2020-06-29
119
1. Дайте определение бизнес-процессу.
2. Охарактеризуйте виды бизнес-процессов.
3. В чем состоит сущность реинжиниринга?
4. Какова основная цель реинжиниринга бизнес-процессов?
5. Основные задачи реинжиниринга?
6. Охарактеризуйте виды реинжиниринга.
7. Кто является участниками реинжиниринговой деятельности и в чем заключаются их функции?
8. Назовите инструменты инжиниринга.
9. Что является показателями эффективности бизнес-процесса?
10. Назовите основные этапы осуществления реинжиниринга?
ТЕСТЫ
1. Расставьте в последовательности этапы проведения реинжиниринга бизнес-процесса:
a) внедрение;
b) обратный инжиниринг;
c) проблема;
d) идентификация бизнес-процесса;
e) разработка моделей новой организации бизнес-процессов;
f) реализация проекта.
2. Что является реинжинирингом бизнес-процесса:
a) радикальное перепроектирование бизнес-процессов;
b) фундаментальное переосмысление организации и бизнес-процессов;
c) перепроектирование организационно-экономической системы.
3. Что является категориями реинжиниринга:
a) деловая процедура;
b) бизнес-система;
c) бизнес-программа;
d) бизнес-процесс.
4. Кто является участниками реинжиниринга бизнес-процесса:
a) лидер проекта;
b) рабочие команды;
c) менеджеры процессов;
d) кадровый менеджер;
e) менеджеры оперативного руководства.
5. К инструментам осуществления реижиниринга относятся:
a) средства интерактивной графики;
b) анализ внешней и внутренней среды организации;
c) имитационное моделирование процессов в реальном времени;
d) моделирование бизнес-процессов с помощью диаграмм.
Анализ ситуации
Процесс реинжиниринга в ОАО «Завод»
ОАО«Завод» основано в 1783 году. Более 130 лет предприятие являлось крупнейшим центром машиностроительной промышленности. Основной вид деятельности - производство техники для строительства и ремонта автомобильных дорог.
Насущной задачей в текущем году стало осуществить переосмысление и радикальное перепроектирование процессов производственной деятельности с помощью реинжиниринга с целью существенного увеличения объемов производства до 1010 шт. автогрейдеров в 2010г., выход на показатели выручки от реализации не менее 3 млрд. рублей в год. В условиях ограничения производственных ресурсов предприятие не сможет так резко нарастить планируемый объем производства. Для того, чтобы совершить такой скачок, необходим пересмотр основополагающих бизнес-процессов.
С 2002 года на предприятии проводится активная реструктуризация производственных площадей с целью снижения колоссальных затрат на отопление, уход и содержание помещений, которые в конце концов закладываются в себестоимость продукции. В ходе оптимизации площадей было выведено и реализовано 28 га. земли
Параллельно проводились работы по созданию модульных производственных центров и оптимизации потоков производственного цикла. Причём каждый цех и каждый участок расположили в такой цепочке, которая исключила все лишние затраты на транспортировку, обработку, сборку узлов и деталей. В результате были сформированы 3 МПЦ (модульно-производственных центра).
Критические (ключевые) факторы успеха (Critical Success Factors, CSFs) -небольшое число целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, заявленной в миссии.
Существуют основные и вспомогательные процессы. Основными процессами организации являются те виды деятельности, которые непосредственно производят основные "выходы", получаемые внешними клиентами. В производственных организациях это - процессы, непосредственно затрагивающие производство продукции. Вспомогательными считаются те процессы, где главный выход обеспечивается другими подразделениями в организации. Это, скорее всего, процессы администрирования, относящиеся к таким областям, как финансы, управленческая деятельность или обучение персонала.
Определить взаимосвязь между процессами и критическими факторами успеха помогает качественная и количественная оценка работы бизнес-процессов на предприятии.
Каждый процесс, отвечающий критерию, помечается крестиком в колонке под данным CSF. Процессы, влияющие на большое количество CSFs, будут более критичными для деятельности организации, чем те, которые влияют на один или два фактора. Ниболее критическим является бизнес процесс – «Модернизация Технологических процессов» (самое большое количество CSFs, самая плохая оценка Е = Плохая работа). На основе ранжирования процессов можно сделать вывод, что бизнес-процесс модернизации технологических процессов, а именно - перевооружения производства- требует реинжиниринга.
На сегодняшний момент производственные мощности предприятия в состоянии выполнять заказы согласно продуктовой стратегии лишь до конца года. К этому времени коэффициент загрузки оборудования сравняется с нормативным (0,78), что не позволит на имеющемся оборудовании выполнять производственную программу в последующих периодах. Кроме того, наиболее узкими местами с учетом дальнейшего износа оборудования на текущий момент являются следующие группы (таблица 1):
Таблица 1
Состояние оборудования
| Группа оборудования | Загрузка на программу 2010 года, % | Процент износа на 1.01.2007г. |
| Механическая обработка: - токарные станки с ЧПУ -вертикальные многоцелевые станки с ЧПУ универсальное оборудование: - горизонтально-расточные станки - токарно-карусельные станки (диам. 1600) - фрезерные станки Cпециализированные станки: -агрегатные станки - многошпиндельные автоматы | 112 118 126 90 80 60 50 | 100 100 70 100 78 100 100 |
| Продолжение таблицы 1 | ||
| Сварочное оборудование: - лазерно-раскройный комплекс - газорезательные машины - сварочные полуавтоматы | 182 86 80 | 95 50 100 |
Рассмотрим внешнюю среду выполнения заказа предприятием ОАО «Завод» (рис. 1)
Рис. 1. Внешняя среда выполнения заказа
Первоначально процесс представляется просто в виде круга, и это называется схемой внешней среды процесса. Эта схема показывает также основных клиентов и поставщиков процесса, изображенных в виде прямоугольников, а также входы и выходы процесса, изображенные с помощью стрелок.
