел.) |
| Комиссия (3-5 чел.) |
| Работа подгруппы над решением проблемы (20-30 мин) |
| Групповая дискуссия (20-25 мин) |
| Выступление представителей подгрупп (7-10 чел.) |
| Общая дискуссия (7-10 мин) |
| Выступление арбитража (15-20 мин) |
| Заключение (5-10 мин) |
| Итоговая беседа: высказывание комиссии (15-20 мин) |
Подведение итогов деловой игры
Как правило, заключительные беседы должны опираться на заранее разработанный "ключ" - оптимальный вариант решения проблемы.
2. Организация принятий управленческих решений
Обычно руководитель фирмы, столкнувшись с проблемой, стремится немедленно ее решить. Однако отсутствие опыта и практики систематического анализа управленческих ситуаций приводит к тому, что решение принимается на основе внешних, поверхностных, а иногда и непроверенных сведений и различных статистических данных о составе и движении кадров. В этом случае вне поля зрения кадрового работника остаются:
• специфические признаки, по которым могут быть обнаружены
истоки управленческой ситуации;
• причинно-следственные связи и характерные свойства ситуации.
Решение конкретной ситуации требует от студентов умения выйти за границы узких интересов, мобилизовать знания из различных изучаемых дисциплин, применить свой практический опыт.
Решение ситуации:
1) не может противоречить юридическим нормам, в том числе
действующим;
2) должно быть нравственным, соответствовать морали общества;
3) должно учитывать социально-экономические и производственные интересы коллектива;
4) не должно подрывать авторитет коллектива фирмы и ее руководства.
Цели и задачи деловой игры
1. Составить перечень наиболее важных управленческих ситуаций, которые могут быть решены в условиях рыночных отношений.
2. Подготовить и оформить управленческое решение по ликвидации одной из перечня ситуации.
Порядок проведения деловой игры
1.Введение в изучаемую ситуацию (10-15 мин)
Обосновывается актуальность проблемы управления в условиях рыночных отношений. Преподаватель, проводящий занятие, раскрывает сложность проблемы, указывает ее на связь с различными социальными и производственными аспектами, показывает опыт решения аналогичных ситуаций в других фирмах.
2.Постановка проблемы (3-5 мин)
Учебная группа делится на 3 подгруппы: руководство фирмы; руководство структурного подразделения; службу кадров фирмы, подготавливающих данное решение.
Назначаются арбитры (2-3 чел.) для решения спорных вопросов. Выбирается комиссия для подведения итогов по разбору конкретной ситуации и выработке управленческого решения.
Задачи учебной подгруппы:
1) изучить управленческую ситуацию, сформулировать и обосновать свои решения, публично защитить их;
2) найти решения в границах конкретного коллектива фирмы (структурного подразделения);
3) самостоятельная работа слушателей происходит в свободном режиме.
3. Групповая работа над ситуацией (20 мин) Преподаватель отвечает на вопросы, следит за соблюдением регламента.
Сценарий деловой игры
Задание 1
Каждая подгруппа выдвигает 2-3 наиболее важные ситуации в сфере управленческой кадровой деятельности и записывает их на доске (листе бумаги).
Задание 2
Каждая подгруппа готовит 2-3 альтернативных решения ситуаций и записывает их на доске (листе бумаги).
4.Групповая дискуссия (20-25 мин)
Каждая подгруппа со своих позиций рассматривает управленческие ситуации (альтернативы), отвечает на вопросы, обосновывает конкретные предложения (решения).
План выступления подгруппы
Причины и источники возникновения ситуации.
Аспекты профессиональной деятельности работника, которые затрагивает ситуация.
Противоречие, лежащее в основе ситуации, когда и как оно возникло, "питательная среда", условия возникновения.
Потери (социальные, производственные), которые несет коллектив фирмы в связи с возникшей ситуацией.
Привлекательность, выгодность, полезность предлагаемой группой альтернатив решения управленческой ситуации.
Достоинства и недостатки вариантов, предложенных другими подгруппами.
5. После выступления подгрупп начинается общая дискуссия в
форме производственного совещания (собрания) коллектива (отде
ла кадров) фирмы, где:
• обсуждаются точки зрения и альтернативы;
• оцениваются результаты, дается их анализ;
• формируется единый подход к решению;
• выбирается наилучший вариант решения ситуации, арбитрами выступают все присутствующие.
Подведение итогов деловой игры (не более 15 мин)
6. Заключение экспертной комиссии
Выделяется общий положительный результат работы над ситуацией; освещаются позиции, занятые подгруппами; эти позиции сопоставляются с реальной практикой управления фирмой (компанией); анализируются правильные и ошибочные решения; обосновывается оптимальный подход к подобным ситуациям; очерчивается круг знаний и навыков, необходимых для решения аналогичных ситуаций, рекомендуется литература.
Глава 6. Реинжиниринг бизнес-процессов
· Понятие бизнес - плана
· Понятие и классификация бизнес - процессов
· Понятие и основные характеристики реинжиниринга
· Базовые категории и принципы реинжиниринга
· Участники и инструменты реинжиниринга
· Основные этапы реинжиниринга
Бизнес-план — документ, вырабатываемый новой или действующей фирмой, компанией, в котором систематизируются основные аспекты намеченного коммерческого мероприятия.
Бизнес-план помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:
1. определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
2. сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегии и тактики их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию каждой стратегии;
3. выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предлагаться фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;
4. оценить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;
5. определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и т.п.;
6. оценить материальное и финансовое положение фирмы и соответствие финансовых и материальных ресурсов достижению поставленных целей;
7. предусмотреть трудности и «подводные камни», которые могут помешать выполнению бизнес-плана.
Бизнес – план это официальный документ, разрабатываемый в основном при планировании инвестиций. Следует выделить 4стадии:
прединвестиционная, инвестиционная, эксплуатационная, ликвидационная.
Прединвестиционная стадия включает следующие виды деятельности: исследование рынков сбыта готовой продукции и их сегментов; выявление возможных постановщиков оборудования и технологий, а также сырья, материала и комплектующих изделий; подготовка исходных данных, необходимым для выполнения финансово-экономических расчетов и проектов; определение источников финансирования проекта; поиск инвесторов.
Ключевым моментом разработки любого инвестиционного проекта является исследование рынка, что позволяет принять решение о целесообразности производства конкретного вида продукции (услуги) или увеличения объемов ее выпуска. Параллельно проводятся исследования по выбору технологий и оборудования, способных обеспечить выпуск конкурентоспособной продукции. С учетом результатов маркетинговых исследований и предварительной выработки стратегии по применению технологий и оборудования осуществляется расчет объемов производства и продаж будущей продукции, затрат на ее выпуск и реализацию, определение объема инвестиций и выработка стратегии маркетинга, прогнозируются альтернативные варианты реализации инвестиционного проекта, производится оценка их эффективности и степени риска с применением методов имитационного моделирования.
Инвестиционная стадия включает в себя инженерно-строительное и технологическое проектирование, строительство, приобретение оборудования и ввод проектируемого объекта в эксплуатацию.
Эксплуатационная стадия предусматривает функционирование объекта проекта, выполнение работ по модернизации, расширению, финансово-экономическому и экологическому оздоровления объекта, замену оборудования.
На ликвидационной стадии осуществляется ликвидация или консервация объекта.
Источниками финансирования разработки бизнес-плана служат:
собственные средства организаций;
внебюджетные фонды министерств, других органов государственного управления, объединений, подчиненных Правительству (если положением о соответствующем фонде предусмотрено его использование на подобные цели); средства потенциальных инвесторов.
Бизнес-план является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Он описывает процесс функционирования предприятия, показывает, каким образом его руководители собираются достичь своих целей и задач. Хорошо разработанный бизнес-план помогает предприятию расти, завоевывать новые позиции на рынке, где оно функционирует, составлять перспективные планы своего развития, концепции производства новых товаров и услуг и выбирать рациональные способы их реализации, то есть в нем описываются основные аспекты будущего предприятия, с достаточной полнотой анализируются проблемы, с которыми оно столкнется (или не исключено, что столкнется) и самыми современными методами определяются способы решения этих проблем.
Бизнес-план является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри предприятия, так и изменениями на рынке, где действует предприятие, и в экономике в целом. Бизнес-план увязывает внутрифирменный и макроэкономический анализ, проводимые специализированными научными организациями.
