2020-06-29
122
1. Назовите функции, которые выполняют управляющие каждого уровня.
2. Кто относится к верхнему уровню управления?
3. Назовите уровни управления, которые имеют большинство фирм.
4. За что отвечают управляющие верхнего уровня?
5. Кого относят к среднему уровню руководства?
6. Что представляет собой нижний уровень управления?
7. Что такое предпринимательское управление?
8. Каковы три основные подхода к изучению проблемы лидерства?
9. В чем основные различия между руководителями по теории «Х» и по теории «У»?
10. Каковы четыре системы лидерства по Лайкеру?
11. Дайте описание модели руководства Блейка и Мутона. Какой стиль руководства эти исследователи считали самым эффективным?
12. Какое воздействие на стиль руководства имеет изменчивость внешней среды? Покажите на примере российской организации.
13. В чем различие между управлением и лидерством?
14. Как соотносятся между собой власть, влияние и лидерство?
15. Какие требования предъявляются к менеджеру?
16. В чем заключается авторитарный стиль управления?
|
|
|
17. Что характерно для демократического стиля управления?
18. Какие способы могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству?
19. Виды конфликтов и способы их устранения?
20. Виды стрессов и их последствия?
21. Охарактеризуйте понятие «организационная культура».
22. Дайте определение риск-менеджменту.
23. Назовите задачи и функции контроллинга.
24. Охарактеризуйте этапы инновационного процесса.
25. В чем суть финансового менеджмента?
26. Задачи интеграционных и диверсификационных процессов в менеджменте.
ТЕСТЫ
1. Какие типы менеджеров существуют?
a) функциональные;
b) вертикальные;
c) линейные.
2. Основные функции менеджера?
a) организация;
b) планирование;
c) контроль;
d) мотивация;
e) критика.
3. Кто входит в состав управленческих ролей по определению Г. Минцберга?
a) представитель;
b) практик;
c) политик;
d) ведущий переговоры.
4. Как правило, менеджеры верхнего уровня управления вовлечены в планирование:
a) краткосрочное;
b) долгосрочное;
c) мелких задач;
d) технической политики развития отдельных производств.
5. Функциональный руководитель – это тот, кто:
a) контролирует всю деятельность организации;
b) активно участвует в производстве;
c) контролирует определенную сферу деятельности;
d) больше времени проводит в кабинете, чем общается с подчиненными.
6. Что относится к управленческим ролям руководителя по Г. Минцбергу?
a) информационная;
b) принятия решений;
c) производственная;
d) межличностная.
7. Какой межличностный стиль разрешения конфликта предполагает такое поведение, при котором нет необходимости раздражаться?
|
|
|
a) принуждение;
b) компромисс;
c) сглаживание;
d) решение проблем.
8. При каком типе власти исполнитель слепо верит в способности руководителя:
a) законная власть;
b) экспертная власть;
c) харизма;
d) компромисс.
9.Выделяют следующие критерии оценки деятельности менеджера:
a) организационно-экономические;
b) социально-психологические;
c) новаторско-аналитические.
10. Основными типами поведения в конфликтных ситуациях являются:
a) конфронтация;
b) компромисс;
c) сотрудничество;
d) взаимозаменяемость.
ДЕЛОВАЯ ИГРА
Требования к лидеру фирмы
Принимая решение и контролируя работу подчиненных, руководитель действует в соответствии с существующим законодательством и уставом фирмы. Однако каждый руководитель проявляет при этом свою индивидуальность и использует характерные для него способы действий в управленческом процессе, свой стиль руководства. Стиль формируется всей совокупностью социальных и моральных отношений в коллективе, но именно руководитель, на каком бы уровне он ни находился, осуществляет воспитательную работу с подчиненными.
Работа по управлению требует особых свойств: можно быть сильным агитатором и совершенно не пригодным администратором. Чтобы управлять, нужно быть компетентным, нужно до точности знать условия производства, иметь достаточно высокий уровень образования.
Цели и задачи деловой игры
На предварительном этапе игры излагаются:
• принципы подбора, оценки и расстановки кадров;
• способы работы с кадрами, их рационального использования с учетом профессионального уровня, компетентности, личных наклонностей:
• система подготовки и переподготовки кадров.
Преподаватель напоминает студентам о том, какие требования предъявляются к руководителю на современном этапе. Устанавливается, что в рамках проводимой игры эти требования будут рассматриваться без учета должности, места в иерархической системе и профессиональной направленности.
Преподаватель формирует из студентов команды по 4 человека в каждой и организует выборы лидеров в подгруппах.
Отдельно следует остановиться на регламентации игры, времени, выделяемом на те или иные процедуры, а также на выступлениях лидеров. Студенты подробно информируются о системе оценки их работы, применяемых критериях и принципах, способах определения победителей.
Система оценки
Все основные действия (выполняемые работы) команд подлежат оценке. В частности, в ходе игры предусмотрено выставлять следующие баллы командам и их лидерам:
• за подготовку материалов, осуществляемую каждым членом команды самостоятельно, по первоначальному формированию перечня основных требований к руководителю (проставляется самой командой): от 4 баллов за первое место до 1 за последнее;
• за подготовку командой в целом сводных материалов по основным требованиям и защиту своей позиции перед студентами (проставляются командами в зависимости от данного той или иной команде места): от 6 баллов за первое место до 1 за последнее. Баллы получает вся команда и каждый ее член (при третьем месте -4 балла, каждый член команды также получает по 4 балла);
• за интересный нестандартный подход к решению проблемы, многовариантность и многоплановость рассмотрения вопроса. Каждая подгруппа имеет 2 поощрительных балла и может дать оба одной из команд либо по одному баллу двум командам. Эти баллы также распространяются на всех членов команды;
• за интересные по существу вопросы, задававшиеся при обсуждении предложений той или иной команды (подгруппа может дать одному или двум участникам игры (персонально) закрепленные за ней в этих целях два балла);
• за выборы лидера команды. Один балл присуждается персонально избранному лидеру команды;
|
|
|
• за активное участие в игре. Данные баллы выставляются преподавателем из расчета 2 баллов для командного поощрения (одна или две команды - 2 или 1 балл) и из расчета 3 баллов для персонального поощрения (для одного - 3 балла, для 2-2 или 1 балл, для 3 играющих - по 1 баллу). Баллы заносятся счетчиком (помощником преподавателя) в специальный журнал (отдельно: игрок и команда) и служит для определения групповых персональных победителей деловой игры.
Порядок проведения игры
1. Каждой из команд дается поручение разработать набор требований к руководителю:
• команда № 1 - "Морально-этическая характеристика руководителя": руководитель должен быть…;
• команда № 2 - "Дисциплина и отношение к труду";
• команда № 3 - "Уровень знаний и организаторские способности";
• команда № 4 - "Обеспечение эффективной работы";
• команда №5 - "Черты характера";
• команда № 6 - "Социально-психологическое направление".
На первом этапе каждый член команды работает над составлением перечня требований к руководителю самостоятельно. Затем команда выносит коллективное решение: какой перечень может быть признан лучшим (1-е место - 4 балла), какой займет второе место и т.д. Одинаковые места присуждать запрещается. Результаты работы (баллы с Ф.И.О. студентов и номером команды) сообщаются преподавателю (счетчику), и данный этап завершается.
2. Команды под руководством лидера обобщают перечни и подготавливают сводный материал. Разработанный внутри команды перечень требований по заданному направлению переписывается на отдельный бланк для ознакомления с ним других подгрупп.
3. Команды по часовой стрелке передают из подгруппы в подгруппу оформленные бланки. Лидер подгруппы организует обсуждение переданного материала и перенесение изложенных в нем требований на лист сводных требований. Таким образом, к концу этапа у каждой команды есть общий список требований с указанием, какая его часть, какой командой разработана. Подгруппы анализируют правильность и четкость изложения требований, готовятся защищать свою точку зрения, а также готовят вопросы к другим командам.
|
|
|
4. Лидеры каждой из команд выступают с краткими сообщениями по подготовленным подгруппой материалам, обосновывают позицию подгруппы, отвечают на вопросы представителей других команд. В ходе выступлений преподаватель фиксирует на доске принятые всеми командами варианты требований, составляя единый откорректированный перечень качеств к руководителю по заданным направлениям.