Наиболее слабым является производственный фактор внешней среды, влияющий на выполнение заказа. Критическими звеньями в производственной цепи являются информационные потоки: установка сроков выполнения заказа, плана производства; данные об отклонениях и задержках. Они являются ограничивающими для производственной программы, так как требуется кардинальное сокращение сроков изготовления изделий. Основным моментом роста объема выпуска является серийное освоение автогрейдера тяжелого класса ГС-25, которое не возможно без технологического перевооружения производства.
Для этого перейдем на следующий уровень детализации к схеме информационных потоков внутри процесса (рис.2).
Рис. 2. Схема информационных потоков внутри процесса
Это схема информационных потоков первого уровня, и на ней показаны основные составляющие процесса - субпроцессы. Каждый субпроцесс изображается в виде кружка, с идущими к нему и от него входами и выходами в виде стрелок. Здесь не требуется включать в схему клиентов и поставщиков, как это было на схеме внешней среды процесса, только входы и выходы от них и к ним. Таким образом, можно избежать переусложнения схемы процесса и показать только информацию, являющуюся новой по сравнению с предыдущей схемой.
Основные этапы процесса, изображенного на рисунке, следующие:
• Этап 1. Отдел главного технолога согласно документу «Продуктовая стратегия дивизиона «Спецтехника» на три года» делает расчет загрузки производственных мощностей и потребности в новом, современном оборудовании. Осуществляет подготовку производства для освоения новых видов продукции, а так же внедрения нового оборудования и технологий.
• Этап 2. Отдел главного конструктора по результатам испытаний опытных образцов и на основе требований потребителей к выпускаемой продукции изменяет действующую конструкторскую документацию, которой своевременно обеспечивает производство.
• Этап 3. При участии отдела главного конструктора и главного технолога разрабатываются бизнес-планы по освоению новой техники для потребителей, которые включают в себя инвестиционные планы для приобретения нового оборудования.
• Этап 4. Финансовый отдел разрабатывает программу и осуществляет финансирования бизнес-планов.
• Этап 5. Отдел главного механика осуществляет текущий ремонт действующего, а также монтаж и пуско-наладку приобретаемого оборудования согласно бизнес-планам.
• Этап 6. Инструментальный цех по чертежам отдела главного технолога изготавливает необходимую технологическую оснастку согласно проведенной подготовке производства на новые виды продукции, а также по заявкам МПЦ дублеры оснастки на выпускаемую продукцию, и своевременно поставляет средства технологического обеспечения производству.
• Этап 7. Производственный отдел составляет ежемесячные планы выпуска изделий по предприятию, а также по производственным модульным центрам и контролирует их исполнение.
• Этап 8. Отдел кадров своевременно обеспечивает персоналом производство, осуществляет обучение и переподготовку персонала для работы на новом оборудовании.
• Этап 9. Управление качеством осуществляет сбор и накопление рекламаций от потребителя и на основании действующей системы менеджмента качества, осуществляет контроль за проведением мероприятий по повышению качества, а также контроль за выпускаемой продукцией. Контролирует проверку действующего и приобретенного нового оборудования на технологическую точность.
Проанализировав иерархию этапов процесса, можно сделать вывод, что отдел главного технолога определяет всю тенденцию внедрения изменений в бизнес-процесс перевооружения производства, при чем все мероприятия, направленные на перевооружение производства целиком являются прерогативой главного технолога.
Для большей детализации следует перейти к схеме информационных потоков второго уровня.
Эта схема информационных потоков показывает основные субпроцессы данного процесса и их взаимодействие между собой для производства. На этом этапе рассматриваются неотъемлемые части технологических процессов, такие, как оборудование и выполняемые на нем технологические операции. В текущем состоянии (рис.3) технологические процессы выполняются на неэффективном изношенном оборудовании, что обуславливается большим количеством информационных потоков, связанных с движением деталей между модульными производственными центрами (МПЦ) и соответствующим документооборотом (выписывается огромное количество межцеховых накладных, сопровождающих поток).
В основе проводимого реинжиниринга лежит внедрение современного высокопроизводительного оборудования c расширенными технологическими возможностями. Оно позволяет использовать принципы концентрации операций на одном рабочем месте: замены дорогостоящих операций наиболее дешевыми; исключения излишних операций; что полностью соответствует принципам реинжиниринга.
Автоматизация некоторого этапа процесса означает, что этот этап впредь не будет выполняться вручную, хотя сам по себе этап остается. Аналогично, на первых порах внедрение новой технологии на производстве означало, что такие задачи, как техническое обслуживание токарного оборудования, могут выполняться с абсолютной точностью при помощи числового программного управления, но задача обработки материала в соответствии со спецификацией осталась, и ее продолжал выполнять рабочий, хотя и менее квалифицированный.
| Листовой металл |
| Мостовой кран цеха отправителя |
| Электрокара, рельсовая тележка |
| Мостовой кран цеха потребителя |
| Цех №11 Сборка |
| Цех №16 Ручная сварка, 18 сварочных полуавтоматов |
| Подмоторная рама, хребтовая рама, ланжероны |
| Цех №5 2 токарно-винторезных станка с ЧПУ 16 К20 |
| Детали из круглого проката и штамповок |
| Сварно-сборочные конструкции |
| Цех №4 8 токарно-винторезных с ЧПУ 16 К30ФЗ 3-вертикально обрабатывающих центра ФП-17СМН5, Универсальное механообрабатывающее оборудование |
| Готовые детали для сборки 20 позиций |
| Готовые детали из листового материала толщ. 10-16мм |
| Цех № 16 3-газорезотельных машины «Камета», 1-Лазорно-раскройный комплекс «Бистроник» |
| Готовые детали из листового материала толщ. 8-16мм Трудоемкостью 2500 м.ч. |
| Заготовки из листового проката, заготовки сварно-сборной конструкции |
| Транспортные потоки |
| Цех № 5 Вертикально-фрезерные обрабатывающие центры: 2 –МА-665, 1-ВФ11 |
| Покупное литье |
| Заготовки сварно-сборной конструкции |
| Кронштейны рабочего органа «Слоновые уши» Разработка моделей новой организации бизнес-процессов |
| Готовые детали на сборку в Цех№11 с накладными Готовые детали на сборку в Цех№11 с накладными Покупные заготовки Кронштейн «Самолет» Цель1.1.2.1 |
Рис. 3. Схема информационных и материальных потоков первого уровня
Новая схема процесса представлена на рисунке 4.
