Тема 2.2. Проектный менеджмент

В последнее время в российском арт-менеджменте появи­лось направление, которое одни называют менеджмент проектов, другие - проектный менеджмент. Проектный менеджмент поя­вился как новое направление управленческой деятельности и требует материальных и трудовых ресурсов, организационного, экономического и правового обеспечения по реализации творче­ского замысла проекта. Т.е. проектный менеджмент направлен на получение эффективного результата от конкретного проекта в определенных условиях, в определенный срок. Этот результат оценивается по творческим и экономическим показателям.

До сих пор еще не устоялось определение самого понятия «проектный менеджмент». Некоторые специалисты предполага­ют, что проектный менеджмент постепенно вытеснит устаревший менеджмент организаций. Другие видят в проектном менеджмен­те инновационную компоненту, направленную на освоение со­временных управленческих технологий, новых форм взаимодей­ствия с аудиторией и потребителем, на развитие социального и сетевого партнерства, осуществление взаимодействия сферы культуры с другими сферами и т.д.

Постепенно осваивают этот тип менеджмента и бюджетные организации, которые имеют незначительные внутренние стиму­лы к развитию, реформированию и модернизации своей деятель­ности, поскольку они зарегистрированы как некоммерческие ор­ганизации. За счет проектной деятельности эти организации ос­ваивают новые технологии финансового планирования и управ­ления ресурсами.

Проектный менеджмент ориентирует творческий коллектив на достижение конкретного результата в определенные сроки, ориентируясь на ограниченные результаты - финансовые, кадро­вые, информационные, организационные и т.п.

Проектный менеджмент предполагает публичность и ис­пользование таких управленческих механизмов, которые способ­ны учитывать разные группы внешних интересов. С этой целью при учреждениях культуры, фирмах, ассоциациях формируются разного рода «правления», в состав которых входят обществен­ные организации, потребители, спонсоры, представители органов власти. В управленческой практике российских учреждений ши­рокое применение находят такие формы, как попечительские со­веты, клубы друзей, функции которых ограничены лишь привле­чением финансовых ресурсов. Вопросы кадровой политики, фор­мирования планов развития, репертуарной политики находятся вне зоны их компетенции.

Современные рыночные отношения в сфере культуры и ис­кусства заставили научиться руководителей этой сферы опериро­вать новыми терминами, такими, как «продукция», «производи­тель», «потребитель» и др. В деятельности арт-менеджера все бо­лее активно используются приемы, в недалеком прошлом так не типичные для этой сферы деятельности:

- «оперативное управление финансами»;

- «распределение людских ресурсов»;

- «управление информационными потоками»;

- «формирование потребительского спроса» и др.

Проектный менеджмент играет решающую роль в эффек­тивном осуществлении замысла проекта, в донесении проекта до зрителя как конечного пункта творческого процесса, осуществле­нии организационно-управленческих решений, адекватных ры­ночным условиям.

Для проектного менеджмента также характерны функции: организации, планирования, мотивации, контроля. Каждая из этих функций жизненно необходима для арт-менеджера. Плани­рование обеспечивает основу для реализации главной стратеги­ческой цели - создания и реализации проекта, получения прибы­ли, а функции организации, мотивации и контроля ориентирова­ны на выполнение тактических задач.

В организации как технологическом процессе проявляются характерные для арт-деятельности особенности и принципы, сре­ди которых можно выделить следующие:

1. Ситуационный принцип, основанный на определении степени и характера организации и устанавливающий ее пределы.

2. Принцип партнерских отношений, предусматривающий построение отношений между участниками на уровне субъектно-субъектных отношений, взаимоуважении, взаимном интересе, партнерстве.

3. Принцип постоянного действия организационного факто­ра, пронизывающий все стадии подготовки и реализации проекта.

Независимо от масштабов проекта арт-менеджер в ходе вы­полнения организационной функции должен уметь:

- разобраться и определить цели проекта, детализировать их, выявить степень участия в проекте той или иной организации, личности;

- выявить виды деятельности, необходимые для достижения выявленных целей;

- произвести распределение видов деятельности между спе­циалистами и объединить их в управляемые рабочие группы и подразделения;

- наладить координацию различных групп и видов деятель­ности  посредством установления рабочих взаимоотношений, распределения ролей, круга обязанностей, видов отчетности, сро­ков исполнения;

- объединить рабочие группы единством цели деятельности, где каждый член организации работает на общее благо и никто не имеет права работать против целей организации;

- определить размах менеджмента: число рабочих групп, число руководителей и подчиненных.

