Стратегия лидерства по издержкам

       Для достижения лидерства по издержкам суммарные затраты фирмы по всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов.

Этого можно достичь двумя способами:

1. Превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях.

2. Реорганизовать цепочку ценности организации, исключив самые затратные звенья.

       Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от следующих факторов:

       - Масштаба производства. Экономия на масштабе производства может влиять на любое звено цепочки ценности и происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты (например, на НИОКР и рекламу) на больший объем реализуемой продукции.

       Пример:

       Экономии в производстве можно достичь за счет сокращения ассортимента товаров, увеличения партий товаров, сокращения количества модификаций товара, унификации узлов и деталей.

       Экономия на масштабе возможна также в маркетинге и продажах. Организация продаж по географическому принципу, по сравнению с ассортиментным принципом, позволяет экономить за счет роста объема продаж на местах, потому что производительность труда продавцов растет, если им не надо ездить с места на место, обслуживая клиентов.

       - Обучаемости и накопления опыта. Экономия обеспечивается засчет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.

       - Издержек на приобретение основных ресурсов. Экономия достигается засчет их покупки более большими партиями по более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и т.д.

       - Совместного использования оборудования и ресурсов. Различные подразделения могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки.

       - Вертикальной интеграции вместо системы подрядов. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно лучше и дешевле выполнять силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки.

       Реорганизация цепочки ценности возможна за счет:

       - Перехода на электронные технологии. Использование Интернет – технологий для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса.

       - Прямых продаж конечному потребителю, прямого маркетинга. Издержки оптово-розничного звена во многих отраслях достигают до 35-50% конечной цены, которую платит покупатель. В таких условиях, многие производители используют Интернет для продвижения своей продукции потребителям, что позволяет сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.

       - Упрощения дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращения количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.

       - Отказа от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая, при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара, только базовые его варианты компания сокращает затраты на их разработку.

- Перехода на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта.

       - Отказа от использования дорогостоящего сырья и комплектующих.

       - Перемещения производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию.

       - Концентрации на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.

       Использование стратегии лидерства по издержкам целесообразно:

- В условиях сильной ценовой конкуренции. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.

- При производстве стандартных товаров или товаров широкого потребления. Если продукты – конкуренты имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек.

- Если покупатель не делает различия между торговыми марками. В таком случае цена становится главным фактором при принятии решения о покупке.

- В случае низких затрат на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.

- В случае сотрудничества с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями.

- Когда высока вероятность появления конкурентов. Новички часто снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок.

       Чем выше чувствительность покупателей по цене и чем больше таких покупателей, тем эффективнее стратегия лидерства по издержкам.

       К недостаткам данной стратегии относят:

- вероятность при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка;

- легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий;

- вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.;

- привязку в виду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности.