Б) Движение имиджей как практическое управление

Готовность умереть за любимую идею — признак здорового психического состояния человека.

Ф. Искандер. Стоянка человека - М.: «Правда», 1991- С. 227.

Изучение ролей и динамики имиджей в конкретных управленческих ситуациях — новое направление в имиджелогии, возникшее как прямое продолжение доктрин социологии и управленческой психологии.

Автор условно называет его «ИТКУД» — имиджи в технологии конкретных управленческих действий. Объектом исследования для такого направления является практика реактивного управления и конкретные управленческие ситуации — подбора и использования «управленческой команды», обхода, управленческого планирования, деловых переговоров и др. В качестве метода использовались приведенные выше ориентиры и рекомендации базовых гипотеза также методология упоминавшихся «треугольников Маслоу».

Подчеркнем, что ИТКУД ориентирован именно на имиджи, а не на феномены управленческой психологии. Грань здесь очень тонка и подчеркнем поэтому, что основным вопросом ИТКУД как возможного направления имиджелогии является бытие имиджей в системе управления. Иными словами, в центре находится вопрос о том, как люди, участвующие в системе управления, используют имиджи, чтобы достичь своих целей — причем и в том случае, если такие цели приносят очевидный вред как предприятию, так и им лично. Разумеется, оценки «вред — польза» достаточно условны и в данном разделе формализуются в основном через те же «треугольники Маслоу», что отражает простой опыт работы автора психологом, социологом и имиджмейкером в ряде фирм и учреждений.

Отметим несколько ярких особенностей ИТКУД, резко отличающих его от других направлений имиджелогии.

Во-первых, такое направление изучает две несводимые группы процессов: реальные процессы использования имиджей в системе управления («социально-психическая диагностика ИТКУД») и идеальные сценарии такого использования («социально-психическая рецептура ИТКУД»).

Во-вторых, для ИТКУД критически велико значение конкретных ситуаций в жизни производства и управления. В этом смысле ИТКУД, в принципе, должен играть для имиджелогии примерно ту же роль, которую играют эмпирические исследования в социологии.

В-третьих, ИТКУД не изучает те конкретные процессы управления, где прямо не задействованы люди — например, АСУ.

ИТКУД претендует на описание, исходя из базовых теоретических гипотез, некоторой символьно-психической псевдореальности управленческого общения, в которую как бы погружено то, что обычно называют управленческим действием — будь то простое производственное планирование или вся сложнейшая система организации деловых переговоров.

Такая псевдореальность стабильна, поскольку неустранимой стороной управления является воспроизводство норм, символов, коммуникаций и имиджей, которые провоцируют, делают более вероятными те поступки людей, которые позволяют достичь целей учреждения.

В связи с тем, что такие поступки совсем не единственная подсистема поведения, ИТКУД действенен только в заданном спектре управленческих ситуаций. Иными словами, нельзя оценивать ИТКУД как описание практики управления; это слишком широкий для ИТКУД объект.

Кроме того, как уже упоминалось, ИТКУД не применим в условиях открытого конфликта в коллективе, бурного роста девиантного поведения в группах, при ситуациях аномии и т.д.

Более точным будет, видимо, увязывание ИТКУД со стилем управления.

Отметим также, что необходимость дисциплины с предметным полем ИТКУД признавалась в управленческой науке уже давно — достаточно вспомнить странноватые, но жесткие императивные нормы известных законов Паркинсона[125].

Конечно, такие императивы можно сформулировать и в рамках ИТКУД, хотя это и несколько нарушает, как и любое «предписывающее описание», исследовательскую ориентацию этого направления имиджелогии. Приведем некоторые из них, чтобы передать общую ориентацию ИТКУД на поведение человека в системе управления. Подчеркнем также, что такие рекомендации есть простое обобщение материалов нестандартизированных интервью не более чем с полутора десятками руководителей среднего и высшего уровня, что явно не репрезентативно.

1. Учитывайте закон расщепления управленческой информации, эффект «испорченного телефона Ваших распоряжений». Гораздо выгоднее поощрять относительную самостоятельность микролидеров в цехах или отделах, чем создавать бюрократическую службу контроля выполнения мелких распоряжений «сверху».

2. Помните, что управление не подавляет, а видоизменяет закон социального самосохранения, согласно которому подчиненный угрозу другому со стороны руководителя воспринимает как отчуждение руководителя от себя. Публичные наказания должны быть редчайшим исключением.