Функция организации заключается в том, чтобы свести во­едино деятельность всех специалистов, занятых в разработке и осуществлении проекта, определить миссию, роль, ответствен­ность и подотчетность каждого из них.

Организация - важнейшая функция управления процессом разработки и реализации арт-проекта. Поэтому мы можем пред­ложить следующее ее определение. Организация управления арт-проектом представляет собой структурную систему в виде взаимоотношений, прав, целей, ролей, видов деятельности, а с другой стороны, является процессом, посредством которого разрабатывается и реализуется проект, уточняется, расширя­ется, сохраняется или уменьшается структура учреждения, фирмы, оргкомитета, правления, совета клуба и т.д., занятых в проекте.

Понятие «управление» более универсально и применяется в тех случаях, когда решаются задачи воздействия на систему или личность с целью превращения их в новое качество на основе присущих этой системе законов. Управление выполняет функции регулирования, координации и контроля за деятельностью раз­личных учреждений и организаций, рабочих групп, комитетов, принимающих участие в проекте на разных стадиях.

Управление арт-проектами достаточно сложное образова­ние, поскольку оно вбирает в себя содержательную сторону дея­тельности, организацию и технологии. Содержание процесса управления проектами определяется сущностью, целями и зада­чами, принципами, методами, функциями, спецификой отрасли, уровнем данного органа в общей системе органов управления.

Наибольшее распространение в арт-проектах получила функциональная система управления, построенная с учетом целей и задач конкретного проекта, фирмы, учреждения. В наибо­лее обобщенном виде ее можно представить в виде схемы:

Дирекция (учреждения, фирмы, проекта)
ОТДЕЛЫ (СЕКТОРА)
Маркетинговый	Связей  с общественностью и рекламы	Художественно-творческий
Финансово-экономический	Оформительские и творческие мастерские	Технический

 

В зависимости от задач, решаемых в каждом конкретном проекте, система управления может уточняться, расширяться, дробиться, представляя собой сложную динамическую структуру, в которой можно выделить три взаимосвязанных стороны: функ­циональную, структурную, информационную. Так, в крупномас­штабных проектах необходимы: специальное распоряжение го­родских властей, санкционирующее проведение акции, организа­ция охранных зон, схем барьеров безопасности, разработка форм аккредитаций и пропусков. Значительную нагрузку несут и рек­ламно-информационные службы, изготавливающие рекламные ролики, аудио- и видеоклипы, афиши, рекламные растяжки, рек­ламные интервью в СМИ. По современным рыночным стандар­там стоимость рекламной кампании доходит до 40 процентов стоимости первой партии нового продукта, что необходимо учи­тывать при составлении бизнес-плана проекта.

Каждый элемент управленческой системы функционирует и развивается на основе решения поставленных целей и задач, и в то же время все элементы системы, функционируя, приобретают новое качество и новое значение. Процесс управления арт-проектами характеризуется постоянной сменой состояний в сис­теме, изменениями связей между ее элементами, обусловленны­ми целями и задачами конкретной возрастной или социальной группы.

Хозяйственно-экономическое управление проектами вклю­чает систему ресурсного обеспечения:

- штатное расписание;

- финансирование;

- размеры заработной платы;

- виды поощрения или наказания;

- материально-технические ресурсы.

Поскольку многие учреждения культуры (театры, музеи, киностудии, филармонии, государственные учреждения культуры и частные продюсерские фирмы) постепенно переходят на ры­ночные условия существования, где есть потенциальный потре­битель и потенциальный производитель, главной целью проекта становится соединение их интересов и получение взаимной вы­годы. Зритель получает возможность получить удовольствие от общения с искусством, организаторы - материальную прибыль. Однако дивиденды, т.е. получение прибыли от арт-проектов, но­сят не только материальный, но и моральный, нравственный ха­рактер.В рыночных условиях при разработке проекта остро стоит вопрос проектной стоимости, заработка, получения доходов, прибыли, т.е. получения прогнозируемого результата. При под­счете стоимости проекта, имеющего автономное финансирова­ние, учитываются два основных параметра - материальные и не­материальные расходы. При определении стоимости проекта го­сударственного театра включаются все расходы, связанные с его созданием: простой незанятых актеров; зарплата работников те­атральных мастерских; коммунальные платежи и т.п. Завоевание рынка сбыта арт-проекта - одно из главных ус­ловий рыночной экономики, и начинать деятельность по его за­воеванию надо со сбора и анализа информации о зрительской ау­дитории, т.е. с маркетинговых исследований.

Маркетинговые исследования могут включать сбор инфор­мации по следующим вопросам:

- создавались ли подобные проекты за последние пять лет;

- если создавались, то кому они были адресованы;

- имели ли они зрительский успех;

- какова была продолжительность их эксплуатации;

- в какой географической точке города или региона они располагались;

- какова схема ценообразования;

- какова была реакция профессионалов и зрителей и т.д. Если проект создается впервые, то зрительскую аудиторию

необходимо изучить с точки зрения сегментации информацион­ного поля для выявления интереса к планируемому проекту. Бо­лее подробно о маркетинговых технологиях в арт-менеджменте мы поговорим в следующем параграфе.

Следующий этап - запуск проекта в производство: разра­ботка и запуск рекламной кампании по продвижению проекта на рынок, начало репетиционного периода, включение в работу всех служб (мастерских, постановочных цехов, световых и радиосту­дий и т.п.).

Модель управления проектами и принципы формирования правления и делегирования ему полномочий определяются в процессе конструктивного диалога между заинтересованными лицами, организациями, правовыми и финансовыми структурами и регламентируются соответствующими документами. Важным условием эффективного менеджмента становится использование разных моделей участия заинтересованной общественности в управлении проектом: участие в принятии решений, участие в раз­работке и реализации проекта, участие в оценке деятельности твор­ческой группы, участие в получении планируемых результатов.

При разработке и внедрении творческих проектов арт-менеджеру необходимо учитывать возможные способы реализа­ции программы и мотивации проектов. Основная предпосылка заключается в том, что личное вознаграждение сотрудников, внесших вклад в реализацию инвестиционного проекта, должно быть оценено исходя из степени инновационности и рискованно­сти проекта, а также степени участия сотрудника в проекте. В случае удачной реализации проекта можно говорить, что часть прибыли получена благодаря творческим и профессиональным усилиям отдельного человека или группы лиц.

 

Для того чтобы определить личный вклад каждого участни­ка проекта (или группы участников), необходимо разбить про­ектный процесс по сферам ответственности, выделить ключевые персоны в процессе его разработки и реализации, определить ин­дивидуальный порядок мотивации каждого.

Ключевыми персо­нами являются:

1. Лица, являющиеся инициаторами идеи проекта в рамках конкурса или «мозгового штурма».

2. Лица, участвующие в разработке проекта и его защите пе­ред инвесторами.

3. Лица, ответственные за внедрение проекта.

Реализация любого творческого проекта требует материаль­ных и трудовых ресурсов, а также организационного, юридиче­ского и финансового обеспечения.

Образцом реализации театрального проекта может служить модель театрального проекта на Бродвее. Театральный проект на Бродвее обычно состоит из двух частей - постановки спектакля и его проката.

Для реализации театрального проекта создается юридиче­ское лицо, формируется команда, включающая творческий, тех­нический и организационный персонал. Параллельно, в рамках созданной организации идет поиск инвесторов, осуществляется аренда репетиционных помещений, сценической площадки, изго­тавливаются декорации, костюмы; арендуется сценическая тех­ника; проводятся рекламные и PR-акции и т.п.

Основу организаций подобного типа составляют лица, опре­деляющие художественный замысел спектакля, т.е. режиссеры, ху­дожники, артисты, а также менеджеры, технические работники.

Репетиционный период строго лимитирован, длится от шес­ти до восьми недель и заканчивается премьерой. Прокат театрального проекта решает задачи окупаемости и прибыли. Для того чтобы постановка окупилась, что является од­ной из важнейших целей проекта, спектакль на Бродвее играется не менее восьми раз в неделю. В случае прекращения проката спектакля проект приходит к своему логическому завершению: организация ликвидируется, команда распускается, имущество распродается.

При возобновлении постановки или организации гастроль­ных туров формируется новый, мало связанный или не связанный вообще с предыдущим проект. Его осуществляет новая команда, подбирающая свой творческий состав, комплект декораций, кос­тюмы, технику, сценические и репетиционные площадки, свои организационную и финансовую базы. Таким образом, новый проект начинает собственный «жизненный цикл».

Проекты подобного типа существуют благодаря поддержке отдельных меценатов, попечительских советов, масштабным фандрайзинговым компаниям, собственным заработанным сред­ствам. Государственная поддержка в этом случае может высту­пать в качестве одного из источников финансирования.

Благотворительные же организации и спонсоры, оказываю­щие материальную помощь, исходят из своих интересов, поддер­живая либо отдельного режиссера, актера, либо выражают инте­ресы отдельной этнической группы, либо проявляют заинтересо­ванность в конкретной теме или конкретном авторе.

В целях защиты своих интересов и прав, в целях обеспече­ния социальных гарантий творческие деятели объединяются в мощные профессиональные союзы.

Кроме менеджмента отдельного проекта в России существу­ет и так называемый организационный способ функционирования художественного процесса, который происходит в рамках посто­янно действующих структур - репертуарного театра, филармонии и других учреждений культуры. За этими структурами закрепле­но большинство творческих работников и значительная доля бюджетного финансирования.

Подобный способ управления творческим процессом пред­полагает наличие соответствующего репертуара, постоянной творческой группы, бюджетного финансирования организации в целом, а не конкретного проекта. В этом случае возможен менее запрограммированный репетиционный процесс, а прокат спек­такля после премьеры может растянуться на годы. Однако такие нюансы самого процесса эксплуатации спектакля, как ремонт и пополнение художественного оформления спектакля, ввод новых исполнителей, гастроли, юбилейные показы, освещение в прессе часто требуют дополнительных средств.

Более свободными стали разнообразные деятели культуры и искусства в выборе индивидуальных гастролей как в России, так и за рубежом, многие из них подолгу работают в разных странах. Стали более распространенными и различные проекты совмест­ных постановок, аренда готовых зарубежных и российских опер­ных, театральных проектов. На протяжении многих лет различ­ные культурные организации плодотворно сотрудничают с известными режиссерами, дирижерами, солистами, которые стано­вятся постоянными членами труппы.

Проектный менеджмент сегодня получает широкое приме­нение в репертуарных театрах, бюджетных учреждениях культу­ры, создаются экспериментальные проекты новых художествен­ных форм, новых организационных моделей. В контексте отдель­ных проектов налаживается сотрудничество со спонсорами, заин­тересованными в этом проекте. Возникают последовательные и параллельные проекты. Отдельные направления художественных программ, реализуемые в определенный период времени, разовые акции, призванные привлечь внимание к организации, сотрудни­чество с другими организациями и компаниями могут и должны рассматриваться как отдельные проекты.

Заслуживает внимания и гастрольный менеджмент - гаст­рольные проекты. Они являются главным источником дохода. Понятие «гастроли» служит для обозначения различных видов деятельности, объединенных общим термином:

1. Турне - представляет собой цикл выступлений (или ка­ких-либо иных мероприятий), которые организуются коллекти­вом в различных местах в течение одной поездки. На всем про­тяжении турне коллектив не возвращается в родной город.

2. Одноразовое представление с ночевкой - представляет собой выступление, которое организуется для конкретного спон­сора и является частью турне.

3. Выезд - понимается как представление в ближайшем го­роде или районе, которое может включать в себя и другие меро­приятия - «уроки мастерства», «мастер-классы», ночевка на мес­те не требуется.

Цели гастролей могут быть самыми разными: финансовые мотивы, желание «обкатать» конкретную постановку, раздобыть денег на турне у государственных или частных компаний, обес­печить актеров работой и дать возможность набраться опыта.

Сформулировав причины и цели проведения гастролей, ад­министрации гастролей необходимо ответить еще на один ряд вопросов:

1. Какой спектакль (постановка) и в каком составе будет га­стролировать?

2. Какова минимальная продолжительность ангажемента во время турне (разовое представление с ночевкой, недельный выезди т.д.)?

3. Сколько времени (дней, недель) продлится турне по ми­нимуму и максимуму?