| Цех № 4 1-токарный станок НААS SL-40, 2-токарных станка НААS SL-30, 1-токарный станок НААS SL-20, 1-вертикально обрабатывающий центр VF-5 HAAS, 1-вертикально обрабатывающий центр VF-7 HAAS, 1-токарно-карусельный станок 1516 (износ 100%), 1-токарно-карусельный станок 1516 (новый), 1-горизонтально обрабатывающий центр ИС 800 |
| Цех №11 Сборка |
| Подмоторная рама, хребтовая рама, ланжероны |
| Сварно-сборочные конструкции |
| Покупные комплектующие |
| Цех №16 3-газорезательных машины комета, 2-лазерно-раскройный комплекс «Бистроника», 1-кромко скалывающий станок |
| Электропогрузчик |
| Готовые детали из листового материала толщ. 8-16 мм. |
| Листовой метал |
| Заготовки из листового проката, заготовки сварно-сборной конструкции |
| Газовые детали для сборки 30 позиций, Кронштейн рабочего органа «Слоновые уши», Кронштейн самолет |
| Цех № 16 Сварочный технологический комплекс «Cloose», 2-сварочных кантавателя |
| Готовые детали на сборку в Цех№11 с накладными Готовые детали на сборку в Цех№11 с накладными Покупные заготовки Кронштейн «Самолет» Цель1.1.2.1 |
Рис.4. Схема информационных и материальных потоков первого уровня после применения реинжиниринга
Принцип концентрации операций отражен в замене физически и морально изношенных станков с ЧПУ на современные многоцелевые (табл. 2).
Таблица 2
Таблица замены оборудования
| Группы оборудования | Было | Стало |
| Фрезерно-сверлильно -расточные | МА-665, 2шт. ФП-17СМН, 3шт. ВФ-11, 1шт | HAAS VF-7, 1шт. HAAS VF-5, 1шт |
| Токарно-винторезные | 16К30Ф30, 8шт. 16К20Ф30С5, 2шт | HAAS SL-30, 2шт HAAS SL-20, 1шт HAAS SL-40, 1шт |
| Итого: | 16 единиц | 6 единиц |
Более наглядно проследить работу данного принципа можно на рисунках 5 и 6.
| Цех №4 1-продольно фрезерный 6611 |
| Цех №4 1-горизонтально обрабатывающий центр ИС 800 ПМФ4 |
| Литье из цеха №1 |
| Заготовки с соответствующей документацией |
| Готовые детали на сборку в Цех№11 с накладными Готовые детали на сборку в Цех№11 с накладными Покупные заготовки Кронштейн «Самолет» Цель1.1.2.1 |
Рис. 5. Изготовление деталей переднего моста
На рисунке 6 показан результат проведенной оптимизации.
Принцип замены дорогостоящих операций наиболее дешевыми: перевод изготовления листовых деталей толщиной от 8-ми до 16мм. с механической обработки на новый лазерно-раскройный комплекс BYSTRONIC; замена старого низкопроизводительного оборудования на аналогичное новое, более производительное.
Принцип исключения лишних вспомогательных операций: внедрение вилочных электропогрузчиков позволяет уменьшить количество операций в технологическом процессе транспортировки грузов за счет исключения из него использования мостовых кранов, искоренение лишнего информационного документооборота (карты технологических процессов на погрузку и выгрузку, схемы строповки грузов).
Маркетинговые исследования, проведенные для этого, показали, что вложения в инновации, являются наиболее перспективным путем получения прибыли, а, следовательно, и развития предприятия.
| Цех №4 1-продольно фрезерный 6611 |
| Цех №4 1-вертикально обрабатывающий центр ФП-17С МН5 |
| Литье из цеха №1 |
| Заготовки с соответствующей документацией |
| Цех №1 1-горизонтально расточный 2620 |
| Заготовки с соответствующей документацией |
| Цех №1 1-радиально сверлильный 2А554 |
| Заготовки с соответствующей документацией |
| Готовые детали на сборку в Цех№11 с накладными Готовые детали на сборку в Цех№11 с накладными Покупные заготовки Кронштейн «Самолет» Цель1.1.2.1 |
Рис. 6. Изготовление деталей переднего моста после применения принципа концентрации операций
Cогласно разработанной портфельной стратегии, являющейся результатом маркетинговых исследований, наиболее приоритетным источником получения прибыли в ближайшие три года и финансирования предлагаемого реинжиниринга бизнес-процесса модернизации технологии является серийное освоение и выпуск автогрейдеров тяжелого класса ГС-25.
Вопросы к ситуации:
1. Что послужило причинами проведения реинжиниринга на ОАО «Завод»?
2. По каким организационным процессам был проведен анализ?
3. Как вы считаете, необходимая ли была проведена реструктуризация для повышения эффективности деятельности ОАО «Завод»?
4. Какой результат будет получен после проведения реинжиниринга на ОАО «Завод»?