В завершении этапа каждая команда оценивает (расставляет по недублирующимся местам с 1-го по 5-е места) итоги работы других подгрупп. Оценка для своей команды не проставляется. Подгруппа, набравшая наименьшую сумму мест, получает наибольшее количество баллов - 6. Вторая по сумме мест команда получает 5 баллов и т.д.
5. На заключительном этапе игры команды выставляют поощрительные баллы другим подгруппам за интересные, нестандартные подходы к решению проблемы, а также баллы (персонально) тем участникам, которые задавали наиболее деловые и конструктивные вопросы. Информация о распределении баллов передается счетчику, который одновременно с подсчетом и занесением данных в журнал контролирует правильность проставления оценок. В этот же период дополнительные баллы получают и лидеры команды.
Свои оценки (баллы) сообщает с краткими комментариями и преподаватель.
После окончания подсчета организатор игры объявляет ее итоги как в личном, так и в командном зачете.
Подведение итогов деловой игры
Преподаватель, ведущий деловую игру, разбирает ее ход, акцентируя внимание студентов, как на правильных, так и на ошибочных решениях. С помощью перечня, записанного на доске, преподаватель разъясняет соотношение и взаимосвязь требований, указывает на их полноту или на недостаточный охват проблемы.
Предлагает студентам переписать в тетради разработанный всей группой перечень требований к руководителю, обдумать его и к следующему занятию попробовать дополнить и откорректировать.
Подготовленный в ходе деловой игры перечень требований к руководителю, подтвержденный статистикой, может иметь и практическое значение для разработки разного рода методических материалов, проведения аттестации руководителей и других категорий работников.
Результаты игры могут быть использованы и при проведении других деловых игр, таких, как оценка качеств других категорий работников, самооценка, сравнение руководителей различных организационных структур.
Анализ ситуации
Ситуация «Проблемы компании «Ореол»
С 1995 г. краснодарская компания «Ореол» занимается оптовыми поставками средств защиты растений, удобрений, семян, а также горюче-смазочных материалов. Основные покупатели – колхозы и фермерские хозяйства края. В этом бизнесе компания достигла определенных успехов. Так, поставки сельхозхимии вывели ее на годовой оборот в $2 млн. Однако ситуацию омрачает ужесточающаяся конкуренция и финансовая несостоятельность заказчиков, которые все чаще прибегают к рассрочке платежей и оплате натуральными продуктами.
В 2000 г. «Ореол» за $70 тыс. купил железобетонный завод, не функционирующий с 1992 г. Основная его ценность – административные и производственные здания, а также погрузочно-разгрузочные площадки. Новые собственники сразу же демонтировали оборудование и продали его по остаточной стоимости. Раньше на этом предприятии производились железобетонные изделия для строительства жилых и производственных зданий. Нынешние владельцы посчитали, что реанимация производства – дело неблагодарное. И решили найти новое применение комплексу площадью 20 тыс. кв. м и охраняемой территории в 7 га. Географическое положение завода можно назвать практически идеальным – в 13 км от него проходит федеральная трасса Ростов–Баку, а в нескольких часах езды – трасса Краснодар–Армавир. На территории завода есть и соединенная с Северокавказской железной дорогой действующая рельсовая ветка.
Одна из первых идей, которая пришла владельцам компании,– использовать помещения под собственные склады. Однако хранить малогабаритный, но очень дорогостоящий товар (тонна хим.препаратов стоит около $750 тыс.) невыгодно и небезопасно. Сдача помещения в аренду также не сулит большой материальной выгоды. Тогда новоиспеченные собственники задумались об организации производства химических препаратов. Однако свободных ниш для входа на этот рынок компания как ни пыталась, так и не нашла. Позже обсуждалась возможность переработки разнообразного продовольственного сырья, которым расплачиваются контрагенты, заманчивой также показалась идея открытия бизнеса по расфасовке жидких и сыпучих продуктов. Словом, мыслей много, но какие из них принесут компании стабильный заработок, не совсем ясно. При этом фирма готова инвестировать в хороший проект сколько потребуется.
