Аналіз ефективності інновацій в процесі управління персоналом підприємства

 

Не менш важливими є соціальні фактори інноваційного розвитку. Так, за даними дослідження українського бізнесу ООН за 2011 р., 49,1% підприємств взагалі не відслідковують соціальні наслідки інноваційного розвитку, час від часу це роблять 29,4% підприємств і лише 5,3% - використовують для оцінки чіткі показники [6]. Причому, як правило, це показники впливу діяльності підприємства на оточуюче середовище. Як свідчить зарубіжний досвід, питанням корпоративної соціальної відповідальності бізнесу надається значна увага.

Наприклад, у Франції діє закон, згідно з яким кожна публічна компанія, яка розміщує свої акції на біржі, зобов’язана звітуватися по соціальних програмах та соціальних наслідках інноваційної діяльності. Цей закон призначений для заохочення компаній до соціальної відповідальності, а також для контролю достовірності розповсюджуваних ними даних [6].

Що ж до України, то вміння визначати соціальні ефекти інноваційного розвитку набувають особливої актуальності. З економічної точки зору стабільний розвиток підприємств означає їх суспільну значущість: по-перше, в аспекті продукції, що виготовляється, а по-друге, в формуванні доходів бюджетів усіх рівнів через податкову систему. Гарантії зайнятості, забезпечення відтворення певної кількості робочих місць, створення передумов матеріального забезпечення працівників (у перспективі їх пенсійного забезпечення) зумовлюють розуміння стабільності розвитку підприємств з соціальної точки зору. Виходячи з викладеного можна констатувати, що інноваційний розвиток підприємств повинен забезпечувати економічне зростання та набуття ним соціальної природи.

В управлінській діяльності, на відміну від відомого математичного правила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й напрями роботи з управлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі уваги суспільства.

Удосконалення роботи з керівними кадрами у ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» включає прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, ріст і просування кадрів, ввести в дію комп’ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.

Підкреслюючи доцільність підвищення стабільності кадрів керівників ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води», не можна тлумачити проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самому підприємстві, тим ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботи керівників спостерігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певна стереотипність мислення, тенденція до організаційного консерватизму, опір раціональним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальної ініціативи, схильність до конформності та ін.

Ефективною формою роботи з кадрами та оцінка введених інновацій є їх атестація, яку проводять один раз на 3-5 років. На кожного працівника, який підлягає атестації, складають характеристику, де відображують виробничу діяльність, кваліфікацію. Не пізніше як за 2 тижні до атестації характеристику подають до атестаційної комісії, яка з урахуванням обговорення результатів роботи і ділових якостей відкритим голосуванням оцінює діяльність працівника. У процесі атестації роблять висновки про дальше використання працівника (готовий до зайняття більш високої посади і висування; зможе зайняти вищу посаду в перспективі; добре підготовлений для своєї роботи, а до зайняття вищої посади поки що не готовий; посада, яку займає працівник, перевищує його можливості і, щоб залишитися на цій посаді, йому потрібно працювати над собою). У процесі проведення атестації кадрів, поряд з оцінкою професійно-кваліфікаційного рівня і ділових якостей працівників, складностей і результативності їх праці, слід враховувати ефективність практичного застосування економічних знань в організаційних та виробничо-технічних умовах.

Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає в тому, що група експертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.

Якщо проводити аналіз в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» для об’єктивної і різносторонньої оцінки ефективності інновацій в процесі управління персоналу атестованих варто створити експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів: перший - безпосередній керівник і 1-2 експерти посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий - два експерти однакової з оцінюваним посади; третій - два експерти із числа безпосередньо підлеглих; четвертий - голова профспілки. Експертами обираються особи з незалежним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які користуються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи в господарстві не менше трьох років.

Оцінку проводять за 5-бальною системою, де оцінка 5 балів означає, що якість виявляється постійно при впровадженні інновацій; 4 бали - якість виявляється часто (майже завжди); 3 - кількість виявлень і невиявлень якості приблизно однакова; 2 - якість виявляється рідко; 1 бал - якість виявляється дуже рідко або не виявляється зовсім. Після опитування експертів здійснюють математичну обробку оцінок з метою узагальнення незалежних думок.

Знайдені дані використовують для порівняльної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників, перепідготовки і цілеспрямованої виховної роботи з кадрами.

Тому, в основі моделювання інноваційної діяльності лежить створення багатокритеріальної системи оцінки ефективності інновацій.

Основним завдання подальших досліджень моделей інноваційних процесів є розробка програмного комплексу, що використовуючи сучасні досягнення в математиці та обчислювальній техніці, дасть можливість оцінити не тільки ефективність інновацій у відповідності до вимог ЮНИДО, а й за необхідністю видати результат з урахування фактору невизначеності. [27]

Розглянемо економічний ефект від здійснення інновацій в інформаційному обслуговуванні шляхом розрахунку приросту обсягу продажів продукції ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води».