Глава 7. Управление человеческими ресурсами
· Основные понятия управления человеческими ресурсами
· Система управления персоналом
· Функции и методы управления персоналом
· Кадровое планирование
· Найм и обучение персонала
· Высвобождение и текучесть персонала
Управление человеческими ресурсами (персоналом организации) является составной частью менеджмента, что связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Управление персоналом направлено на достижение эффективности деятельности и справедливости во взаимодействиях между работниками.
Для того чтобы указать место и роль управления персоналом необходимо выделить ключевые определения:
Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения цели или целей.
Персонал организации – это личный состав, работающий по найму, обладающий качественными характеристиками (профессиональными способностями: уровень образования, проф. навыки, опыт работы и т.д.) и имеющий трудовые отношения с работодателем.
Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций.
Различают объект и субъект управления персоналом.
Объект управления персоналом – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив на которых направлено воздействие функций УП.
Субъект управления персоналом – совокупность органов и работников, реализующих кадровые функции.
Сущность управления персоналом – организация эффективной деятельности персонала.
Механизм управления человеческими ресурсами представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого кол-ва и качества к определенному времени.
Организация должна создать особые методы, процедуры, программы управления процессами, связанными с человеческими ресурсами, и обеспечить их постоянное совершенствование. В единстве все это представляет собой Систему управления персоналом, которая характеризуется такими параметрами как:
1. соответствие персонала целям и миссии организации (уровень образования, квалификация, отношение к работе);
2. эффективность системы работы с персоналом - соотношение затрат и результатов, потребность в инвестициях, выбор критериев оценки результатов работы с персоналом;
3. избыточность или недостаточность персонала, расчет потребности, планирование количества;
4. сбалансированность персонала по определенным группам профессиональной деятельности и социально-психологических характеристик;
5. структура интересов и ценностей, существующих в группах персонала управления, их влияние на отношение к труду и его результаты;
6. ритмичность и напряженность деятельности, определяющие психологическое состояние и качество работы;
7. интеллектуальный и творческий потенциал персонала управления, отражающий подбор и использование персонала, организацию системы развития персонала.
Изначально необходимость в управлении персоналом заключается в обеспечении соответствия субъективного профессионального опыта, носителем которого являются люди, объективному профессиональному опыту, заложенному в структуре должностей и рабочих мест. Решение данной задачи носит динамичный характер, что обусловлено постоянно изменяющимися факторами внешней и внутренней среды
Необходимость внедрения системы управления персоналом обусловлена:
-готовностью руководителя предприятия или его команды оценить значение управления персоналом в реализации профессиональных возможностей персонала;
-наличием финансовых возможностей создания системы управления персоналом;
-обеспеченностью организации подготовленными специалистами по управлению персоналом.
Цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.
Функции системы управления персоналом нацелены на формирование кадровой службы, включая обеспечение внутренних условий ее функционирования. Под кадровой службой организации понимают совокупность структурных подразделений, основу содержания, работы которых составляют:
-формирование кадров организации (планирование, отбор, наем, высвобождение, анализ текучести кадров);
-развитие работников (профессиональная ориентация и переподготовка, аттестация и оценка персонала, организация продвижения по службе);
-совершенствование организации труда и его стимулирование, создание безопасных условий труда.
В рыночных условиях задача кадровой службы состоит в том, чтобы постепенно преобразоваться в систему управления персоналом, которая должна оказывать помощь в развитии бизнеса, рассматривать свою деятельность в интеграции с другими структурами. Постепенный переход от пассивного содействия к активному влиянию на конечные итоги работы организации - т.е. переход от отделов кадров к системе управления персоналом, возможен не сразу, постепенно, через организацию отделов персонала (рис. 29).
| отдел кадров |
| система управления персоналом |
| отдел управления персоналом |
Рис. 29. Переход от отдела кадров к системе управления персоналом
К новым функциям кадровых служб можно отнести:
Контроллинг персонала, задачами которого являются:
-создание и анализ информационной базы по персоналу;
-изучение влияние распределения сотрудников по рабочим местам и результаты работы организации;
-оценка социальной и экономической эффективности применения различных методов управления;
-обеспечение условий для координации планирования персонала и других сфер деятельности организации и пр.
Кадровый консалтинг - консультационные услуги, оказываемые руководителям по вопросам содержания, методов работы с персоналом, определения потребности в кадрах, осуществления программ их поиска, отбора, подготовки и использования. Консалтинг помогает также выявлять потребности разных категорий персонала в повышении квалификации, оценить выгоды от обучения руководителей и специалистов, возможности мотивации обучающихся сотрудников, определять профессионально важные качества, которыми должны обладать лица, осуществляющие те или иные управленческие функции.
Кадровый маркетинг включает совокупность мероприятий:
- по формированию философии, стратегии привлечения трудовых ресурсов;
- оценке потребностей в персонале и выбору способов их удовлетворения;
- изучению внешнего и внутреннего рынка труда и их сегментации(выделение различных категорий работников и реализация в отношении них специальных кадровых подходов);
- анализу ожиданий сотрудников в области служебных перемещений;
- распространению в рамках организации информации о потребности в кадрах, возможностях повысить или изменить свою квалификацию;
- поиску и привлечению на работу необходимых работников.
Работа с посредническими фирмами по подбору кадров, которые предоставляют временных и постоянных работников без установления отношений прямого найма. Применение аутсорсинга персонала - передача функций по подбору кадров и ведение кадрового делопроизводства стороннему исполнителю.
Под аутсорсингом иногда понимают и лизинг персонала, аутстаффинг и оффшоринг персонала.
Лизинг подразумевает не только предоставление персонала обусловленной квалификации, но и предварительный подбор этого персонала, его специальную подготовку, обучение и уже затем – сдачу его в аренду заказчику.
Аутстаффинг подразумевает предоставление заказчику дополнительных сил в виде обученного персонала для совместной работы с персоналом заказчика аналогичной квалификации.
Оффшоринг персонала - внешний аутсорсинг, перевод рабочих мест в другие страны.