В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности предприятия (продукта или услуги) на определенном рынке в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:
- конкретный проект производства определенного товара (услуг) - создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т.д.);
- всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности, целью которого является выделение его слабых и сильных сторон, специфики и отличий от других аналогичных предприятий;
- изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.
В бизнес-плане обосновываются:
- общие и специфические детали функционирования предприятия в условиях конкретного рынка;
- выбор стратегии и тактики (методов) конкуренции;
- оценка финансовых, материальных, трудовых ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия.
Бизнес-план дает объективное представление о стратегии и тактике развития производства и организации производственной деятельности, способах продвижения товара на рынок, прогнозирует цены, будущую прибыль, основные финансово-экономические результаты деятельности предприятия и вместе с тем определяет так называемые зоны риска, предлагает пути снижения этих рисков или по крайней мере их влияние на будущую прибыль.
Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных видов деятельности, в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в выходы, результаты процесса, представляющие ценность для потребителей (Рис.22).
| Выработка стратегии |
| Разработка нового товара |
| Выполнение заказов |
| Типичные для реинжиниринга бизнес-процессы в организациях |
Рис. 22.Типичные бизнес-процессы, проектируемые и совершенствуемые в ходе реинжиниринговой деятельности
Классификация бизнес процессов представлена на рисунке 23.
| Производственные |
| Бизнес-процессы |
| Обеспечивающие бизнес-процессы |
| Планирование и управление |
| Ресурсные |
| Преобразования |
| Управленческие |
Рис.23. Классификация бизнес-процессов
Эффективность бизнес процессов зависит от ряда показателей (рис. 24).
| Количество продукции заданного качества, оплаченное за определенное время |
| Численность потребителей продукции |
| Количество типовых операций по производству продукции заопределенное время |
| Издержки производства продукции |
| Длительность выполнения типовых операций |
| Капиталовложения в производство продукции |
| Показатели эффективности бизнес-процессов |
Рис.24. Показатели эффективности бизнес-процессов
Направления улучшения управления бизнес процессами показаны на рисунке 25.
| Упрощение бизнес- выполнения действийпроцессов путем замены последовательногопараллельным |
| Обобщение и систематизация информации, собираемой в критических точках |
| Придание бизнес-процессам наименований, отражающих их исходное и конечное состояние(разработка продукта, продажи, выполнение заказов, обслуживание) |
| Объединение информационных ресурсов структурных подразделений и создание интегрированных информационных систем в реальном масштабе времени |
| Улучшение управления бизнес-процессами |
Рис. 25. Улучшение управления бизнес-процессами
Реинжиниринг – это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование организации и ее важнейших процессов.
Основополагающей целью реинжиниринга бизнес-процессов (РБП) является гибкое и оперативное приспособление к ожидаемым сдвигам в запросах потребителей, соответствующее изменение стратегии, технологии, организации производства и управления на основе эффективной компьютеризации.
Результатом реинжиниринга является улучшение важнейших количественно измеряемых показателей.
Реинжиниринг бывает успешным, только если он находится в тесной связи с организационным развитием организации.
По степени воздействия на организационную структуру различают эволюционный и революционный реинжиниринг бизнес-процессов.
При эволюционном оптимизируется внутренняя интеграция различных бизнес-процессов, но не вносятся существенные изменения в функционирование организации.
При революционном реинжиниринге перепроектируются все бизнес-процессы, и происходит переориентация организации на новый вид бизнеса.
При реинжиниринге осуществляется либо перепроектирование, либо совершенствование бизнес- процессов (Табл.12)
Таблица 12
| Вид реинжиниринга | Ситуация для применения |
| Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес- процессов) | Состояние глубокого кризиса (потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.) |
| Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов) | Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов |
В общем виде реинжиниринг решает следующие задачи:
• способствует созданию сети связей для чрезвычайных условий (поскольку развивает горизонтальные управленческие связи);
• создает организационные предпосылки для централизации информационных потоков (поскольку способствует получению информации, систематизированной по конкретным процессам);
• содействует разделению функций высшего руководства и созданию сети оперативных групп (поскольку позволяет применить для этих целей технологию работы процессных команд);
• мотивирует творческий подход, анализирует ситуации и коллективную работу (поскольку на основе этих принципов видоизменяются характер работы и роль работников при реинжиниринге);
• позволяет успешно совмещать координацию стратегии из центра и децентрализованное исполнение решений (поскольку опирается на смешанные процессы и матричные структуры управления);
• создает организационные условия реструктуризации предприятия (поскольку увязывает изменения структуры управления с деятельностью процессных команд).
Базовые категории реинжиниринга отражены в таблице 13.
Таблица 13
Базовые категории реинжиниринга
| Деловая процедура | - функция, задача, цепь событий, происходящих в течение определенного времени и обладающих распознаваемым результатом |
| Бизнес -процесс | - горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных |
| Бизнес-система | - связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которого является выпуск продукции в виде товаров, услуг, документов |
К основным принципам реинжиниринга бизнес-процессов относятся:
- концентрация ответственности: несколько рабочих процедур объединяются в одну (горизонтальное сжатие процесса);
- делегирование полномочий в сочетании с самоконтролем: исполнители принимают самостоятельные решения (вертикальное сжатие процесса);
- естественный порядок выполнения процесса, например параллельный, а не последовательный;
- различные варианты исполнения процессов в зависимости от ситуации;
- выполнение работы там, где ее можно сделать наиболее эффективно(вплоть до ее передачи клиенту процесса);
- сокращение объема согласований, проверок и контроля – контроль со стороны менеджеров заменяется по возможности контролем со стороны потребителей данного процесса.
Возможные характеристики процесса реинжиниринга по основным критериям отражены в таблице 14.
Таблица 14
Характеристика реинжиниринга по основным критериям
| Критерии | Реинжиниринг |
| Происхождение метода | Инженерные науки, консультационная практика по менеджменту |
| Основная идея | Радикальное переосмысление и перепроектирование предприятия или производственно-хозяйственных процессов |
| Принципиальная позиция менеджера | Мышление дискретными категориями, четкая постановка вопроса: «Почему нужны перемены?», привлечение к участию убежденных сторонников перемен |
| Характер изменений | Глубокие и всеохватывающие перемены, прерывность процесса,изменения крупными скачками |
| Сроки реализации проектов | Несколько лет с упором на быстрый успех, измеряемый в количественных показателях |
| Объект изменений | Предприятие в целом или ключевые процессы |
| Цели | Значительное и стабильное повышение рентабельности (экономической эффективности) |
| Вид кризиса | Кризис ликвидности, Кризис успеха |
| Стратегия изменений | Стратегия «сверху вниз» |
| Ключевые роли | Лидер, группа реинжиниринга, специалисты |
| Методические аспекты | Реорганизация ключевых процессов в соответствии с принятой рыночной стратегией, адаптация организационных структур и должностных инструкций, изменение ценностных представлений, внедрение современной информационной технологии, развитие персонала и новые методы оплаты труда |
| Сильные стороны | Возможность радикального обновления, шансы на явное повышение рентабельности, быстрота изменений, концептуальное единство мероприятий, значительное расширение компетенции специалистов |
| Слабые стороны | Нестабильность в фазе изменений, Ограничения во времени и действиях в связи с желанием быстро улучшить результаты, Низкая социальная приемлемость |
Особое внимание в методике реинжиниринга уделяется формированию команды и взаимодействию с коллективом организации. Процессные команды замещают старую структуру управления.
В зависимости от выполняемых работ наиболее часто используются 2 типа процессных команд.
1. Команда объединяет совместно работающих людей «разных специальностей» выполняющих рутинную и повторяющуюся работу. В данном случае члены команды объединяются на длительное время.
2. Команда объединяет людей для решения нестандартной и, как правило, сложной задачи. Команды подобного типа создаются на время решения задачи и по завершении проекта расформировываются. Причем один работник может быть одновременно членом нескольких команд, распределяя свое время между несколькими проектами.
Определение участников реинжиниринговой деятельности и выполняемых ими функции являются основой эффективности процесса (Табл. 15).
