2020-06-29
247
1. Что понимается под стратегическим планированием?
2. Что такое управленческая стратегия?
3. Какие существуют виды стратегий?
4. Что представляет собой управленческое обследование?
5. Что характерно для стратегической альтернативы «ограниченный рост»?
6. Где применяется стратегия ограниченного роста?
7. Где применяется стратегия роста?
8. Какие типы конкурентных стратегий выделяются в стратегическом планировании?
9. Назовите основные базовые стратегии развития организации.
10. Каковы варианты выбора стратегии сокращения?
11. Что представляют собой портфельные стратегии?
12. Каковы ограничения при выборе портфельных стратегий по матрице БКГ?
13. Каковы ограничения (недостатки) при выборе конкурентных стратегий по матрице Портера?
Тесты
1. Ограниченный рост, рост, сокращение и их сочетание являются основными видами:
a) промышленной политики;
b) стратегических альтернатив;
c) технической политики;
d) организационной тактики.
2. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы – это:
a) экспансия;
b) диверсификация;
c) инновация;
d) эскалация.
3. Застой в производстве, торговле, экономике называется:
a) стагнацией;
b) кризисом;
c) спадом;
d) рецессией.
4. Стратегия расширения ассортимента и повышения уровня качества называется:
a) лидерством по ценам;
b) стратегией ниши;
c) фокусной стратегией;
d) стратегией дифференцирования.
5. Стратегии функционирования – это стратегии:
a) лидерства;
b) дифференциации;
c) функционирования;
d) роста.
6. Назначение диверсификации заключается в:
a) борьбе с конкурентами;
b) обеспечение роста доходов персонала;
c) минимизации рисков;
d) обеспечении максимума прибыли.
7. Ограниченный рост, рост, сокращение и их сочетание являются основными видами:
a) организационной тактики;
b) технической политики;
c) стратегических альтернатив;
d) промышленной политики.
8. Наиболее радикальным вариантом стратегии сокращения является:
e) сокращение;
f) ликвидация;
a) переориентация;
b) отсечение лишнего.
9. При ухудшении показателей деятельности компании, экономическом спаде организации прибегают к стратегии:
a) роста;
b) слияния;
c) диверсификации;
d) сокращения.
10. Сущностью процесса стратегического планирования является:
1. долгосрочный характер;
2. анализ альтернатив и выбор стратегии;
3. детализация планов;
4. соответствие целям будущего.
ДЕЛОВЫЕ ИГРЫ
1. Стратегическое управление
Цель
Вовлечение студентов в обсуждение основных положений теории стратегического управления путем ответа на вопросы в малых группах.
Выполнение упражнения
Фаза 1. В течение 5 мин. выполняется индивидуально задание 1, а потом в течение 15 мин. идет выработка решений в малых группах. После этого в течение 15 мин. проводится групповое обсуждение, на котором подчеркивается важность взгляда в рамках стратегического управления на фирму, как на субъект, занимающий определенное положение во внешней среде.
Фаза 2. Задание 2 можно выполнять только индивидуально, а можно выполнять по схеме задания 1: сначала индивидуально, а потом в малой группе. Выполнение задания 2 также завершается групповым обсуждением, в процессе которого студенты уясняют значение каждой из составляющих для осуществления стратегического управления. При этом задание преследует своей целью уяснение связи каждой из характеристик фирмы со стратегическим управлением, а не фиксации их приоритетности, которая в значительной мере носит ситуационный характер. Продолжительность выполнения задания — 40 минут.
Фаза 3. Выполнение задания 3 направлено на развитие представления студентов по поводу того, какие факторы и условия определяют направление развития фирмы. В задании практически отсутствует информация по поводу условий, в которых должно быть принято решение. Студенты сами, используя свое воображение, должны наполнить ситуацию необходимой дополнительной информацией, которой, по их мнению, должно быть достаточно для того, чтобы дать ответ. Задание сначала выполняется в малых группах (30 мин.), а потом проводится общее обсуждение. Продолжительность выполнения всего задания - 1 час.
