2020-09-27
74
Потребитель определяет весь процесс миграции ценности. Но важно понимать, что существуют особые формы взаимодействия между клиентской базой и новыми бизнес‑моделями, которые могут радикально изменить ситуацию в конкурентной среде традиционных игроков. Например, существующие клиенты могут стать более искушенными, и у них появятся новые приоритеты. Или может оказаться, что традиционный игрок не замечал целый сегмент рынка — географический, демографический или поведенческий. И то и другое может создать почву для выхода на рынок новых бизнес‑моделей. Результат — значительное усиление конкуренции.
Способность традиционного игрока выявить и отследить эти новые модели зависит в большей степени от понимания принципов взаимодействия между потребителями и новыми бизнес‑моделями. Эволюционный путь, пройденный за последние 15 лет отраслью розничной торговли, показывает, как опасно упустить возможность создания тесных отношений с клиентами, позволив тем самым нетрадиционным бизнес‑моделям сделать это вместо вас.
Розничная торговля. Компании, доминирующие в розничной торговле в послевоенный период, не сумели уследить за изменениями приоритетов потребителей. Перестав наблюдать и за составом, и за изменением поведения покупателей, они упустили и рост ценности, и лидирующую позицию в отрасли, которые перешли к игрокам, еще 10 лет назад вряд ли имевшим шанс быть причисленными к этой отрасли.
В течение почти всего послевоенного периода лидерами розничной торговли оставались две традиционные группы компаний. В высоком ценовом сегменте доминировали универсальные магазины Marcy's, Marshall Fields, May's. Магазины массовых товаров, такие как Sears, Montgomery Ward, JC Penney, специализировались на продаже различных товаров среднего класса. Эти крупные игроки вряд ли замечали разрозненную группу небольших магазинчиков, торгующих аппаратурой и специализированными товарами, и бутиков, которые у потребителей были на втором месте.
В 80‑е годы чувство уверенности, свойственное лидерам, помешало гигантам розничной торговли понять новые тенденции, влияющие на выбор покупателя.
— Несмотря на стабильный рост ВНП, доходы многих людей переставали расти или снижались, что вынуждало их при покупке товаров обращать внимание на цену.
— Все большую важность приобретала экономия времени. Когда женщины стали работать наравне с мужчинами, в семьях впервые оказалось некому ходить каждый день за покупками, тратя на это массу времени. Люди разных возрастов теперь разрывались между работой, семьей и прочими важными делами, не имея времени для походов по магазинам.
— Многие американцы стали придавать большее значение сознанию собственной индивидуальности, стремясь отделить свою жизнь от всего, что воспринималось ими как «безличное»: например, правительство или гигантские компании. Такие потребители стали уходить к магазинам, имеющим явно выраженную индивидуальность, неординарность и яркий имидж.
Такие перемены дали возможность новым бизнес‑моделям войти в отрасль розничной торговли и радикально изменить в ней расстановку сил. И хотя некоторые лидеры сумели распознать новые веяния в потребительской среде, изучая результаты исследований рынка, они не смогли предпринять ответные шаги и изменить в основе свои бизнес‑модели.
А небольшие инновационные бизнес‑модели воспользовались возможностью, которую давала измененная клиентская база. Специализированные магазины, такие как The Gap и The Limited, стали ориентироваться на клиентов, ценящих индивидуальность, готовых оставлять дополнительные деньги в бутике с устойчивым имиджем. Специализированные магазины резко отличались от традиционных меньшим масштабом и ассортиментом, ограничиваясь одеждой и подбирая свои коллекции так, чтобы умещаться на площади не больше 1000 кв. м. Они же первыми ввели механизм удержания созданной ценности, основанный на использовании частных марок[14]. В результате возникла новая бизнес‑модель, которая помогала покупателям быстро, легко и уверенно подобрать модный гардероб за приемлемую цену; кроме того, она смогла создать более 4 миллиардов долларов капитализации.