Варианты управленческих решений
Первое решение. Приобретя за достаточно небольшие деньги инфраструктуру никому не нужного завода, компания на самом деле получила существенные конкурентные преимущества, которые необходимо учитывать при поиске идей дальнейшего развития предприятия. Хотя завод сегодня представляет собой всего лишь голые стены, его очень быстро можно «наполнить содержанием». В свое время предприятие функционировало, поэтому вопрос поставок сырья (гравий, арматура, цемент, вода и электричество) был решен – на это указывает и близость железнодорожных путей завода к магистралям федерального значения. Здесь можно воспользоваться старыми каналами. Кроме того, достаточно быстро можно привлечь на предприятие и дешевую рабочую силу – исключение составит только поиск высшего руководства. Организация рабочих мест будет гарантировать и социальную значимость нового проекта.
Компания может рассчитывать на существенный потенциальный рынок сбыта – как продукции основного профиля завода, так и той, что будет производиться. Со временем компания может заняться производством нестандартных железобетонных изделий – разрушительный паводок 2002 г. свидетельствует в пользу этого решения, поскольку с тех пор возникла проблема укрепления дамб и инфраструктуры края.
Завод, к примеру, может производить ЖБИ нестандартной конфигурации (укрепляющие плиты, колодцы, трубы и т. п.), пенобетон, обычный кирпич, тротуарные плиты, шифер и кровельную черепицу, а также различные строительные смеси. Еще одно оригинальное предложение – заняться переработкой мусора. Учитывая мировой опыт и зная, что третьей статьей импорта Китая из США являются сортированные бытовые отходы, эта идея вполне может быть с успехом реализована данным заводом.
Второе решение. Такие большие производственные площади не стоит использовать просто для складирования или сдачи в аренду, тем более что эти варианты компанией уже были рассмотрены и признаны неперспективными. Автор решения предлагает «Ореолу» превратиться из торговой фирмы в производственно-торговую, но при этом выбрать кардинально иной вид деятельности. Уже понятно, что рынок средств защиты растений насыщен и в нем нет потенциала для развития. Куда более выгодно заняться, к примеру, производством и продажей пластиковых и алюминиевых окон. На сегодняшний день рынок производства окон из ПВХ и алюминия является одним из самых динамично развивающихся. Обороты компаний-производителей в среднем ежегодно увеличиваются в полтора-два раза. Для работы на нем у предприятия есть все необходимые козыри. Первый – близость к Чечне, что гарантирует заказы потребителей, возвращающих свои жилища к нормальной жизни. Не менее важна и близость к Черноморскому побережью – там, в настоящее время происходит бурный рост частных гостиниц, которые также будут формировать спрос на эту продукцию. Кроме того, владельцам завода не стоит забывать и о старых деловых связях в колхозах, где также есть здания, которые надо стеклить. Важным моментом здесь будет построение системы сбыта – компании придется либо открывать собственные торговые точки, либо развивать дилерскую сеть, не занимаясь напрямую работой с частником и обслуживая только дилеров и корпоративных клиентов.
Само производство потребует минимальных вложений – это будут разовые инвестиции (около 40 тыс. евро) и постоянные затраты (около 130 тыс.). При правильно выстроенном сбыте производство 300 окон в месяц окупится максимум через полгода. В дальнейшем стабильное развитие и постоянные заказы будут гарантированы.
Третье решение. Компания «Ореол» преследует две цели: расширение сферы деятельности и максимально эффективное использование приобретенного завода. Откинув технические подробности и приняв за основу наличие необходимого и своевременного объема финансирования, предлагаю следующий вариант развития, объединяющий обе вышеуказанные цели. Компания занимается оптовыми поставками средств защиты растений, удобрений и семян, при этом сама обработка полей (в том числе и посев) стоит не меньше, чем расходные материалы. Так, летчики, обрабатывающие поля химией, получают в качестве оплаты зерно, себестоимость которого составляет около 1000 руб. за тонну. При этом восстановление и приобретение летного парка они производят собственными силами, а химию и топливо закупают на деньги инвесторов, которые у них же это зерно и скупают.