3. Не забывайте, что Ваши действия являются стимулом для работы многих лиц — а мощный стимул может компенсировать нехватку способностей, что и требуется.

4. Нет большего зла для стиля «мягкая волна», чем комплекс должностного превосходства и вседозволенности.

5. Не относитесь к коллективу как к единому целому, дробите его, выделяйте и поощряйте талантливых людей, пробуйте сделать из них «интеллектуальный штаб», завязанный лично на Вас.

6. Старайтесь, чтобы все заслуженные поощрения и льготы были связаны с Вашим именем; при этом постоянно учитесь, веди те дневник своих действий, которые считаете ошибочными.

7. Чем больше технической и управленческой информации доступно всем членам «команды», тем лучше.

8. Стремитесь к порядку, но не заорганизовывайте людей, иногда намеренно устраивайте неразбериху и внимательно наблюдайте за ее сценарием.

9. Оценивайте лучших не по своим впечатлениям или формальным показателям, а по социоматрице выполнения и совмещения производственных функций.

10. Старайтесь учитывать групповые эффекты поведения и лидерства и т.д.

Один из основных постулатов стиля «мягкая волна» и, соответственно, ИТКУД можно сформулировать так: правильно организованное управление стремится сделать организацию стабильной, адаптивной к среде, достигающей целей учреждения, в том числе и через конструирование спроса. Основные практические рычаги такого управления — бюджет, внешние связи, имиджи, действия управленческой команды и групповых лидеров, АСУ.

Рассмотрим подробнее роль имиджей в формировании и использовании «управленческой команды».

Автору не известны работы, открыто посвященные этой проблеме. В связи с этим имеет смысл прокомментировать не только конкретные процессы использования имиджей в данной области, но и некоторые базовые понятия.

Будем понимать «команду» как внештатное неофициальное подразделение, деятельность которого регламентируется только целями и волей руководителя, групповыми интересами и классическими эффектами группового поведения самой «команды».

Наиболее яркими характеристиками «команды», легко обнаруживаемыми при самом беглом исследовании являются:

• искусственность ее формирования. Существует, видимо, какой-то критический объем управленческого опыта, после которого руководители с необходимостью приходят к мыслям о «команде», без которой реализация власти явно затруднена;

• запрет автономного лидерства в «команде». Единственным лидером в ней должен быть сам руководитель;

• «команда» представляет собой особую социальную группу, для которой действительны все законы такого рода образований: например, согласно упоминавшемуся эффекту Рингельмана, численность «команды» ни при каких условиях не должна превышать 5-10 человек, руководитель должен знать предельно сложные для команды задачи и т.д.;

• «команда» имеет специфические групповые нормы, императивы, символы и стереотипы, выражающие ее неформальный доступ к власти.

Думается, что в любом поведенческом акте руководитель не просто делает нечто, что легко оценить по результатам или процедурам, но пробует использовать общение для провоцирования ситуаций, оцениваемых им как желаемые. В «команде» поэтому постоянно поддерживаются особые имиджи, имеющие оттенки социальной значимости, элитности и даже фамильярности в общении друг с другом;

• функциональная ориентация «команды» запрещает открытые конфликты, при которых она становится неработоспособной, что для руководителя — непозволительная роскошь.

Исключением является редкий вариант намеренной провокации конфликта в группе со стороны руководителя. Например, для проверки сплоченности команды;

• «команда» имеет уникальные механизмы подбора своих членов. В своей практике автор встречал несколько искусственно оформленных принципов такого подбора: по квалифицированности, по социальному статусу, по личной симпатии к руководителю.

Видимо, наиболее надежен подбор через целый ряд тестовых испытаний, причем примерно в следующей последовательности: факт или уверенность тестирующего в симпатии кандидата к личности руководителя; статус; совместимость с другими членами команды; компетентность; соответствие половозрастной сетке и др.

Особое положение команды в разных подсистемах управления подразумевает и особые коммуникации имиджей. Они должны одновременно отвечать довольно противоречивым требованиям:

• они должны формироваться на основе облегченного доступа к важной и закрытой для других информации, но такая информация не должна вести к образованию элитных коалиций в самой «команде»;

• такие имиджи должны доставлять удовольствие наиболее честолюбивым членам команды, а потому должны включать в себя некоторую элитность, ритуальность (например, общий сленг, приоритет групповой помощи, право на дополнительное поощрение и др.). Одновременно они не должны быть яркими настолько, чтобы легко отслеживались другими работниками;

• сама система имиджей в «команде» должна давать человеку стимулы для сохранения тайн и секретов после выхода из нее;

• существует вариант тайной, «закапсулированной» команды, когда она используется не все время, а лишь в ситуациях, признанных руководителем критическими. В таком редком варианте «команда» редко собирается вместе, но каждая такая встреча чрезвычайно важна для каждого.