 

Таблиця 2.4.1. Приріст обсягу продажів продукції за період 2009-2011 років

Найменування продукції.	Од. вим.	2009 р., тис. грн	2010 р., тис грн	2011 р., тис. грн	Ефективність
Мінеральна вода «Куяльник» у ПЕТ 1,5 л.	пл.	4 520 000	4 800 000	5 280 000	Збільшилась
Мінеральна вода «Куяльник» у ПЕТ 1,0 л.	пл.	400 800	400 800	400 800	Незмінна
Мінеральна вода «Куяльник» у ПЕТ 0,5 л.	пл.	490 000	510 000	600 000	Збільшилась
Напої «Куяльник» в асортименті» у ПЕТ 1,5 л.	пл.	1 520 000	1 650 000	1 730 000	Збільшилась
Тонус-Кислород, 1,5 л.	пл.	150 200	160 820	180 000	Збільшилась
Свалява, Поляна Квасова, Лужанська 1,5 л у ПЕТ	пл.	19 150 000	20 300 000	21 000 000	Збільшилась
Свалява, Поляна Квасова, Лужанська 0,5 л у ПЕТ	пл.	1 800 000	1 950 000	2 200 000	Збільшилась
Свалява, Поляна Квасова, Лужанська 0,5 л у склі	пл.	1 450 000	1 450 000	1 450 000	Незмінна

 

Отже, проаналізувавши Економічну ефективність за обсягами продажів продукції, ми можемо зробити висновок, що обсяг продажів майже всієї продукції є ефективним, і лише Мінеральна вода «Куяльник» у ПЕТ 1,5 л і Свалява, Поляна Квасова, Лужанська залишилась без змін.

Для нашого дослідження досить важливим є показники ефективності інновацій в структурі соціального ефекту. Адже, саме інновації в управлінні персоналом важливе в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води», яке майже не займається впровадженням такого роду інновацій.

Оцінку інноваційного потенціалу підприємства доцільно здійснювати в наступній послідовності:

аналіз структури інноваційного потенціалу;

виявлення ступеня використання внутрішніх інноваційних можливостей підприємства;

оцінка рівня інноваційної активності підприємства.

На наш погляд інноваційний потенціал варто розглядати з погляду комплексного й системного підходів. З позицій системного підходу інноваційний потенціал є невід'ємною частиною сукупного потенціалу підприємства й у свою чергу являє собою цілісну динамічну соціально-економічну систему. З позицій комплексного підходу інноваційний потенціал являє собою комплексну структуру, що складається із сукупності взаємодіючих елементів різного ступеня складності й організації.

Перший етап оцінки інноваційного потенціалу - аналіз структури інноваційного потенціалу припускає вивчення стану кожного його елемента на основі методу експертних оцінок.

Бальна оцінка використання підприємством потенціалу кожного з елементів інноваційного потенціалу здійснювалася з використанням розробленої шкали:

балів - зовсім не використовується потенціал елементу;

бал - низький рівень використання потенціалу елементу;

бали - середній рівень використання потенціалу елементу;

бали - високий рівень використання потенціалу елементу.

За результатами оцінки складових елементів інноваційного потенціалу ми визначили інноваційні можливості підприємства ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води». Слід відмітити, що чим вище рівень використання складових елементів інноваційного потенціалу, тим більше у підприємства конкурентних переваг для здійснення ефективної інноваційної діяльності.

Так, для персоналу досліджуваного підприємства оцінки проставлялися таким чином:

За першим критерієм - «Виконання виробничих завдань» - показником, що використовується для оцінки працівників, є відсоток виконання робіт за звітний період.

Оцінка по цьому показнику залежить від ступеня виконання виробничих завдань.

При цьому можливі наступні варіанти:

заплановані роботи і доручення виконані протягом оцінюваного періоду на 95-100% - оцінка «добре»; заплановані роботи виконані на 90-95% - оцінка «задовільно»; виконано менш 90% запланованого обсягу робіт - оцінка «погано».

За кожен відсоток перевиконання роботи оцінка підвищується, а при невиконанні - знижується на 0,2 бали. Тобто, якщо працівник виконав завдання на 98%, отже, оцінка складе 3,6 бали, тобто 3 бали за 95% і 0,6 - за перевиконання.

За другим критерієм - «Оперативність виконання» - показником оцінки є відсоток робіт, виконаних у термін достроково.

За третім критерієм - «Якість виконання робіт (бездефектність праці)» - оцінка залежить від часу, що затрачається на доробку виправлення помилок.

За четвертим критерієм - «Професійно важливі якості і навички» - оцінка залежить від ступеня відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника прийнятим вимогам.

Для визначення професійно важливих якостей і навичок доцільно для кожної посади розробити професіонограми, які складаються з посадових характеристик і моделей посади. Перша частина (посадова характеристика) розкриває змістовну сторону професіонограми, тобто коло обов’язків працівників, функції, права, місце в системі управління, зміст праці. Друга частина професіонограми характеризує структуру вимог до працівника. У залежності від сукупності вимог, до працівника по кожній посаді, доцільно розробити систему тестів для визначення відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника еталону якостей. Так, для менеджера ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» доцільно виділити дев’ять основних груп вимог: розумові здібності, організаційні здібності, морально-психологічні якості, стресостійкість, працездатність, володіння усною і письмовою мовою, темперамент, відсутність шкідливих звичок, стан здоров’я.