Причины аутсорсинга:
- отсутствие высококвалифицированных кадров для выполнения кадровых функций (трудоемкая процедура подбора персонала, его удержания и оценки)
- распределение юридической ответственности, т.е получение грамотного юридического сопровождения со стороны исполнителя аутсорсинга.
- сокращение расходов на поиск кандидатов.
Преимущества аутсорсинга:
- уменьшение численности штатов;
- сокращение налогов и административных расходов.
Это особенно выгодно для малых предприятий, а если работники находятся в составе более крупной компании, они получают многие льготы, предоставляемые ее персоналу.
Мониторинг - постоянное специальное наблюдение в системе управления персоналом:
- за состояние кадров, их динамикой, в том числе текучестью;
- балансом трудовых ресурсов;
- эффективностью стимулирования;
- обучением и повышением квалификации;
- удовлетворенностью работой;
- процессами найма, обучения, повышения квалификации, продвижения;
- трудовой и технологической дисциплиной.
Внедрение автоматизированных систем управления («АСУ-кадры», «Подготовка кадров») с целью максимально упростить и облегчить процесс накопления и обработки кадровой информации, а также для хранения необходимой личной и производственной информации о работниках, перемещениях, увольнениях.
Организационно- кадровый аудит, т.е. оценка соответствия кадрового потенциала организации, ее целей и стратегии. По результатам кадрового аудита можно выявить:
- обеспеченность организации кадрами, их качество;
- степень управляемости персонала, связанные с ним проблемы;
- адекватность механизмов принятия решений по персоналу;
- тип организационной культуры;
- причины конфликтов;
- потребность в обучении и т.п.
Объекты кадрового аудита представлены на рисунке 30.
| Объекты кадрового аудита |
| Процессы |
| Потенциал персонала |
| Структуры |
| - миссия; - культура; - вовлеченность исполнителей в управление |
| - укомплектованность в целом и по подразделениям; - соответствие уровня подготовки существующим требованиям; - организованность; - способность к обучению; -решение межличностных проблем; - работа с резервом |
| - планирование персонала; - набор и отбор; - оценка и аттестация; - адаптация; - обучение и развитие; - подготовка резерва; - развитие социально-психологической ситуации и пр. |
Процессы (
-
Рис.30. Объекты кадрового аудита
Количественный состав службы управления персоналом определяется:
- организационно- штатными структурами;
- уставом предприятия;
- общей численностью работников предприятия;
- конкретными условиями и характерными особенностями предприятия, связанными со сферой его деятельности;
- масштабами и разновидностями отдельных производств;
- наличием филиалов;
- социальной характеристикой предприятия;
- сложностью и трудоемкостью решаемых задач;
- квалификацией работников
Организационная структура СУП - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц, конкретизирующих место и роль СУП в общей системе управления организацией.
Формирование организационной структуры включает этапы:
1.структуризацию целей управления персоналом;
2.определения состава функций управления, позволяющих реализовать эти цели;
3.формирование состава кадровой службы;
4.определение прав и ответственности работников службы, построение конфигурации организационной структуры.
Организационная структура управления персоналом определяется факторами:
Объективными – размер предприятия, квалификация кадров, отношение руководства к вопросам управления персоналом;
Субъективными – взаимоотношения в коллективе и определение прав и ответственности структурных подразделений.
Эффективность управления человеческими ресурсами во многом определяется применением методов, при помощи которых вырабатываются способы воздействия на коллектив и отдельного работника для осуществления производительной деятельности. Выделяют административные, экономические и социально-психологические методы управления человеческими ресурсами.
Административныеимеют прямой характер воздействия на работника и ориентированы на выполнение трудовой и технологической дисциплины. Осуществляются в виде 5 основных способов: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность и взыскания (рис. 31).
| Организационные воздействия |
| -штатное расписание; положение о подразделениях; должностные инструкции; -устав;-коллективный договор; правила трудового распорядка;-oргструктура правления; организация рабочего места - свободное предпринимательство;- план экономического развития; - портфель заказов; - критерий эффективности; -конечные результаты |
| Распорядитель ные воздействия |
| -целевое планирование;- нормирование труда; координация работ;- приказы;- распоряжения;- указания;- инструктирование; наставления;- контроль исполнения |
| Материальная ответственность и взыскания |
| полная и коллективная материальная ответственность; -ответственность за задержку трудовой книжки;-добровольное возмещение ущерба предприятию;-удержание из зарплаты;-депремирование |
| Дисциплинарная ответственность и взыскания |
| Административная ответственность и взыскания |
| замечание;- выговор;- строгий выговор;- понижение в должности;- увольнение |
| -предупреждения;-штрафы;-возмездное изъятие предметов;-административный арест;-исправительные работы |
| Административные методы управления |
Рис. 31. Классификация административных методов управления персоналом
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия, основывается на материальном стимулировании и мотивации эффективной деятельности работников. Путем совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработана новая схема классификации экономических методов управления (рис. 32).
| Экономические методы управления |
| Плановое ведение хозяйства |
| - свободное предпринимательство;- план экономического развития; - портфель заказов; - критерий эффективности; -конечные результаты |
| Хозяйственный расчет |
| - самостоятельность;- самоокупаемость; - самофинансирование; - фонды стимулирования; - экономические нормативы |
| Оплата труда |
| -должностной оклад для служащих; - тарифная ставка для рабочих; --дополнительная заработная плата; - вознаграждение; - премия - |
| Рабочая сила |
| Рыночное ценообразование |
| Ценные бумаги |
| Налоговая система |
| - рынок труда; -спрос (потребность); -наличие (численность); -стоимость рабочей силы; - уровень жизни |
| - акции; - облигации; - векселя; - кредитные карты; -дивиденды |
| - на фонд оплаты труда; - подоходный налог; - НДС; - налог на прибыль; -прочие налоги |
| - стоимость товара; - цена товара;- себестоимость; - доход; - прибыль |
Рис.32. Классификация экономических методов управления персоналом
В условиях рыночной системы хозяйствования усиливается роль экономических методов управления персоналом. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли и наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.