Еще большим потенциалом обладала новая модель «Супермагазин» (Super Store), или «Убийца категории» (Category Killer), вставшая между универсальными магазинами и потребителями[15]. Конкурирующие магазины, такие как The Home Depot, Toys "R" Us, Circuit City, предлагали покупателям, стремящимся сэкономить время и деньги, высокий уровень обслуживания и гарантию полной удовлетворенности. Подобно специализированным магазинам, эти новые модели делали ставку на широту ассортимента. Но в отличие от первых они претендовали на широчайший охват конкретной торговой категории. Другой отличительной чертой бизнес‑модели супермагазинов была исключительно эффективная закупочная система, основанная на получении значительных скидок за счет огромных объемов. Супермагазины быстро стали популярными, и к ним потянулись инвесторы. К 1994 году капитализация новой бизнес‑модели составила более 60 миллиардов долларов.
И специализированные бутики, и супермагазины вышли на рынок, переманили клиентов, забрали прибыль и расширили конкурентную среду в розничной торговле, создав капитализацию за счет изменений в приоритетах потребителей. Но самую большую ценность заработала другая бизнес‑модель, воспользовавшаяся еще одной ошибкой традиционных игроков — наличием неохваченной группы потребителей.
Wal‑Mart поняла, что, несмотря на острую конкуренцию между магазинами розничной торговли в крупных городах, в менее населенных округах США, где преобладает сельское население, проживают десятки миллионов жителей, которые по‑прежнему ходят в обычные магазины. Построив в этих районах огромные супермаркеты площадью 10 000 кв. м, Wal‑Mart предложила покупателям широкий ассортимент от разных производителей по более низким ценам. Эта эффективная стратегия выбора потребителя в сочетании с агрессивным планом продвижения на рынке обеспечила стабильный масштабный рост компании. Кроме того, эту бизнес‑модель отличали и другие характеристики: инновационная организационная структура, основанная в том числе на владении сотрудниками акциями компании, оптимальная система закупок и операционная эффективность. К 1994 году компания имела 70 миллиардов долларов капитализации.
Если бы работающие по традиционной схеме универсальные магазины поняли, что изменения в потребительских приоритетах создают выгодные условия для новых бизнес‑моделей, они смогли бы быстрее распознать новых игроков и предпринять соответствующие шаги. Имея преимущества в размере и ресурсах, они могли бы блокировать развитие новых компаний или, еще лучше, сами застолбить новые участки создания ценности. Но, не сумев отследить изменения в среде своих потребителей, они позволили новичкам обмануть радар и проскользнуть на рынок незамеченными. К тому времени, когда традиционные игроки осознали масштаб угрозы, новые бизнес‑модели уже успели укрепиться на рынке и нарастить мощь.
Успех инновационных бизнес‑моделей может вызвать желание традиционных игроков проанализировать их, сравнить и начать копировать. Но рынок розничных продаж регулярно меняется, и новые бизнес‑модели могут уже устареть. Участники этого бизнеса должны заранее предугадать, как в будущем изменятся приоритеты потребителей и какие из новых бизнес‑моделей соответственно смогут обеспечить успех. Так что же это за неясные объекты, появившиеся на самом краю экрана радара? (Рис. 17.)
Руководители компаний, занимающихся розничной торговлей, как показывает пример Sears, начали серьезные преобразования. Если бы они взглянули на экраны своих радаров 10—15 лет назад, многие универсальные магазины не обанкротились бы, а магазины массовой торговли не оказались бы в состоянии стагнации. Но даже в текущей ситуации, когда многие бизнес‑модели отрасли находятся в фазе оттока ценности, здесь сохраняются возможности для роста. Розничная компания, имеющая сильную клиентскую базу, может наверняка основать свою собственную сеть магазинов, скопировать и усовершенствовать другие новые бизнес‑модели и, что более важно, инвестировать в разработку бизнес‑модели нового поколения для других категорий розничных продаж.