Таблица 15
Участники реинжиниринговой деятельности и их функции
| Участники | Функции |
| 1.Лидер проекта – один из высших менеджеров фирмы | Возглавляет деятельность реинжиниринга, отвечает за идеологическое обоснование проекта, создает общий дух новаторства и ответственности |
| 2. Управляющий комитет – члены высшего руководства, лидер проекта, менеджеры процессов | Осуществляет наблюдение, согласует цели и стратегии, интересы рабочих команд, разрешает конфликты |
| 3. Менеджеры оперативного руководства | Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд |
| 4. Менеджеры процессов | Разрабатывают методики и инструменты реинжиниринга, проводят обучение, координируют, помогают в формировании команд |
| 5. Рабочие команды – работники фирмы и внешние консультанты и разработчики | Осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу |
Для формирования слаженной работоспособной команды ключевыми моментами являются:
• точное описание основных целей;
• тщательная разработка бюджета;
• идентификация ключевых ролей и фиксация объективных требований к кандидатам;
• тщательный подбор и детальная проверка кандидатов;
• непрерывный мониторинг, умение выявлять и исправлять ошибки.
Для осуществления реинжиниринга используются следующие элементы, показанные на рисунке 26.
| Инструменты реинжиниринга |
| Средства интерактивной графики |
| Имитационное моделирование процессов в реальном времени |
| Моделирование бизнес-процессов с помощью диаграмм |
Рис.26. Инструменты реинжиниринга
Этапы проведения реинжиниринга изображены на рисунке 27.
В общем случае этапы методики РБП включают следующие действия:
1. Разработку проекта и выделение бизнес-процессов. Здесь разрабатывается проект, определяются его цели и задачи, формируется команда по реинжинирингу и определяется подход к реинжинирингу.
2. Документирование бизнес-процессов. На этом этапе выполняется построение графических моделей бизнес-процессов на основе предложенной методики их документирования, хронометрируются составные операции бизнес-процессов.
3. Сравнительный анализ бизнес-процессов (бенчмаркинг). На этом этапе проводится анализ бизнес-процессов с целью сравнения их с бизнес- процессами передовых подразделений организации или организации-конкурента.
| Проблемы (узкие места) |
| Идентификация бизнес-процессов |
| Цепь ранжирования |
| Цепь ранжирования |
| Цепь ранжирования |
| Цепь ранжирования |
| Обратный мониторинг |
| Предложения по реорганизации бизнес-процессов |
| Разработка моделей новой организации бизнес-процессов |
| Модели новой организации бизнес-процессов |
| Реализация проекта |
| Организационно-экономическая система |
| Информационная система |
| Внедрение |
| Функционирующая система бизнес-процессов |
Рис. 27.Этапы реинжиниринга бизнес-процессов
4. Разработку образа будущей организации. Цель этого этапа- сформулировать систему взглядов на новую организацию согласно ее целям и возможностям. В команду по реинжинирингу целесообразно включать субъектов внешней среды.
5. Анализ проблем и перепроектирование бизнес-процессов и технологий. Цель этого этапа - выявление проблемных мест технологических и бизнес процессов.
6. Внедрение новых бизнес-процессов, технологий и оценка результатов. На этом этапе необходимо сопоставить результаты эффективности функционирования бизнес-процессов с заданными в начале реинжиниринга критериями, с учетом затрат по видам функциональной деятельности.
Успех процесса реинжиниринга обусловлен следующими факторами (Рис.28):
| Факторы успеха реинжиниринга |
| Настроенность персонала на на быстрое изменение характера работы (круг работ, ответственность, работа в команде) |
| Стремительность преобразований |
| Формирование у каждого работника единого для всех понимания предпочтительного будущего компании и своего личного вклада в его достижение |
| Создание среды и инфраструктуры для обучения, профессионального роста и развития творческих способностей персонала |
Рис.28.Факторы успеха реинжиниринга
Реинжиниринг в организациях приобретает ярко выраженную антикризисную направленность. Направленность организационных мероприятий при антикризисном управлении совпадает с динамикой изменений, происходящих при реинжиниринге.
При этом необходимо отметить следующее:
• эффективная деятельность процессных команд может обусловить создание новых структурных единиц;
• создание или объединение процессных команд может обусловить дробление или укрупнение предприятия;
• создание процессных команд в новых видах деятельности способствует переходу к дивизиональной модели управления предприятием.
Тем самым реинжиниринг повышает мобильность организации при переходе на антикризисные технологии управления, что особенно важно в современных российских условиях.