Задание 1
Представьте себе, что Вас пригласила известная компания «Строймастер» проконсультировать ее в области стратегического управления. Вы приходите на фирму и проводите всестороннее обследование. С чего Вы начнете свою работу:
а) с анализа финансового положения фирмы;
б) с изучения целей фирмы;
в) с досконального анализа деятельности высшего руководства;
г) с изучения положения и поведения фирмы на рынке;
д) с анализа производственного потенциала фирмы;
е) с изучения структуры фирмы и системы взаимодействия
ее подразделений;
ж) с анализа человеческого потенциала фирмы и системы
управления кадрами.
Задание 2
Все перечисленные в задании 1 направления анализа стратегического поведения фирмы имеют исключительно важное значение для понимания того, в какой мере на фирме осуществляется стратегическое управление. Проранжируйте вышеназванные характеристики деятельности фирмы с точки зрения их значимости для стратегического управления.
Задание 3
Фирма получает достаточно большую прибыль, по поводу дальнейшего использования которой у руководства нет единого мнения. Выдвигается несколько предложений, основные из которых:
• расширить производство уже создаваемой продукции;
• приобрести сеть поставщиков, чтобы обезопасить себя от имеющего место сильного влияния колебаний на рынке ресурсов и комплектующих изделий;
• начать разработку новой продукции;
• увеличить вложения в расширение системы сбыта;
• приобрести производства, не связанные с профилем фирмы, но продаваемые в силу конъюнктуры рынка ценных бумаг по достаточно низкой цене.
Какой из вариантов развития фирмы, по Вашему мнению, является наиболее предпочтительным? Каковы будут Ваши рекомендации фирме?
2. Определение стратегии поведения фирмы
Цель:
Дать возможность студентам на основе анализа конкретных примеров применить свои знания для уяснения типа стратегии развития, реализуемой описываемой в примере фирмой.
Выполнение упражнения
Группа студентов разбивается на три подгруппы, каждой из которых предлагается в течение 20 минут определить, какой тип стратегии реализует фирма, описанная в предложенном им для анализа примере. Далее каждая группа делает сообщение и проводится общее обсуждение. Общая продолжительность выполнения упражнения — 40 минут.
Пример 1
Вторая по величине среди корейских компаний автомобильная фирма «Хейдай», используя агрессивную японского типа экспортную стратегию, стремится устойчиво закрепиться на американском рынке, сделав марку «Хейдай» своей на этом рынке. По мнению председателя компании, создавшего ее после корейской войны, следует как можно меньше полагаться на иностранцев и пытаться все делать своими силами. Во второй половине 80-х годов продажа автомобилей фирмы «Хейдай» марки Эксел в США была образцом самого успешного проникновения на американский рынок. «Хейдай» также продает на американском рынке персональные компьютеры через американскую компанию, тем не менее, на них стоит клеймо «изготовлено фирмой Хейдай». С позиции стратегического управления объясните поведение фирмы «Хейдай» и определите тип ее стратегии развития.
Пример 2
Один из мировых лидеров в области изготовления электронного оборудования записи и воспроизведения звука и изображения японская фирма «Сони» приобрела известную американскую кинокомпанию «Коламбия Пикчерс», заплатив за нее несколько миллионов долларов. В след за ней такое же приобретение сделала фирма «Мицусита», выпускающая аналогичную с фирмой «Сони» продукцию под названием «Националь Панасоник». Объясните с позиции стратегического управления такое поведение японских фирм и определите тип их стратегии развития.
Пример 3
Международная сеть ресторанов быстрого обслуживания «Макдональдс» одной из устойчивых черт развития имеет жесткую специализацию. В состав сети «Макдональдс» входят только рестораны. Намереваясь прийти в Россию, «Макдональдс» также рассчитывала открыть только сеть ресторанов. Однако она изменила традиции и провела диверсификацию своей деятельности. Сначала был построен завод по производству сыра, гамбургеров, булочек и других традиционных компонентов меню ресторанов «Макдональдс». Позже фирма начала строительство офисного билдинга, эксплуатация которого станет одним из ее бизнесов.