4. С помощью каких транспортных средств будет путешест­вовать коллектив?

5. Где будут проходить гастроли?

6. Когда будет проходить турне?

7. В какую сумму обойдутся гастроли организации?

8. Какую разумную долю расходов можно будет покрыть за

счет спонсоров?

9. Возможны ли иные источники финансирования гастролей (грант национального фонда культуры (искусств), других органи­заций, поддержка финансовых структур и т.п.).

Информацию о спонсорах можно почерпнуть из различных источников. Это могут быть региональные департаменты по де­лам культуры и искусств, частные агентства, компьютерные сети.

Поиск ангажемента (закрепленного в виде договора обяза­тельства, приглашающего артиста или коллектив на известный срок для участия в концерте или спектакле) становится важным этапом в проведении успешных гастролей. Успех поиска ангаже­мента зависит от нескольких факторов: популярности коллектива или артиста, их востребованности, качества и популярности про­дукции, личных качеств менеджера, ведущего переговоры.

Менеджер, занимающийся поиском ангажемента, обязан:

- встретиться с художественным руководителем, директо­ром-распорядителем и членами попечительского совета для об­суждения гастрольных приоритетов и бюджета;

- провести (или дать задание соответствующей службе) маркетинговые исследования;

- достать адресные списки и осуществлять надзор за почто­вой рассылкой;

- проводить телефонные переговоры со спонсорами;

- отправлять им дополнительные письма и материалы;

- обсуждать жалование и услуги, участвовать в разработке маршрута турне;

- посещать конференции, посвященные вопросам предос­тавления ангажементов;

- составить архивные данные о контактах со спонсорами и обмене корреспонденции.

Приоритетным направлением проектного менеджмента ста­новится и осуществление зрелищных программ: конкурсов, фес­тивалей, театрализованных представлений, карнавалов, праздни­ков, народных гуляний.

Организация и проведение подобных масштабных форм становятся реальными и продуктивными при наличии меценатов, спонсоров, приобретении прав на показ акции телекомпанией. Возможность окупаемости этих акций и получения прибыли мо­жет быть реальна при высокой стоимости билетов (как, напри­мер, на концерты Пласидо Доминго) или при увеличении количе­ства проката этих акций.

При выборе, подготовке и проведении крупномасштабных акций следует обратить внимание на:

- тематический характер акции - юбилейное или празднич­ное событие; форму проведения; жанровую особенность какого-либо вида искусства (фестиваль джазовой музыки, конкурс им. П.И. Чайковского, конкурс эстрадной музыки или рок-фестиваль и т.п.);

- место проведения (международные, региональные, ло­кальные формы в конкретных городах и поселках на традицион­ных или вновь открываемых площадках);

- частоту проведения (один раз в месяц, год, два года и дру­гая частота);

- объем (по охвату участвующих коллективов, солистов, ко­личеству зрителей);

- систему финансирования;

- рыночную направленность (международную, националь­ную, региональную, локальную).

Все чаще и государственные, и коммерческие структуры стали проявлять интерес к выделению специальных грантов и объявлению конкурсов на разработку конкретных проектов и це­лых направлений культурной жизни России.

Остановимся подробнее на оформлении заявки на грант. В своих рекомендациях фонды обычно указывают количество стра­ниц проектной заявки и последовательность изложения. Если фонд не выслал инструкций, то следует использовать сложив­шуюся и апробированную в практике форму.

1. ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ:

Название проекта............................................................

Организация-заявитель......................................................

Руководитель проекта.......................................................

Ф..И..О.,..................................................................................

Звание, должность............................................................

Адрес............................................................................

Тел., факс (с кодом города), E-mail.......................................

Бухгалтер проекта............................................................

Ф.,И.,О.,.........................................................................

Звание, должность............................................................

Адрес............................................................................

Тел., факс (с кодом города), E-mail.......................................

География проекта (где будет проходить работа по проекту)......

Срок выполнения проекта..................................................

Запрашиваемая сумма.......................................................

Имеющиеся средства.........................................................

Полная стоимость проекта..................................................

Сведения о полученных ранее грантах...................................

Название проекта.............................................................

Экспертная оценка результатов выполнения проекта.................

Ф.,И.,О., руководителя.......................................................