Все имиджи в команде отражают и специализацию труда в ней. По наблюдениям автора, минимально необходимыми ролями в «команде» являются:

• роль лидера, причем именно на нем должны завязываться все коммуникации, так что «команда» может быть только авторитарной, или «японской» по классификации М. Дуглас. Другое дело, что руководитель параллельно с «командой» может иметь ряд других подразделений, замыкающихся на нем — например, центр стратегически мыслящих работников, где возможна совсем иная морально-психологическая обстановка;

• роль юриста и психолога;

• роль «командира разведки», отвечающего за сбор достоверной разноплановой информации. Все каналы сбора информации не должны замыкаться прямо на лидера. Эта роль очень трудна и важна для команды;

• роль финансиста самой команды. В больших коллективах очень желательно включение в «команду» главного бухгалтера;

• роль специалиста по внешним связям. Его имидж является до известной степени эталоном, поскольку такие роли обычно выполняют люди за пределами коллектива (феномен так называемой «крыши») и др.

Иными словами, феномен управленческой команды описывает не только субъективные ценности и методы опытных руководителей. Он выступает как своеобразный срез, атрибут существования власти на производстве.

Имидж команды выражает фундаментальную основу управленческого стиля «мягкой волны», необходимость концентрации реальной власти на производстве, не нарушая обычных ожиданий работников, их иллюзий относительно возможностей абсолютно гуманной власти — но фальсифицируя их, поскольку любая власть, по представлениям автора, подразумевает фальсификацию, паразитирование на неискоренимой склонности простых людей к иллюзиям.

Учитывая приведенные выше зависимости, достаточно легко сформулировать и упоминавшуюся социально-психологическую рецептуру ИТКУД в данной области. Приведем еще раз некоторые из таких рекомендаций:

• руководитель должен следить, чтобы именно его имидж был центральным в команде;

• харизматичность имиджа руководителя не обязательна в команде;

• при тайном варианте функционирования команды она должна либо не иметь имидж, либо поддерживать имидж анонимно-харизматически;

• каждый член команды должен иметь достаточно оснований — в том числе материальных — чтобы сохранять секреты команды после ухода из нее;

• групповые имиджи в команде должны позволять совместное творчество, не быть жестко иерархическими;

• среди людей, выполняющих роли «разведки», «психолога» не должно быть шизоидов; половозрастной состав команды не должен копировать аналогичный показатель в трудовом коллективе; в команде не должно быть нескольких пассионариев, она ни при каких условиях не должна быть меньше трех и больше двадцати пяти — тридцати человек, и т.д.

Таким образом, управленческая команда является не просто искусственно созданным сообществом людей, послушно выполняющим волю начальника. Чтобы сохранить свой привилегированный статус, она вынуждена не только поддерживать, но и генерировать имидж руководителя, делать его эталонным для остальных работников, активно защищать его в случае конфликта.

Об этом свидетельствует даже самый беглый анализ роли имиджей в развертывании производственного конфликта.

Будем понимать под таким конфликтом ситуацию жизни группы, когда в ней оформляются не менее двух микрогруппировок, субъективно уверенных, что достичь своих целей могут только при подавлении конкурента.

Примем такое определение как рабочее, хотя, естественно, точек зрения по такому поводу достаточно много[126]. Отметим, что, при любом подходе, необходим учет хотя бы самых основных черт внутригруппового конфликта:

1. Такой конфликт не есть другое название социально-психологической напряженности («С.П.Н.»), которая существует всегда. Конфликт же — качественное, взрывное изменение сущности С.П.Н., характеризующее угрозу самому существованию группы;

2. Вероятность конфликта заложена в упоминавшихся неустранимых причинах девиантного поведения;

3. Конфликт всегда характеризует кризис группы, хотя бы и только в сфере внешних отношений группы, ставит под угрозу лидерство, конкретную мотивацию членства и др.; если конфликт проходит по всем фазам своего развития, группа уже никогда не возвращается, — по крайней мере, психологически, — к «точке старта»;

4. Конфликт всегда меняет структуру, акценты и престижность имиджей в группе.

Остальные, гораздо более конкретные закономерности, удобнее проследить, исходя из предлагаемого графика фаз внутригруппового конфликта.