С позиции стратегического управления объясните такое поведение фирмы «Макдональдс» в России и определите тип ее стратегии развития.
| Вкладывай |
| Удержи |
| Уходи |
| Высокая |
| Привлекательность отрасли |
| Низкая |
| Позиции бизнеса |
| Сильная |
| Слабая |
Рис.1. Матрица позиции бизнеса
Анализ ситуации
Фабрика по производству макарон была построена в середине 30-х годов прошлого века, но конкурентноспособность стала приобретать лишь в конце 1990-х. Именно в это время местный предприниматель, прежде занимавшийся оптовой продажей продуктов питания, переключился на макаронный бизнес. Он скупил акции у трудового коллектива фабрики и сторонних инвесторов, начал вкладывать деньги в модернизацию производства, а параллельно приобрел еще несколько предприятий и организовал холлдинг. За несколько лет фабрика сумела занять первое место на рынке макарон (16–18% рынка).
Общая емкость российского рынка макарон составляет около 1 млн. тонн в год. Однако по сравнению с послекризисными временами, когда ежегодный прирост составлял 25–30%, сейчас рынок практически находится в стагнации, более того – потребление макарон снижается. Несмотря на это, основные игроки наращивают производство – с целью снижения издержек. Еще одна тенденция – консолидация рынка, которая выражается в скупке крупными компаниями более мелких, так что в скором времени фабрике придется весьма непросто.
Все макароны фабрика производит из муки твердых сортов пшеницы.
В отличие от мягкой, твердая пшеница имеет другую структуру белка. Изделия из нее дольше перевариваются, и, соответственно, у человека дольше сохраняется чувство сытости. Фабрика закупает исключительно твердую пшеницу. Зерна обычно требуется на 30% больше от планируемого объема производства, поскольку часть сырья идет в отходы. Проблема в том, что в России не так много мест, где растет твердая пшеница. Это в основном Алтай, Оренбургская область, Ставропольский край. Последние десять лет твердые сорта сеяли очень мало, поэтому колхозники от них "отвыкли". К тому же эта пшеница более привередливая. Менеджеры компании отмечают, что поначалу приходилось буквально уговаривать сельхозпроизводителей заниматься ею. Сегодня с фабрикой работает большое количество колхозов и совхозов. Их немножко кредитуют. Частичная предоплата идет на семена, горючее, а когда собран урожай, платят остальную часть. На фабрике есть элеватор на 80 тыс. тонн, там запасы пшеницы могут спокойно храниться в течение нескольких лет.
Но когда фермеры почувствуют, что фабрика от них зависит, они начнут диктовать более жесткие условия. На самом деле так и происходит, сейчас твердой пшеницы используется все больше, и за нее уже идет борьба. Предложения фабрики «перебивали» другие производители или пшеницу продовали на экспорт.
В принципе можно начать фабрике самостоятельно выращивать пшеницу, но это практически не реально, т. к. потребляется более 10 тыс. тонн твердой пшеницы в месяц, для выращивания которой нужно несколько колхозов. Правда, у фабрики есть своя земля, но там твердая пшеница не растет – почвы солончаковые и климат не очень теплый. Но мягкая там растет хорошо.
Фабрика занимает лидирующие позиции на рынке в том числе и благодаря большим производственным площадям. В общей сложности компания выпускает более 90 тыс. тонн макарон в год. Всего у фабрики семь итальянских производственных линий, самая мощная из них выдает почти 4,5 тонны макарон в час. Кроме того, еще есть одна линия российского «происхождения», но собрана она из итальянских комплектующих.
Качеству на фабрике уделяется большое внимание. При каждом цехе имеется своя лаборатория, и работают они круглосуточно, как и все производство. Процесс переработки зерна полностью автоматизирован.