Социально-психологические имеют косвенный характер воздействия и основаны на использовании морального воздействия – метода убеждения и социального механизма воздействия – система взаимоотношений в коллективе, социальные интересы и потребности (рис 33).
Базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Социологические методы позволяют определить статус сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить эффективные коммуникации, найти решения в конфликтных ситуациях, обоснованно принимать кадровые решения, связать мотивацию людей с конечными результатами производства.
| Социологические методы управления |
| социальное планирование |
| постановка социальных целей и критериев, разработка социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и т. п.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов |
| социологические методы исследования |
| - анкетирование; - интервьюирование; - социометрия; - наблюдение; - собеседование |
| личностные качества |
| -деловые качества; - моральные качества; - достоинства;- недостатки |
| партнерство |
| соревнование |
| общение |
| переговоры |
| конфликты |
| - деловое; - дружеское; - по увлечению; - семейное; - сексуальное |
| - межличностное; - личностное; - вербальное; - невербальное |
| - структура; - техника; - методика; - технология (приемы); - результаты |
| - межличностные; - личностные; - ролевые; - деловые; - семейные |
| - принципы; - критерии; - методы; - формы; - организация |
Рис. 33. Схема классификации элементов, регулируемых социологическими методами
Знание социологических методов управления позволяет руководителю объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру.
Психологические методы направлены на конкретную личность человека и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны (рис.34). Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образцам, поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
Социально-психологические методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на работников и отдельно взятого человека. Искусство управления людьми заключается в дозированном и дифференцированном применении тех или иных элементов, регулируемых социально-психологическими методами.
| Психологические методы управления |
| психологическое планирование |
| постановка целей и критериев, результатов (формирование команд на основе психологического соответствия, благоприятный климат в коллективе, формирование личностных мотиваций, минимизация конфликтов, разработка служебной карьеры, рост способностей. формирование корпоративной культуры |
| методы познания |
| - анализ; - синтез; - индукция _ дедукция; - ощущения; - восприятие |
| способы психологического воздействия |
| - внушение; - убеждение; - подражание; - просьба; - похвала;- совет; - принуждение; - осуждение; - требование; - запрещение; - порицание; - комплимент; - намек; - метод Сократа |
Рис. 34. Схема классификации элементов, регулируемых с помощью психологических методов
Для эффективной работы организации необходимо предоставлять рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как со способностями и склонностями работников, так и с требованиями производства, что является целью кадрового планирования.
Кадровое планирование - это кадровая программа, направленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале.
Задачами кадрового планирования являются:
-определение числа работников нужной квалификации необходимых для определенного времени и места работы (когда и где они необходимы);
-привлечение необходимого и сокращение излишнего персонала без нанесения социального ущерба;
-использование персонала в соответствии с его способностями;
-обеспечение развития кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержание их знаний в соответствии с требованиями производства (подготовка и переподготовка кадров);
-определение затрат на запланированные кадровые мероприятия;
-учет интересов всех работников организации.
Кадровому планированию подвергаются следующие потребности организации:
· потребность в замещении персонала по годам, в связи с уходом на пенсию, увольнением, переходом на инвалидность и т.д.
· потребность в снижении численности персонала вследствие внедрения новых технологий, сокращения объемов производства, простоев, неплатежей, и т.д.
· потребность в увеличении численности персонала в связи с расширением производства и с развитием предпринимательской деятельности.
При планировании численности работников на предприятии руководствуются следующими принципами:
-соответствие численности и квалификации работников объему запланированных работ и их сложности;
-обусловленность структуры персонала предприятия объективным факторам производства;
-максимальная эффективность использования рабочего времени;
-создание условий для повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.
Кадровое планирование только тогда эффективно, когда оно включено в общий процесс планирования в организации.
Кадровое планирование создается на базе целей организации и состоит из 4 составляющих:
-кадровые стратегии - разработка основ будущей кадровой политики организации, определение возможностей должностного и профессионального роста, обеспечение развития кадров для выполнения работ новой квалификации и адаптация их знаний к изменяющимся условиям производства;
-кадровые цели - определение конкретных целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии, достижение максимального сближения целей организации с индивидуальными целями работников;
-кадровые задачи - обеспечение организации кадрами, которые необходимы для достижения целей;
-кадровые мероприятия - разработка плана кадровых мероприятий для реализации конкретных целей и задач организации и каждого работника, определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий.
Кадровое планирование охватывает прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале и разработку мероприятий по обеспечению удовлетворения потребности.
В качестве измерений кадрового планирования используют долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное, стратегическое, тактическое и оперативное планирование.
Наем – это совокупность последовательных мероприятий по поиску, подбору и отбору персонала.
Задачей найма персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников (Табл. 16).
Таблица 16
| Источники привлечения персонала
| |
| Внутренние: | Внешние: |
| Дополнительная работа Перераспределение заданий Внутриорганизационное перемещение работников | Наем новых работников |
Наем персонала осуществляется
· при создании организации
· при расширении организации
· при замене работников, уволившихся из организации
климата в коллективе.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внешней и внутренней среды.
Факторы внешней среды:
- законодательные ограничения;
- ситуация на рынке труда;
- состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
- кадровая политика - принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы (продвижение работников, уже занятых в производстве);
- виды деятельности организации – насколько она считается привлекательной как место работы (крупные фирмы, фирмы известные своей продукцией).
Отбор — процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей кандидата или несколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места, принимая во внимание условия окружающей обстановки. Самыми распространенными методами отбора являются собеседования и тесты.
