2020-08-05
111
Збільшився прибуток на власний капітал до 3366,3 тис. грн. збільшились норми прибутку на авансований капітал до 19,7 %, власний капітал до 19,7 %, норма прибутку на позиковий капітал склала 19,7 %.
Таким чином, ефективність використання власного і позикового капіталу збільшилась, що відображено у позитивній зміні показників.
Таблиця 2.14
Ефективність використання авансованого капіталу
| № п/п | Показники | 2010 рік | 2011 рік | 2012 рік | Відхилення, % |
| I. Показники абсолютної ефективності виробництва | |||||
| 1. | Одержано на 100 га сільгоспугідь, тис. грн: | ||||
| - Валової продукції | 311,2 | 439,03 | 454,07 | +45,91 | |
| 2. | - Чистої продукції | 89,57 | 178 | 149,51 | +66,92 |
| 3. | - Товарної продукції | 187,2 | 281,98 | 333,81 | +78,32 |
| 4. | - Прибутку (чистої) | 47,2 | 80,9 | 111,69 | +136,63 |
| II. Відносні показники ефективності використання використаних ресурсів | |||||
| 5. | Фондовіддача, грн: | ||||
| - Основного капіталу, грн. | 1,85 | 2,71 | 2,12 | +14,59 | |
| 6. | - Оборотного капіталу, грн. | 1,34 | 1,23 | 1 | -25,37 |
| 7. | Річна продуктивність праці, тис. грн. | 148,72 | 210,98 | 218,2 | +46,72 |
| 8. | Землевіддача, тис. Грн | ||||
| III. Показники ефективності використання спожитих виробничих ресурсів | |||||
| 9. | Зарплатовіддача, грн | 9,88 | 10,65 | 10,36 | +4,86 |
| 10. | Амортовіддача, грн | 25,28 | 18,71 | 18,02 | -28,72 |
| 11. | Матеріаловіддача, грн | 1,49 | 1,85 | 1,63 | +9,40 |
| ІV. Узагальнюючі показники ефективності використання авансованого капіталу | |||||
| 12. | Норма прибутку на авансований капітал % | 15,19 | 17,56 | 19,67 | +29,49 |
| 13. | Норма прибутку на власний капітал % | 19,7 | 21,43 | 22,96 | +16,55 |
| 14. | Рентабельність основного капіталу % | 60,27 | 77,95 | 100,03 | +65,97 |
| 15. | Рентабельність оборотного капіталу % | 20,3 | 22,69 | 24,49 | +20,64 |
| 16. | Ефективність використання авансованого капіталу на стадії виробництва, грн | 1 | 0,95 | 0,8 | -20,00 |
За даними таблиці 2.14 показники абсолютної ефективності виробництва зросли по всіх видах продукції. Відносні показники ефективності використання застосованих ресурсів також мають динаміку до збільшення, тільки знизилась ефективність використання оборотного капіталу. Показники ефективності використання спожитих виробничих ресурсів також мають позитивну динамку, окрім амортовіддачі.
Всі показники ефективності використання авансованого капіталу мають позитивну динаміку, до зростання, окрім ефективності використання авансованого капіталу на стадії виробництва. Таким чином, ефективність використання авансованого капіталу знизилась тільки на стадії виробництва. Отже, за результатами аналізу можна зробити висновок про підвищення ефективності діяльності СТОВ «Степове» за аналізований період
2.2 Оцінювання рівня мотивації праці на підприємстві
На сьогоднішньому етапі розвитку економіки персонал можна розглядати як рушійну продуктивну силу, потенціал підприємства. Відбулася зміна парадигми управління персоналом та погляд на роль працівника на виробництві. Якщо раніше персонал розглядався як витрати, то зараз як ресурс та об'єкт інвестування. Зі зміною ролі персоналу у діяльності підприємства, змінюється і роль та функції мотивації праці, а також управління мотивацією праці персоналу. Але в основі системи мотивації праці залишаються потреби та цілі персоналу, які є однією з системостворюючих функцій підприємства.
Крім того, управління мотивацією праці у СТОВ «Степове» на сучасному етапі ускладнюється такими основними факторами: неочевидність мотивів поведінки працівника, тобто неможливість швидкого виявлення рушійних мотивів його діяльності; змінність мотиваційного процесу на підставі постійної зміни потреб працівника; розбіжності мотиваційних структур персоналу, тобто сила мотивів, їх стійкість та вплив на кожного конкретного працівника індивідуальні, що робить управління мотивацією праці слабко прогнозованим; наявність різноманітних способів задоволення потреб; неможливість оцінювання рівня мотивації праці персоналу.
Більшість цих недоліків можна подолати за допомогою побудови системи управління мотивацією праці на підприємстві, в основі якої лежить визначена система певних вимірників.
З даних ефективністі використання трудових ресурсів (таблиця 2.15) бачимо, що кількість працівників, зайнятих у сільськогосподарському виробництві на протязі трьох років незначно змінюється.
У 2012 в порівнянні з 2010 роком чисельність персоналу нижче на 13 чоловік або 5,2%, а коефіцієнт використання трудових ресурсів в СТОВ «Степове» збільшується за рахунок збільшення відпрацьованих людино-годин одним працівником. Цей коефіцієнт становить в 2012 р в порівнянні з 2011р. 21,9%.
Таблиця 2.15
Ефективність використання трудових ресурсів СТОВ «Степове»
| Показники | Роки | Відхилення, % | ||
| 2010 рік | 2011 рік | 2012 рік | ||
| 1. Середньорічна чисельність працівників, люд. | 86 | 73 | 73 | - |
| 2. Відпрацьовано за рік, тис.люд.-год. | 174,2 | 147,3 | 147,5 | 0,14 |
| 3. Витрати праці з розрахунку на 1 працівника, люд.-год. | 2025,58 | 2017,81 | 2020,55 | 0,14 |
| 4. Річний фонд праці на 1 працівника по нормативах,. Люд.-год | 2025,58 | 2025,58 | 2025,58 | - |
| 5. Вартість валової продукції в зіставних цінах, тис. грн. | 12790,3 | 15401,2 | 15928,9 | 3,43 |
| 6. Коефіцієнт використання трудових ресурсів | 1,000 | 0,996 | 0,998 | 0,2 |
| 7. Вироблено валової продукції одним працівником, тис. грн. | 148,72 | 210,98 | 218,2 | 3,42 |
| 8. Вироблено валової продукції у розрахунку на 1 люд.-год. витрат праці, грн. | 73,42 | 104,56 | 107,99 | 3,28 |
Система управління персоналом СТОВ «Степове» ставить необхідністю наявність кадрової служби підприємства. Як зазначалося у теоретичній частині, до кожної людини потрібен особливий підхід. Ці особливості залежать від статі, віку, стажу, освіти та індивідуальних особливостей людини. Нижче наведена класифікація персоналу за основними характеристиками, який працює в СТОВ «Степове».
На підприємстві СТОВ «Степове»; більшу частину персоалу займають чоловіки, це обумовлено специфікою робіт на підприємстві. Найбільшу частину займають співробітники вікової категорії 35 - 49 років. Останнім часом керівництво заводу встановило мету омолодження персоналу, тому частина вікової категорії 15 - 34 роки зростає з кожним роком і в 2012 році склала 23,8 %.
На дослідженому підприємстві практично всі працівники мають середнє спеціальну освіту, незакінчену вищу та вищу освіту. Тільки 16 працівників мають середню загальну освіту.
На даному підприємстві працює персонал з різним робочим стажем, але найбільше працівників мають стаж 20-25 років (65 чоловік), та 59 чоловік відносять до групи зі стажем 15-20 років. На підприємстві із трьох категорій працівників (постійні, тимчасові, сезонні) працюють тільки постійні працівники.
Як і на будь-якому підприємстві на досліджуваному СТОВ працюють дві категорії персоналу: управлінський та виробничий. Структура трудових ресурсів СТОВ «Степове» за стажем наведена у таблиці 2.16.
Таблиця 2.16
Структура трудових ресурсів за стажем роботи
| Виробничі підрозділи | Кількість осіб, які мають стаж роботи | |||||||
| До 3 років | 3-5 | 5-10 | 10-15 | 15-20 | 20-25 | 25-30 | Більше 30років | |
| Технологічне бюро | - | - | 9 | 5 | - | 8 | 6 | 2 |
| Основне виробництво | 10 | - | 25 | 15 | 10 | 20 | 7 | 8 |
| Допоміжне виробництво | - | - | - | 6 | 5 | 9 | 6 | - |
| Складське господарство | - | - | 6 | - | 8 | 2 | - | - |
Управлінський персонал - це працівники, трудова діяльність яких спрямована на виконання конкретних управлінських функцій. До них відносяться лінійні і функціональні керівники, спеціалісти(інженери, економи, техніки, технологи) та технічні спеціалісти (службовці).
Виробничий персонал - це виконавці, які запроваджують у життя рішення керівників, безпосередньо реалізують плани організації, зайняті створенням матеріальних цінностей або наданням виробничих послуг і переміщенням вантажів. Сюди ще відносять прибиральниць, охоронців, кур’єрів. Також їх розподіляють на основних робітників, які безпосередньо беруть участь у виробничому процесі зі створенням матеріальних цінностей, допоміжних, які виконують функції обслуговування основного виробництва.
Загальна концепція управління персоналом на СТОВ «Степове»; конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу. Основна ціль управління персоналом: формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням. Система управління персоналом у СТОВ виконує такі функції: організаційну - планування потреб і джерел комплектування персоналу, соціально-економічну - забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу, відтворювальну - забезпечення розвитку персоналу.
Завдання кадрової служби зводиться до забезпечення підприємства в потрібній кількості та якості персоналу на поточний період і на перспективу, створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження протягом робочого часу, задоволення розумних потреб персоналу, забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника до вимог робочого місця.
Управління персоналом орієнтується на тенденції та плани розвитку організації, досягнення основних її цілей. Застосовують три групи методів при управлінні персоналом на СТОВ «Степове»: адміністративні, економічні, соціально-психологічні.
Адміністративні здійснюють за допомогою правових норм та актів, положень, стандартів, інструкцій, затверджених державними органами і є обов’язковими для виконання; інструкцій, організаційних схем, нормування; наказів, розпоряджень, які використовуються в процесі оперативного управління.
Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі як «метод пряника». За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу, окремих працівників.
Соціально-психологічні методи засвоєні на використанні моральних стимулів до праці, впливають на персонал за допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов’язок, внутрішню потребу людини. Це досягається через: формування колективу, створення нормального психологічного клімату, творчої атмосфери, особистий приклад, задоволення культурних і духовних потреб працівника, встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу, встановлення моральних санкцій і заохочення, соціальний захист. Система управління персоналом СТОВ «Степове»; складається з кадрової політики, підбору персоналу, оцінки персоналу, розміщення персоналу, навчання персоналу.
На даний момент на підприємстві рівень знань про працівника, а тим більше про його потреби та цілі досить низький: про працівника здебільшого знають віковий та освітній рівень, досвід роботи, час і місце останнього підвищення кваліфікації. Менеджери, які мають ширший контакт з працівниками, можуть дати їм більш глибоку характеристику та рівню їх мотивації, але така думка вважається суб'єктивною. Таким чином, рівень мотивації праці персоналу залишається інтуїтивним визнанням менеджерів.
Крім того, у сучасних умовах оцінювання мотивації праці персоналу повинна мати вирішальне значення для прийняття управлінських рішень та побудови організації. Тому потрібно змінювати інструменти виміру якостей працівника взагалі та рівня його мотивації зокрема.
Загальна мета виміру рівня мотивації праці полягає в його оцінці, контролі та управлінні для досягнення підприємством поставленої цілі. Оцінюючи рівень мотивації праці, можна отримати картину прихованих змін і передбачити можливі проблеми чи кризу на підприємстві, а також визначити вплив організаційних змін на мотивацію.
Існує декілька підходів щодо вимірювання і оцінювання мотивації праці: спостереження за поведінкою; за результатом праці; тестування або анкетування; за непрямими показниками; за сприйняттям; методом кваліметричної оцінки. Здебільшого таке оцінювання базується на інтуїції вищих менеджерів та менеджерів з персоналу.
Оцінювання рівня мотивації праці персоналу за допомогою спостереження за поведінкою працівника визначається через його ініціативність, старання, зусилля, прагнення до роботи. При цьому підході як експерти можуть виступати керівники підприємства, менеджери, працівники-колеги. Але цей метод носить суб’єктивний характер, а у разі оцінювання керівниками - ще й уривчастість спостережень.
Оцінювання рівня мотивації за результатами праці визначається на базі вимірювання певних показників, таких як: продуктивність, ефективність продаж або ефективність діяльності підприємства в цілому. Але на перелічені показники, крім рівня мотивації праці, впливають ще багато інших факторів, таких як організація роботи, сприйняття цілі підприємства, наявність сучасних засобів виробництва та інструменту, наявність персоналу на підприємстві, рівень кваліфікації, досвіду, вмінь, знань працівників та інші. Тому при визначенні рівня мотивації за результатами праці слід правильно врахувати вплив інших факторів, крім продуктивності праці.
Найбільш поширене на сучасному етапі в Україні оцінювання рівня мотивації праці персоналу за допомогою тестування або анкетування: її використовують у своїх дослідженнях як дослідники-практики, так і дослідники-теоретики.
Визначення мотиваційної направленості керівника за потребами за Маслоу, яка графічно інтерпретує результати дослідження рівня мотивації праці, виділяючи три групи керівників: високо вмотивовані, низько вмотивовані та керівники з дисгармонійною орієнтацією.
Існує методика діагностики соціально-психологічних установок особис-тості у мотиваційно-потребнісній сфері. З її допомогою можна визначити, чи орієнтований персонал на підсумковий результат діяльності. Рівень культури мотивування працівників можна визначити за допомогою однойменного тесту, запропонованого. Визначення рівня мотиваційної діяльності працівника за допомогою показників внутрішньої, зовнішньої позитивної та зовнішньої негативної мотивації було розроблено у модифікації А. Реана [17, с.33].
Недоліком даного підходу до оцінювання рівня мотивації праці є відбиток на відповідях респондентів емоційного стану та особистих рис працівника, що робить цей процес складним.
Оцінювання рівня мотивації праці персоналу проводиться також за непрямими показниками - плинність кадрів, задоволеність працею, бажання змінити роботу, ініціативність та творчість працівників. Тобто, чим більше задоволеність працею, тим менше плинність кадрів, тим самим рівень мотивації праці персоналу більш високий. Але крім мотивації на непрямі показники впливають інші об’єктивні та суб’єктивні фактори, наприклад, стан ринку праці, тому виокремити рівень мотивації праці на конкретному підприємстві дуже важко.
Оцінювання рівня мотивації праці за сприйняттям працівником результату своєї праці, почуттям відповідальності та змістом праці виражається у моделі збагачення праці. За цією моделлю рівень мотивації праці визначається відповідністю слів та думок працівників з приводу усвідомлення змісту роботи, почуття відповідальності, інформованості про результати роботи, можливості самостійного розподілу ресурсів у процесі праці та контролю над ними, прагнення і можливості професіонального зростання, набуття нового досвіду, підвищення кваліфікації, можливості впливу працівника на умови праці.
На підставі відносного значення кожного з елементів завдання пропонується розрахувати мотиваційний потенціал праці (МПП):
, (2.1)
де РН - різноманітність навичок, необхідних для виконання роботи;
ЦР - цілісність роботи, яка відображає, наскільки праця є закінченим трудовим циклом від початку до закінчення з очевидним результатом;
ЗР - значимість роботи, яка відображає ступінь впливу роботи на життя та діяльність інших працівників, підприємств;
С - самостійність, тобто яка свобода працівника у виборі режимів роботи, способів та засобів досягнення цілей;
ЗЗ - наявність зворотного зв’язку, ступінь інформованості про здобуті результати.
Таким чином, визначення мотиваційного потенціалу праці дає тільки визначення рівня різноманітності навичок, цілісності, значимості, самостійності роботи та ступеня інформованості, а не враховує інші фактори, що впливають на рівень мотивації праці.
Оцінювання рівня мотивації праці методом кваліметричної оцінки, запропонованим, має за основу модель оцінювання особистісно-орієнтовного рівня професійної мотивації та рівня мотивації поведінки комунікативного впливу. Дана модель побудована на самоаналізі та самооцінці працівників при заданій вагомості факторів. Таке оцінювання дозволяє виявити резерви розвитку мотивації праці, але охоплює не всі складові системи мотивації праці та має суб'єктивність визначення.
З проведеного аналізу можна зробити висновок, що рівень мотивації праці персоналу у СТОВ «Степове» важко вимірюваний. А існуючі методи не дають змоги якісно і в повному обсязі оцінювати рівень мотивації праці та виявляти резерви щодо його підвищення.
Першоджерелом, основою мотивації праці є незадоволена потреба, а системи мотивації - система потреб.
Підкреслимо, що на кожному рівні господарювання існує своя система потреб, яку необхідно виявити, погодити та направити у потрібне русло. Носія-ми потреб на різних рівнях можуть виступати як окремі працівники, так і колек-тиви, групи, суспільство в цілому. Всі вони об'єднані спільною господарською діяльністю з розвитку продуктивних сил, забезпечення матеріального і соціаль-ного добробуту людей. Однак, спільність їх потреб не виключає наявності власних, відмінних від загальних потреб окремих працівників, колективів. Так, для окремих галузей економіки суспільні потреби виражаються в платоспро-можному попиті на продукцію, для трудових колективів - в рентабельності виробництва, ступені задоволення потреб персоналу.
Для управління ефективністю системи мотивації праці персоналу необхідно оцінювати міру задоволення потреб працівників, тобто рівень його мотивації. Однак в економічній літературі поки відсутня концепція виміру та оцінювання рівня мотивації різних груп носіїв мотивації праці на підприємстві, а тим більше - рівень їх узгодження. Тому розроблення коефіцієнта рівня мотивації праці необхідно для покращення управління мотивацією, персоналом та підприємством в цілому.
Підхід до оцінювання рівня мотивації повинен ґрунтуватися на співвідношенні загального з частковим і особливим. Загальне в оцінюванні рівня мотивації праці розкривається через критерій, особливе - через узагальнювальний показник, часткове - через систему часткових показників. Оскільки узагальнювальний показник при такому варіанті не дозволяє відображати резерви у використанні складових системи мотивації праці підприємства, він повинен доповнюватися системою часткових показників, аналіз яких допоможе вирішити це завдання.
За допомогою проведеного аналізу можна зробити висновок, що в цілому на проаналізованому підприємстві рівень мотивації праці невисокий (узагаль-нювальні коефіцієнти досить низькі), тобто склалася неефективна система мотивації праці, але на більшості проаналізованих підприємств спостерігається тенденція до її покращення. Також на підприємстві найнижчий узагальнювальний показник рівня мотивації праці притаманний групі робітників, найбільш вмотивовованою до праці є група власників підприємства.
Треба зауважити, що система мотивації праці має гнучкий, але динамічний характер, тому для упорядкованого аналізу тенденцій розвитку мотивації необхідно розробити та запровадити на підприємстві її моніторинґ, який би створив нову інформаційну базу для прийняття управлінських рішень. Для побудови ефективної системи мотивації праці персоналу проаналізовано наявні системи мотивації праці та їх складові. Дослідження складових систем мотивації праці виконано за даними СТОВ «Степове». Воно виявило, що 81,9 % респондентів анкетування вважають систему мотивації праці персоналу на їх підприємстві неефективною.
У результаті дослідження СТОВ «Степове» доведено, що всі складові системи мотивації праці персоналу підприємства потребують вдосконалення, але перш за все - система матеріальної мотивації праці.
Для ефективного управління системою мотивації праці необхідно розроблення системи вимірників, бо існуючі методи оцінювання не можуть якісно та в повному обсязі знаходити рівень мотивації праці персоналу та виявляти резерви щодо його підвищення. Тому розроблено систему кількісного оцінювання рівня мотивації праці, яка базується на системі певних вимірників.
В основі розробленого комплексного оцінювання рівня мотивації праці у СТОВ «Степове» знаходиться співвідношення загального з частковим і особливим. Запропоновано оцінювати рівень мотивації праці на підприємстві на підставі розроблених узагальнювальних коефіцієнтів рівня мотивації праці різних груп носіїв інтересів за допомогою комплексу показників, що однозначно характеризують певні складові системи мотивації праці на підприємстві та його внутрішні взаємозв’язки. Загальне в збалансованій оцінці рівня мотивації праці персоналу розкрите через критерій, часткове - через систему часткових показників; особливе - через узагальнювальний коефіцієнт рівня мотивації праці.
Створена система мотивації праці у СТОВ «Степове» повинна враховувати, що в основі поведінки кожного працівника знаходяться інтереси, на задоволення яких направлені всі його дії. Тому для цілеспрямованого використання зусиль всіх працівників на рівні підприємства виділено чотири групи однорідних носіїв інтересів: власники, менеджери та спеціалісти, робітники, кожній з яких відповідають певні інтереси та показники їх задоволення. Для характеристики рівня мотивації праці кожної з представлених груп носіїв інтересів на підприємстві розраховано узагальнювальні коефіцієнти рівня мотивації праці. За допомогою такого підходу зроблена спроба узгодження інтересів всіх груп їх носіїв у СТОВ «Степове».