Рис. 17. От узкого взгляда ‑ к экрану радара: на примере розничной торговли
Миграция ценности заставляет расширять поле зрения, при этом в него попадают еще семь бизнес‑моделей, которые постепенно приближаются к расположенным в центре универсальным магазинам.
Издание деловых журналов. Второй пример расширения конкурентной среды за счет эволюции потребителя взят из издательского бизнеса. Годами читатели деловых журналов знакомились с новостями на страницах Forbes, Fortune, Business Week, The Wall Street Journal. В бизнес‑моделях всех этих конкурирующих компаний существовал свой штат журналистов, система реализации через газетные киоски и по подписке, удержание созданной ценности через плату подписчиков и рекламодателей.
В 80‑е годы основные читатели деловой литературы ужесточили требования. Для них самым важным стало не беглое освещение основных событий деловой жизни, а развернутый анализ, глубина и содержательность. Единственным изданием, которое удовлетворяло всем этим требованиям и благодаря этому обеспечило себе значительный рост ценности, был The Economist. Он, не смущаясь, заявлял о себе как о журнале для элитных читателей, целевой аудиторией которого являются влиятельные лица и консультанты в бизнесе, политике и финансовой сфере. The Economist, кроме того, являлся обладателем хорошо отлаженного механизма удержания созданной ценности, оценивая свой еженедельный выпуск в 3,5 доллара в газетных киосках и 2 доллара по подписке, что намного превышало цену на другие деловые журналы. Высокая цена способствовала формированию имиджа журнала для интеллектуалов и позволяла окупать все расходы за счет одних тиражных доходов, что является для этой отрасли редкостью. Такой новый подход плюс значительный доход от рекламы в сумме обеспечили журналу завидную прибыльность.
Появились и другие издатели, сумевшие сыграть на растущей искушенности потребителей, предложив им информационные бюллетени, услуги по составлению дайджестов и онлайновые базы данных. Они пересмотрели практически все плоскости традиционной бизнес‑модели деловых журналов, начиная с аутсорсинга работы журналистов и заканчивая механизмом удержания созданной ценности за счет постраничной или постатейной продажи материалов.
В то время как читатели бизнес‑журналов становились более искушенными, еще один фактор способствовал дальнейшему расширению конкурентной среды: бизнесом начала интересоваться широкая публика.
Одним из игроков, занимающих лидирующую позицию в деловой журналистике, который начал серьезно бороться за своих читателей, был The New York Times. В конце 80‑х, а потом в 1995 году The Times уделял серьезное внимание глубине, анализу и комментариям. Опираясь на свою читательскую аудиторию, состоящую из грамотных, влиятельных людей, обновленный раздел Business Day стал реальной альтернативой журналу The Wall Street Journal.
В 90‑х годах совокупность экономических, технологических и поведенческих тенденций спровоцировала новые изменения в приоритетах читателей деловых журналов. Уменьшение размеров крупных компаний, удешевление доступа к информационным технологиям и возросший интерес к индивидуальному стилю жизни побудили многих американцев отказаться от традиционной формы работы и стать частными предпринимателями или работать на дому. Несмотря на высокую квалификацию этих работников эпохи информационных технологий, им все же нужна была помощь в деловых и финансовых вопросах. Вспомогательная литература типа книг «Как создать компанию», «Успех» и пр. удовлетворяла эти приоритеты, предлагая материалы, в которых было меньше анализа и больше практических советов (см. рис. 18).
Рис. 18. Экран радара: издательское депо
Борьба за читателей постоянно стимулирует возникновение новых бизнес‑моделей.
В отличие от розничной торговли в бизнесе деловой литературы нет явно проигравших, которых вытеснили с рынка более успешные новые модели. Но какова стоимость упущенных возможностей за счет ограниченного обзора? Какие новые варианты наращивания ценности не были реализованы ведущими деловыми журналами?