В составе имущественного комплекса, купленного „Ореолом”, присутствует ремонтно-механическая мастерская, которую, возможно, имеет смысл реанимировать и переориентировать на ремонт и производство машин и механизмов, используемых для обработки сельхозугодий. Кроме того, на данных площадях могут быть размещены производственные комплексы по дальнейшей переработке и хранению полученных по бартеру сельхозпродуктов: мельничный комплекс ($300–500 тыс.), производство комбикормов (с дальнейшей реализацией на животноводческие предприятия, примерно $50–100 тыс.), производство продуктов (крупы) быстрого приготовления для отправки в соседнюю Чечню (нет точных данных, но не более $500 тыс.) и, безусловно, фасовка полученных продуктов и полуфабрикатов – как завершение производственного цикла ($100–300 тыс.). Итак, предлагается расширить сферу деятельности компании „Ореол” за счет освоения услуги по обработке сельхозугодий собственными же химикатами и семенами (возможно, с привлечением подрядчиков на взаимозачетных расчетах), на собственном же горючем, а также создать производства по дальнейшей переработке бартерной сельхозпродукции на базе приобретенного имущественного комплекса.
Вопросы к ситуации
По решению № 1:
1. Достаточно ли обосновано рыночное исследование для производства материалов для строительного комплекса?
2. Есть ли свободные рыночные ниши для предлагаемого бизнеса?
3. Какое из предложений особенно актуально для России?
По решению № 2:
1. Как вы оцените решение с точки зрения новаторства?
2. На какие географические ниши целесообразно ориентировать пластиковые и алюминиевые окна?
3. Какие могут быть препятствия, если перейти на пищевую промышленность?
По решению № 3:
1. Насколько конкретно и лаконично решение № 3 по сравнению с решениями № 1 и № 2?
2. Оцените, в каком из решений подход оказался более комплексным?
3. Какое управленческое бизнес-решение на ваш взгляд лучше?
Глава 10. Информация и коммуникации в управлении
· Понятие управленческой информации;
· Сущность и виды коммуникации;
· Элементы и этапы процесса коммуникации;
· Коммуникационные сети
· Совершенствование коммуникационных процессов
Коммуникация и информация – разные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Информация – это сведения о каком-либо явлении.
Управленческая информация - это совокупность сведений о процессах, протекающих внутри организации и в ее окружении.
Требования, предъявляемые к информации:
-оптимальность и полнота информации, т. е она должна содержать необходимые сведения по всем управляемым параметрам;
-объективность, т.е. соответствие реальному положению дел и состоянию управляемого объекта, наличие в ней надежных, не содержащих искажений сведений;
-точность, она характеризует степень детализации информации, ее приближение к реальному состоянию управляемого объекта;
-обязательное соблюдение своевременности и оперативности, только такая информация служит оптимизации, повышению эффективности управленческой деятельности.
Информацию классифицируют:
-по сферам общественной жизни - экономическая, политическая, социальная, духовно-культурная;
-по роли в процессе управления: отчетная, плановая, контрольная;
-по источникам возникновения: внутренняя и внешняя, входящая и исходящая;
-по степени обработанности: первичная (необработанная), вторичная (уже подвергнутая обработке, с какой то целью);
-по достоверности: достоверная (валидная), недостоверная;
-по времени получения: постоянная, дискретная (прерывистая, состоящая из отдельных частей).
-по периодам использования: условно- постоянная - справочная, нормативная, переменная - оперативные сведения);
-по видам основных функций управления: прогнозная, организационная, контрольно-учебная, регулятивная;
-по характеру предоставления: количественная, качественная.
Коммуникация – это процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки и поведение.
Система коммуникации состоит из четырех основных взаимосвязанных элементов: лицо, передающее информацию; сама информация; способ передачи информации; лицо, получившее информацию. Кроме того, необходимо выделить этап подготовки информации. В нем может быть задействовано как одно лицо, так и множество исполнителей, целые отделы и службы. И наконец, этап принятия решения на основе полученной информации. Процесс коммуникации состоит из большего числа элементов и этапов (рис. 51).
| Отправитель |
| Информа-ция |
| Кодирова-ние |
| Средство сообщения или распространения информации |
| Получа-тель |
| Декодирование |
| Помехи, шум |
| Ответная реакция |
| Обратная связь |
Рис. 51. Элементы процесса коммуникации
Движение информации по каналам коммуникации от отправителя к получателю четко разграничивается на несколько этапов: 1) происходит отбор необходимого материала; 2) информация обрабатывается и избирается лицом, которому предназначается информация; 3) информация передается и получается; 4) осуществляется обмен информацией по обратной связи или подтверждается ее получение.