Проведене дослідження у СТОВ «Степове» показало, що на підвищення рівня мотивації позитивно впливає фактор матеріальної мотивації, направлений на реалізацію збутової стратегії підприємства, негативно - зростання витрат на освіту, відпочинок, розваги, культуру персоналу, що свідчить про непродуманість щодо визначення моральної мотивації.
РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ПОБУДОВИ ЕФЕКТИВНОЇ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ НА ПІДПРИЄМСТВІ
3.1 Методика оцінювання рівня якості соціально-економічної мотивації праці на підприємстві
мотивація праця персонал аграрний
Складність побудови ефективної системи мотивації праці персоналу підприємства також полягає у відсутності об'єктивно обумовленої шкали вимірювання. Створення її є негайною проблемою. При цьому слід зазначити, що якість системи мотивації праці не може бути безпосередньо виміряна, тобто є латентною. Часткові показники рівня її якості можна безпосередньо виміряти. Тому пропонується вимірювати рівень якості та динаміки системи мотивації праці за допомогою експертно-статистичного методу побудови інтегрального латентного показника, який складається з цілого ряду часткових характеристик.
Побудову єдиного зведеного латентного показника рівня якості системи мотивації праці на підприємстві потрібно виконувати за такими етапами:
відбір вхідних показників, які можуть бути безпосередньо виміряні;
організація експертного опитування;
організація спостереження за показниками рівня якості системи мотивації праці, тобто визначення значень вхідних ознак;
визначення цільової функції рівня якості системи мотивації праці;
експериментальна перевірка адекватності цільової функції;
робоча експлуатація отриманої цільової функції рівня якості системи мотивації праці на підприємстві.
Експертно-статистичний метод побудови єдиного зведеного латентного показника якості системи мотивації праці на підприємстві складається з двох частин: експертної і статистичної.
Експертна частина вхідних даних відноситься до даних щодо якості системи мотивації праці на певний момент часу. Ці дані необхідно отримати за допомогою організованого опитування експертів і відповідної статистичної обробки експертних оцінок.
Розглянемо процес отримання вхідних експертних даних докладніше.
Метод експертних оцінок представляє собою метод організації роботи з експертами, тобто фахівцями (професіоналами) у своїх галузях знань та обробки їх думок, виражених у кількісній і/чи якісній формі з метою підготовки інформації для прийняття рішень проблеми особами, які приймають рішення (ОПР).
Пропонується наступна послідовність етапів оцінювання рівня якості системи мотивації праці, що базується на теорії організації експертиз та аналізі експертної інформації:
формування ОПР мети експертного опитування;
вибір експертів з проблеми мотивації праці;
визначення форми опитування експертів;
визначення показників рівня якості системи мотивації праці на підприємстві;
проведення збору експертної інформації, оцінювання значення вибраних показників в умовах невизначеності інформації експертним методом з точки зору неформалізованих знань суб’єктів;
аналіз експертної інформації, вибір найвагоміших показників, які впливають на рівень якості мотивації праці;
побудова семантичних диференціалів рівня якості системи мотивації праці на підприємстві кожним експертом і визначення середньої оцінки характеристик;
визначення вектора вагових коефіцієнтів;
визначення рівня якості системи мотивації праці з урахуванням вагових коефіцієнтів та інтерпретація отриманих результатів.
Метою проведеного експертного дослідження є визначення найбільш впливових показників і побудова моделі рівня якості системи мотивації праці на підприємстві для ефективного управління мотивацією.
Різновид методу експертного оцінювання визначається видом опитування, основними з яких є: анкетування, інтерв'ювання, метод Дельфі, мозковий штурм, дискусія.
Вибір того або іншого виду опитування визначається метою експертизи, сутністю розв'язуваної проблеми, повнотою та вірогідністю вхідної інформації, часом і витратами опитування.
Існує декілька форм опитування, які відрізняються одна від другої за інформативністю і важкістю проведення опитування: експертні бальні оцінки, експертні ранжування, парні порівняння.
Середня за інформативністю і за ступенем важкості форма передбачає отримання експертних ранжувань досліджуваних об’єктів за ступенем прояву у них якостей, що аналізуються.