Успех фабрике во многом связан с ее системой дистрибуции. Для удобства компания «поделила» Россию на пять регионов – Уральско-Сибирский, Дальневосточный, Северо-Западный, Центральный, Южный, плюс отдельно выделяется экспортное направление. За каждым из них закреплен менеджер. Всего же сбытом занимаются около 30 человек.
В каждом крае или области действуют по два дистрибьютора. Основная масса партнеров работает с фабрикой уже больше пяти лет. Условия дистрибуторам предлагают разные, они зависят от объема закупок. Система скидок стимулирует их брать больше. Максимально возможная скидка – 9%, чтобы ее получить, оптовик должен продавать около десяти вагонов макарон в месяц.
Розничные цены на свою продукцию фабрика контролирует нестандартно. Компания берет на себя все расходы по доставке, поэтому стоимость пачки макарон получается одинаковой в любой точке России. Это позволяет держать цены на одном уровне.
Помимо ассортиментной политики на фабрике большое внимание уделяют продвижению продукции. Как считают в компании, одна из главных составляющих успеха –реклама и хорошая упаковка.
Безусловно, наибольшую роль в продвижении фабрики играет телевидение, которое забирает львиную долю рекламного бюджета.
Кроме того, фабрика активно использует BTL-мероприятия для стимулирования конечных потребителей – например, акции, где покупателям предлагают подарок за покупку.
Результатом всех маркетинговых шагов фабрики стало то, по оценкам самой компании, известность ее брэнда среди целевой аудитории достигает 95%.
Макароны – это не единственный стратегический продукт фабрики. Компания продает также муку – около 25 тыс. тонн в месяц, из которых 18 тыс. тонн приходится на весовую и 7–8 тыс.– на фасованную (она продается под брэндом фабрики).
Создание «мучного» брэнда оказалось очень перспективным делом. Компания задалась целью охватить и корпоративного, и конечного потребителя. Наряду с мукой фабрика активно занимается и крупами – расфасовкой риса, гречки, пшена и колотого гороха. А также компания решила выйти на рынок продуктов быстрого приготовления. Поначалу рассматривался вариант с лапшой, но цифры показали, что данный рынок замедлил свой прирост – раньше он увеличивался на 50–70% в год, теперь всего лишь на 15%.
К тому же специалисты выяснили, что можно использовать микронизацию гречки (резкий нагрев инфракрасными лучами, благодаря чему крупа потом варится очень быстро). Никто из конкурентов такого не делает, и эта технология стала ноу-хау компании.
Фабрика одно из немногих крупных предприятий в России, которым управляет наемный генеральный директор.
Одной из глобальных проблем компании является построение кадровой политики в отношении рабочих. На предприятии около ста управленцев, а остальные – мастера, бригадиры, рабочие,которых не хватает. На новые производства приходится набирать рабочих без образования и опыта работы, потому что квалифицированных специалистов сейчас просто нет. Поэтому на предприятии стараются выращивать не только менеджеров, но и рабочие кадры.
Планы компании: стратегия основывается на финансовых результатах деятельности предприятия, и бизнес-план строится на три года вперед. Есть, например, большой сегмент рынка, который еще можно отобрать у мелких производителей. Думают о дальнейшем наращивании производства
Вопросы к ситуации
1. Как бы вы оценили маркетинговую деятельность фирмы на российском рынке?
2. В какие маркетинговые задачи по продажам трансформировались корпоративные цели фабрики по получению прибыли?
3. Приведите примеры из текста, характеризующие процессы разработки стратегии фабрики.
4. Покажите на примерах взаимосвязь финансовых, маркетинговых, производственных, кадровых и других целей фабрики.
5. Постройте SWOT – матрицу ситуационного положения предприятия на рынке в данный момент.
6. Приведите примеры из текста, характеризующие изменения маркетинговой стратегии под влиянием изменений внешней среды и внутренних возможностей фабрики.
7. Покажите примеры «ориентации на потребителя» в деятельности фабрики.
8. Какова конкурентная стратегия фабрики в разных сегментах рынка?
9. Охарактеризуйте стратегии фабрики:
· производственную;
· финансовую;
· маркетинговую;
· кадровую.
ГЛАВА 5. Разработка управленческих решений
· Понятие и природа управленческих решений
· Классификация управленческих решений
· Требования к управленческим решениям
· Процедура подготовки и принятия управленческого решения
· Реализация управленческих решений
· Оценка эффективности решений
Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления и связана со всеми этапами и аспектами управленческой деятельности. Процесс принятия решений отражает реальные проблемы, отношения и связи, сложившиеся в организации, а непрерывная последовательность решений характеризует непрерывность процесса управления.
Цикл управления всегда начинается с постановки целей и выявления проблем, продолжается разработкой и принятием необходимого решения и заканчивается организацией и контролем его выполнения. Анализ полученного результата или, точнее, оценка степени достижения поставленной цели, служит источником выявления новых проблем и принятия новых решений, возобновляя, таким образом, управленческий цикл (рис.18).
Всякое управление реализует вполне определенную последовательность трех основных этапов:
• определяет состояние управляемого объекта (идентификация проблемы);
•вырабатывает для данного состояния оптимальное воздействие (разработка и принятие решения);
• реализует его (реализация решения).
В процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением.
Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.
Рис. 18. Схема процесса управления и формирования решения
Управленческое решение — комплексное явление и для понимания его сущности необходимо рассмотреть все его основные аспекты.
1. Психологический – заключается в мыслительной деятельности субъекта управления, направленной на разрешение определенной проблемы.
2. Информационный - рассматривается как процесс преобразования исходной информации в информацию управленческого решения, а само решение трактуется как информация, специально собранная, проанализированная и переработанная субъектом управления.
3. Юридический - рассматривается как организационно-правовой акт, принятый субъектом управления в установленном порядке и соответствующим образом оформленный.
4. Организационный - подчеркивает действия руководителя, состоящие в выборе цели действия и средств ее достижения и организующий практическую деятельность субъектов управления.
Классификация управленческих решений представлена в таблице 9.
Требования, предъявляемые к управленческим решениям:
· обоснованность;
· четкость формулировок;
· реальная осуществимость;
· своевременность;
· экономичность (сравнение затрат и результатов);
· эффективность (достижение поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов);
· согласованность с ранее принятыми решениями (как по вертикали, так и по горизонтали управления).
Таблица 9
Классификация управленческих решений
| Классификационный признак | Группы управленческих решений | |||
| Степень повторяемости проблемы | Традиционные | Нетипичные | ||
|
| Тактические | ||
| Сфера воздействия | Глобальные | Локальные | ||
| Срок реализации | Долгосрочные | Краткосрочные | ||
| Прогнозируемые последствия | Корректируемые | Некорректируемые | ||
| Характер информации | Детерминированные | Вероятностные | ||
| Метод разработки | Формализованные | Неформализованные | ||
| Количество критериев выбора | Однокритериальные | Многокритериальные | ||
| Форма принятия | Единоличные | Коллегиальные | ||
| Способ фиксации | Документированные | Недокументированные | ||
Решения принимаются при условии возникновения проблемной ситуации.
Проблемная ситуация – сочетание условий и обстоятельств, создающих реальное противоречие, требующих своего разрешения на основе исследования его истоков, содержания, характера и возможных последствий.
В зависимости от степени повторяемости проблемы решения делятся на:
· запрограммированные – разрабатываются стандартные процедуры, повторяющиеся с определенной регулярностью. Эти решения характеризуются большей точностью и часто требуют меньше затрат, времени и др. ресурсов.
· незапрограммированные (слабоструктурированные) – принимаются в ситуациях отличающихся новизной, недостоверностью информации и сложностью влияния различных факторов. Примерами таких решений является формирование стратегического развития организации, определение ее целей, разработка прогнозов работы на новых рынках и т.д.
Незапрограммированные решения принимаются высшим руководством организации, а запрограммированные решения на нижнем уровне управления.
Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.