Основные виды коммуникаций представлены в таблице 24.
Важным фактором, влияющим на коммуникационный процесс, является организационный аспект, а именно конфигурация коммуникационных сетей.
Сети – это соединение определенным образом участвующих в коммуникационных процессах индивидов и элементов с помощью информационных потоков
Таблица 24
| Критерии классификации | Виды коммуникаций |
| Способ передачи | межличностные; с использованием технических средств |
| Среда существования | внутренние; внешние |
| Тип связей | вертикальные; горизонтальные |
| Формальность | формальные; неформальные |
| Условия возникновения | постоянные; ситуационные |
| Вид интересов | организационные; социально-психологические; экономические |
1. Централизованные информационные потоки (тип «колесо» радиальная) характеризуется тем, что один из членов группы всегда находится на пересечении всех направлений общения (рис. 52)
Рис.52. Централизованные информационные потоки
2. Всеканальная сеть, характерна для работы команд, препятствия для взаимодействия всех членов групп нет (рис. 53).
Рис. 53. Всеканальная сеть
3. Цепочка, характерна для вертикального и горизонтального потока информации, для конвейерного производства(рис. 54).
Рис. 54. Цепочка
Понимание типов коммуникационных сетей важно при определении властных полномочий и социальных позиций в группе.
Классификация управленческих ролей Г. Минцберга, показанная на рис. 55, свидетельствует о том, что межличностные коммуникации находятся в центре деятельности любого менеджера. По данным исследований, менеджеры проводят более половину своего рабочего времени в общении с другими людьми. У менеджеров высшего звена процент рабочего времени, занятый общением доходит до 80 %. Ясно, что в таких условиях отсутствие навыков межличностных коммуникаций резко снижает эффективность профессиональной деятельности менеджера.
| Межличностные роли |
· Главный руководитель
· Лидер
· Связующее звено
| Информационные роли |
· Приемник информации
· Распространитель информации
· Представитель
| Роли, связанные с принятием решений |
· Предприниматель
· Устраняющий нарушения
· Распределитель ресурсов
· Ведущий переговоры
Рис.55. Десять управленческих ролей по Г. Минцбергу
Человек почти никогда не может абсолютно точно выразить свою мысль или чувство: этому препятствуют коммуникационные шумы. «Шум» в теории коммуникаций – это все, что приводит к искажению смысла посылаемого сообщения.
Различают следующие виды шумов:
· физический шум;
· плохое знание языка;
· недостаток компетенции в обсуждаемой области;
· культурологический шум;
· ментальные фильтры;
· эмоциональные фильтры.
Критерий эффективности коммуникации – снижение информационных шумов. Для того чтобы компенсировать их негативное воздействие и повысить эффективность обмена информации, в процессе коммуникации необходима обратная связь- реакция получателя на принятое сообщение, позволяющая оценить, на сколько правильно воспринято и понято сообщение.
На рис. 56 показаны основные факторы, влияющие на эффективность коммуникации.
| КОММУНИКАЦИОННЫЕ НАВЫКИ Слушание Речь Чтение Письмо |
ВИДЫ КОММУНИКАЦИЙ
| ||||||||||||||||||||
Рис. 56. Факторы, влияющие на эффективность коммуникаций
Причина низкой эффективности в том, что менеджеры забывают, что коммуникация – это обмен, где обе стороны играют активную роль.
Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, то есть с высших уровней на низшие.
Организация нуждается и в коммуникациях по восходящей, когда служащие информируют начальника о событиях и изменениях.
На пути обмена информацией в организациях существуют преграды:
· искажение сообщений;
· информационные перегрузки;
· неудовлетворительная структура организации;
· конфликты между подразделениями.
Для совершенствования коммуникаций необходимо:
· регулирование информационных потоков;
· встречи, обсуждения, совещания;
· наличие системы обратной связи;
· создание систем сбора предложений;
· использование современных информационных технологий.