В системе отбора персонала важную роль играет деловая оценка кадров, которая представляет собой установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям рабочего места или должности.
Система оценки кадров включает три группы проблем:
· содержание оценки (оценка результатов труда, самого труда и работника);
· методы оценки (оцениваемые признаки и их измерение);
· процедура оценки.
Вопрос о рационализации персонала обычно возникает тогда, когда организации приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Рационализация ведет к устранению излишней численности, случаев несоответствия работников предъявляемым к ним требованиям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности и качества труда, а поэтому она - экономическая необходимость.
Следует различать два понятия: высвобождение и увольнение.
Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержки со стороны администрации при увольнении сотрудников.
Причины высвобождения:
• падение спроса на продукцию
• рационализация производства, сокращающая затраты труда;
• управленческие ошибки при отборе персонала.
Различают:
• абсолютное высвобождение – увольнение
• частичное (внутреннее) высвобождение
Способы частичного высвобождения:
• прекращение приема новых работников, рассчитанное на естественную убыль численности персонала;
• внутренние перемещения, в ходе которых работники с трудоизбыточных перемещаются в трудонедостаточные отделы;
• отмена сверхурочных работ,
• переход на неполную рабочий день, рабочую неделю, использование неоплаченных отпусков
• освоение организацией работ ранее не выполняемых по договору других организаций.
Увольнение - прекращение трудового договора (контракта) между работодателем и работником.
Различают 3 вида увольнений:
• увольнение по собственному желанию;
• увольнение по инициативе администрации;
• выход на пенсию, который может быть предусмотрен и спланирован по времени.
Эффективность работы служб управления персонала в большей степени характеризует коэффициент текучести, чем он ниже, тем лучше.
Текучесть кадров – одна из форм трудовой мобильности, которая проявляется в виде увольнений по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.
Два вида текучести:
• Активная – текучесть кадров обусловлена неудовлетворенностью рабочим местом (условия труда, з/плата)
• Пассивная – обусловлена неудовлетворенность администрации работником (недисциплинированность, не выполнение обязанностей без уважительных причин)
Причины текучести:
1. Личные или семейно-бытовые причины, неудовлетворенность работника условиями и оплатой труда;
2. Нарушение трудовой дисциплины.
Меры снижения текучести:
• улучшение условий труда и производства;
• сокращение монотонного, малоквалифицированного труда;
• улучшение условий труда;
• устранение несоответствия содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников;
• организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации;
• улучшение производственных и бытовых условий;
• совершенствование оплаты и стимулирования труда;
• специальные меры по адаптации новых работников.
Этапы управления текучестью персонала:
1. определение уровня текучести персонала организации;
2. выявление причин и мотивов текучести персонала
3. разработка программ регулирования текучести персонала.
Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5-6%.
Эффективность управления человеческими ресурсами обусловлена экономией, возникающей в результате деятельности кадровых служб, которая, в частности, связана с такими моментами, как:
- укрепление трудовой дисциплины и устранение потерь времени;
- оптимизация уровня расходов на персонал;
- поддержание благоприятных условий труда и здоровья работников;
- прием на работу лучших специалистов;
- разработка прогрессивных систем материального и морального вознаграждения.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ К ТЕМЕ:
1. Что является объектом и субъектом управления персоналом.
2. В чем заключается сущность управления персоналом.
3. Какова роль кадровой службы в деятельности организации.
4. Что собой представляет система управления персоналом.
5. В чем заключаются функции управления персоналом.
6. Назовите и охарактеризуйте известные вам методы управления персоналом.
7. Объясните, от чего зависит структура кадровой службы.
8. Охарактеризуйте виды кадрового планирования.
9. Охарактеризуйте источники внутреннего и внешнего найма.
10. Какие методы используются при оценке кандидатов.
11. В чем состоит различие между высвобождением и управлением персонала.
12. Назовите виды увольнений персонала.
13. Дайте характеристику понятия «текучесть кадров».
ТЕСТЫ
1. Как работник выражает свою неудовлетворенность трудом?
a) увольнение;
b) ухудшение трудовой дисциплины;
c) выполнение инструкций;
d) проявление инициативы.
2. Главными целями управления персоналом в настоящее время являются:
a) обеспечение организации кадрами;
b) формирование организационной культуры;
c) эффективное использование кадров;
d) оптимальное сочетание централизации и децентрализации в управлении организацией.
3.Административные (распорядительные) методы отличает:
a) прямой характер воздействия;
b) косвенный характер воздействия.
4. Экономические методы управления персоналом отличает:
a) прямой характер воздействия;
b) косвенный характер воздействия.
5.Социально-психологические методы управления персоналом отличает:
a) прямой характер воздействия;
b) косвенный характер воздействия.
6. Какой коэффициент в большей степени характеризует эффективность работы СУП:
e) коэффициент оборота по приему;
f) коэффициент текучести;
g) коэффициент оборачиваемости;
h) коэффициент оборота по увольнению.
7. Оргструктура управления персоналом определяется следующими объективными факторами:
a) размером предприятия;
b) квалификацией кадров;
c) отношением руководства к вопросам управления персоналом;
d) взаимоотношениями в коллективе;
e) определением прав и ответственности структурных подразделений.
8. Что необходимо учитывать при проектировании службы управления персоналом?
a) психологический климат в коллективе;
b) численность персонала;
c) отраслевую принадлежность организации;
d) фондовооруженность организации;
e) организационную структуру предприятия.
9. Рынок труда оказывает управляющее воздействие на персонал организации?
a) да;
b) нет.
10. Что влияет на размер службы управления персоналом?
a) численность персонала;
b) структура организации;
c) организация оплаты труда;
d) построение аппарата управления организации.