По кожній групі вимог ставиться оцінка в балах у залежності від результатів тестування і порівняння з еталоном. Кожна група вимог має питому вагу в загальній системі вимог.

Для проставлення оцінки за п’ятим критерієм - «Компетентність, професійні знання і практичний досвід» - доцільно розробити одне-два контрольних завдань у залежності від специфіки діяльності. Наприклад, для менеджера по збуту це може бути маркетинговий аналіз нових ринків збуту і 100-150 контрольних питань. Щоб полегшити визначення оцінки за цим критерієм, доцільно використовувати комп’ютерну програму, що складається з блоків питань і відповідей (по кожній посаді).

Кожне питання має п’ять варіантів відповідей, що повинні бути представлені врозкид, і тільки один з них правильний. За правильну відповідь ставиться оцінка «п’ять» (у залежності від того, наскільки він неправильний, відповідно «4», «3», «2», «1»). Кожне питання має питома вага в загальній групі питань.

За шостим критерієм - «Освіта» - оцінка залежить від рівня отриманої освіти. Наприклад, вища освіта + магістратура - оцінка «відмінно», відсутність фахової освіти - оцінка «незадовільно».

За сьомим критерієм - «Стаж роботи зі спеціальності» - оцінка ставиться в залежності від кількості відпрацьованого років за фахом, наприклад стаж 5-10 років відповідає оцінці «відмінно».

За восьмим критерієм - «Трудова дисципліна» - оцінка залежить від кількості порушень трудової дисципліни.

За дев’ятим критерієм - «Інноваційна діяльність» - оцінка ставиться в залежності від кількості винаходів, раціоналізаторських пропозицій і публікацій.

За десятим критерієм - «Соціально-психологічний фактор» - оцінка проставляється з врахуванням числа конфліктних ситуацій, які виникли з вини працівника. При цьому доцільно використовувати характеристики керівників і підлеглих на атестуємого працівника.

Критерії, по яких оцінюються керівники функціональних підрозділів і служб, хоча і подібні з критеріями, по яких оцінюється персонал підприємства, усе-таки мають і деякі відмінності. Керівник - це насамперед працівник, однак він відповідає не тільки за результати своєї праці, але і за організацію роботи в очолюваному їм підрозділі.

Так, перший критерій, по якому оцінюється керівник - «Рівень організації робіт у керованому підрозділі», - складається з 8 компонентів:

1. Обсяг виконання виробничих завдань у колективі.

2. Оперативність працівників.

3. Якість виконання завдань.

4. Підвищення кваліфікації працівників.

5. Інноваційна діяльність у колективі.

6. Участь колективу в суспільних роботах.

7. Трудова дисципліна.

8. Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію співробітниками підрозділу.

За цими показниками можна судити про ефективність роботи керівника функціонального підрозділу. Оцінки проставляються в залежності від дійсної картини оперативного виконання запланованого обсягу робіт і дисципліни праці в колективі.

Звідси, варто наголосити, що в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» створення новацій базується на основі власного натхнення працівника, а не завдання керівництва, хоча іноді фірма отримує замовлення на розробку нової продукції чи послуги. Тому ніяких виробничих планів працівники не мають, а працюють по принципу максимальної свободи. Це є дуже важливим для творчої активності. Натхення до працівників приходить або на робочому місці, або під час спілкування з колегами; часто джерелами ідей є відвідування виставок, спеціалізовані журнали, книги та інша література, досвід іноземних фірм, ознайомлення з технологіями з-за кордону.

Коли в когось виникає ідея, вона обговорюється з усіма іншими працівниками відділу і перетворюється на спільну ідею в результаті внесення певних пропозицій і коректив. Кожен член відділу рахується з думкою інших. Обов’язковим є аналіз ринку і потенційної конкурентоспроможності майбутньої інновації. Лише близько 10% запропонованих ідей виявляються не конкурентоздатний та не реалізуються.

Саме тому для ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» є досить важливим стимулювання творчої праці. Заробітна плата встановлюється при прийомі на роботу і встановлюється в індивідуальному порядку. Основою для встановлення заробітної плати є рівень кваліфікації, обсяг виконуваних функцій та робіт та взаємне погодження вимог працівника з роботодавцем. Тобто працівник повідомляє розмір заробітної плати, який його влаштовує і який він вважає гідним своєї праці, директор спів ставляє його з кваліфікацією працівника, функціями та обсягом робіт, які він повинен виконувати, та погоджується з ним або пропонує свій варіант.

Однак, слід підкреслити, що крім заробітної плати не використовуються інші грошові методи стимулювання (премії, бонуси, надбавки). Поняття просування на службі в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» майже не існує, оскільки організація досить консервативна в організації праці персоналу. Використовується моральне стимулювання у вигляді усної похвали або критики, про що зазвичай знають всі працівники даного колективу. Але найголовнішою мотивацією працівників до творчості є психологічна предрозположеність до креативності, задоволеність роботою та наданими можливостями для реалізації своїх знань, вмінь та ідей в життєздатні результати.