Для разрешения же проблемы очень часто требуется не единичное решение, а определенная последовательность решений и, главное их осуществление.
Процесс принятия решений — этоциклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.
Самая простая «идеальная» схема принятия решений показана на рисунке 19.
| Появление проблемы |
| Исследование факторов и условий |
| Разработка решений |
| Оценка и принятие решений |
Рис. 19. Этапы процесса принятия решений
Детальная структуризация процесса принятия решения, в которой наряду с выделением четырех этапов показан состав процедур, необходимых для реализации целевых установок каждого этапа приведена в таблице 10.
На этапе постановки задачи принятие решений - это оценка границ, масштабов и уровня распространения проблемы и проблемной ситуации; на этапе решения — оценка различных вариантов, предлагаемых специалистами; на этапе принятия решения — оценка ожидаемых последствий его реализации. Для этой цели используются критерии.
Критерии для принятия решения – нормы, с которыми можно соотнести альтернативные варианты решения.
В качестве критерия используются цели, по отклонению от которых судят о возникновении проблемы. Особенно важен выбор критерия на этапе разработки вариантов решения проблемы. От того, насколько обоснованно они выбраны, зависит качество управленческих решений.
Таблица 10
Этапы и процедуры процесса принятия решений
| Этапы | Процедуры |
| 1. Постановка проблемы | Возникновение новой ситуации Появление проблемы Сбор необходимой информации Описание проблемной ситуации |
| 2. Разработка вариантов решений | Формулирование требований ограничений Сбор необходимой информации Разработка возможных вариантов решений |
| 3. Выбор решения решения | Определение критериев выбора Выбор решений, отвечающий критериям Оценка возможных последствий Выбор предпочтительного решения |
| 4.Организация выполнения решения и его оценка | План реализации выбранного решения Контроль хода реализации решения Оценка решения проблемы и возникновения новой ситуации |
Качество управленческого решения — это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации.
Важным является правильность распределения управленческих решений по уровням управления, выявление дублирования и принятия решений
Для оптимального распределения управленческих используется методика, в основе которой лежит исследование загрузки руководителей, принимающих управленческие решения. В общем виде задача оптимального распределения управленческих решений изображена на рис.20.
| Выявление управленческих решений компетенции высшего уровня |
| Расчет загрузки руководителя высшего уровня управления |
| Сравнение расчетной величины загрузки Ср с допустимым значением Сд |
| Ср>Сд |
4 Нет
Да
| Перераспределение решений |
| Список решений |
| Фиксация списка решений компетенции высшего уровня и переход у координирующему уровню |
Рис.20. Распределение решений по уровням системы управления
Понятие эффективности управленческого решения не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления, а также действием множества факторов, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений (рис.21).
| Эффективность управленческих решений |
| Эффективность осуществления решений |
| Компетентность и опыт лиц, принимающих решения |
| Характер и степень ответственности лиц, принимающих решения |
| Качество разработки решений |
| Степень информированности лиц, принимающих решения |
| Уровень коллегиальности решений |
| Непосредственное участие ЛПР в реализации решения |
| Мотивация исполнителей |
| Удельный вес контролируемых решений |
Рис. 21. Основные факторы повышения эффективности управленческих решений
Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, который предполагает определенную последовательность процедур и конкретных задач (Табл. 11).
Таблица 11
Механизм процесса реализации решений
| Процедуры | Задачи |
| 1.Разработка плана реализации решения | Определение комплекса необходимых работ. Определение необходимого объема ресурсов. Определение числа исполнителей. Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам. |
| 2.Управление реализацией решения | Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями. Личное распорядительство в ходе выполнения решений. Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей. |
| 3.Контроль выполнения решения | Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения. Контроль за соблюдением сроков реализации. Контроль за состоянием проблемной ситуации. Выявление причин отклонений в ходе реализации решения. Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения. |
| 4. Оценка результатов реализации | Периодическая оценка фактической эффективности решения. Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения. Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения. Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений. |
Основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление.