Деловые игры
1. Персонал управления коммерческой фирмы
Персонал управления обязан использовать достижения науки, техники и практики ведения порученного дела; обладать высокой Дисциплиной и ответственностью; творчески мыслить и видеть перспективу; поддерживать инициативу и активность среди членов коллектива; твердо, решительно, смело и умело вести практическое дело; обладать высокими моральными и человеческими качествами; должен пользоваться авторитетом и доверием у коллектива; обладать хорошими педагогическими навыками и способностью привлекать к себе людей.
Цели и задачи деловой игры
Деловая игра имеет несколько определений, и это вполне закономерно, так как она связана с деятельностью человека, которая всегда многогранна.
1.Метод познания и развития творческих возможностей человека.
2.Метод закрепления, углубления теоретических знаний и практических навыков при решении кадровых и других задач, проблем.
З.Метод отработки кадровых задач (ситуаций).
4.Метод отбора деловых руководителей фирм и специалистов.
Указанияпопроведениюделовойигры
1. Схема проведения деловой игры
| Руководитель игры (преподаватель) |
| Помощники 1-2 чел. |
| Эксперты 4-6 чел. |
| 4-6 чел |
| 4-6 чел |
| 4-6 чел |
| Подгруппы играющих |
2.Руководитель игры должен сам "настроиться" на игру, быть выдержанным, тактичным и обладать чувством юмора. В процессе игры не должен "навязывать" свое мнение или решение, лучше всего быть как бы в стороне и своими действиями стимулировать участников и показывать уважение к их труду.
З.Помощники руководителя (как правило, добровольцы) четко фиксируют все, что происходит во время игры, ведут учет оценок и очков за действия каждой подгруппы и по желанию студентов (в конце игры) обобщают материал игры и организуют его размножение.
4.Группа экспертов на первой игре назначается руководителем, в последующем она меняется с целью обучить всех участников работе экспертами. Объяснение их обязанностей дается в ходе игры!
Эксперты должны быть добросовестными, беспристрастными, принципиальными и не вмешиваться в действия участников. После оценки действий подгруппы они должны быть готовы обосновать выставленные баллы.
В группу экспертов надо назначать не менее 4 человек, чтобы исключить влияние субъективного фактора при оценке действий играющих подгрупп.
5.Подгруппы играющих должны включать от 4-6 до 8 человек. Более 8 человек не рекомендуется - увеличиваются потери времени при выработке решения (предложения). Желательно, если есть возможность, иметь смешанный состав подгруппы играющих (женщины и мужчины разного возраста).
6.Рациональный состав участников деловой игры 20-30 человек, т.е. 3-4 подгруппы играющих, группа экспертов и помощников. Распределение по подгруппам на первой игре происходит произвольная или по желанию участников игры. При небольшом составе (до 20) группа экспертов не назначается.
7.Участники игры должны иметь листки бумаги в 1/4 стандартного формата (лучше если их приносит руководитель). Малый формат бумаги применяется для того, чтобы приучить, а точнее, научить участников кратко, четко излагать свои предложения.
8.Перед началом деловой игры целесообразно напомнить участникам требования к персоналу управления. Как показал опыт, это настраивает участников на серьезный "тон" работы и снижает затраты времени на выработку решений.
9.Предупреждение перед началом игры о том, что действия участников оцениваются экспертами и после подведения итогов будет определен победитель, что поднимает "дух" соревнования и быстро создает контакт между всеми участниками игры.
Сценарий деловой игры
Составление перечня должностей, на которые будут подбираться кандидаты
1.Перечень должностей, на которые будут подбираться кандидаты, разрабатывается с учетом специфики участников игры (условно это - руководители фирм, подразделений, отделов, служб или специалисты).
2.Если группа участников не однородна, то при создании подгрупп играющих целесообразно учитывать специфику работы. Динамика игры немного усложняется, но увеличивается круг рассматриваемых вопросов и участники получают возможность ознакомиться с общим состоянием работы на различных уровнях управления.
3.Хорошо в качестве первого вопроса рассматривать подбор кандидатуры заместителя.
4. Руководитель обязан напомнить участникам о необходимости строгого учета рекомендаций действующих документов по подбору, оценке и расстановке кадров и по пунктам те качества, которые должен обязательно иметь кандидат на замещение вакантной должности.
б.После решения всех организационных вопросов и установления первой должности, на которую подбирается кандидат, подгруппы играющих начинают работу. Для выработки предложений по первой кандидатуре надо отводить 10-15 мин с целью "втягивания" участников в игру.
б.Группа экспертов разрабатывает свой единый вариант предложений и по истечении времени передает его руководителю.
7.Руководитель игры обходит подгруппы играющих и записывает их код(шифр), который необходим для того, чтобы группа экспертов не знала какая подгруппа, какое предложение разработала, и оценивали их действия более объективно. Код лучше брать цифровой.
Оценка и обсуждение предложений
1.По истечении установленного времени подгруппы играющих сдают свои предложения руководителю, который после просмотра передает их экспертам. Подгруппы играющих начинают работу над второй кандидатурой - на это отводится 10-12 мин. Время сокращается для увеличения эмоционального "напряжения".
2.Группа экспертов рассматривает первые три предложения и определяет, какое из них заняло 1-е, 2-е и 3-е место. Присуждение одного места двум подгруппам запрещается для того, чтобы тщательно рассматривались предложенные варианты.
3. После оценки первого варианта предложений руководитель заполняет табл. 1.
Таблица 1
| Код | 1-е предложение | 2-е предложение | И т.д. 6 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 03 | 2 | 3 | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 06 | 3 | 1 | |||
| 08 | 1 | 4 | |||
Очки присуждаются, как показано в таблице. При 4 подгруппах они имели бы значение 5-3-2-1. Как показал опыт, место и очки надо всегда проставлять, это увеличивает соревновательный ход игры.
4. Обычно к концу заполнения таблицы готовы вторые предложения, поэтому после их сбора делается перерыв для перехода
