В зависимости от ориентации на тот или иной способ работы с подчиненными по Р. Блейку и Дж. Моутону

В зависимости от ориентации на тот или иной способ работы с подчиненными выделяют 2 типа руководителей:

· Ориентированные на производство - решают свои задачи с помощью организационно-административных мер, создают необходимые условия труда, четко распределяют задания, строго контролируют их выполнение и пр., но игнорируют подчиненных, как личностей.

· Ориентированные на подчиненных - делают упор на создание сплоченного коллектива, создание в нем благоприятного морально-психологического климата, творческой атмосферы, практически не уделяют внимания организационной стороне дела, поддержанию дисциплины и т.п.

Наиболее обстоятельно этот подход отражен в модели, которую предложили английские ученые Р. Блейк и Дж. Моутон. При ее построении они исходили из того, что в «чистом» виде каждый тип ориентации встречается как крайний случай. В большинстве же случаев имеет место их комбинации, которые авторы отразили в таблице, получившей название «управленческой решетки».

В зависимости от степени проявления той или другой ориентации были выделены 5 базовых типов руководителей:

· Руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Это профессионал, знающий, как достичь поставленной цели, и добивающийся ее любой ценой. Он полностью сосредотачивает в своих руках власть, единолично принимает все решения, не признает чужих мнений; постоянно вмешивается в дела подчиненных, навязывает им свою волю и требует слепого послушания. Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нужны быстрые действия. В перспективе могут вызвать кризис взаимоотношений, потому что репрессивные методы воздействия отбивают у исполнителей желание работать, ухудшают морально-психологический климат.

· Руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально - о производстве. Подбирает коллектив по принципу личной симпатии, создает условия для поддержания благоприятного морально-психологического климата, старается решать возникающие проблемы, сглаживать конфликты (что далеко не всегда разумно), поощрять и поддерживать подчиненных, быть на дружеской ноге со всеми. Такой менеджер не спешит проявлять требовательность и инициативу, избегает решительных действий. Акцент делается на коллективные, устраивающие всех решения, не нарушающие привычного уклада жизни. Но это не всегда обеспечивает нужную эффективность работы.

· Руководитель ни на что не ориентированный. Стремится подольше сохранить свое место, а поэтому выполняет лишь минимум требуемого, не проявляет активности, избегает конфликтов, ни во что не вмешивается, уклоняется от самостоятельных решений, ожидая, что все уладится само собой или поступят указания сверху. Подчиненным предоставляет ограниченную свободу и право на инициативу (если за это не нужно нести ответственность). Обычно такая позиция характерна для людей, «дотягивающих» до пенсии, или разочарованных в работе. Для фирмы они являются балластом.

· Руководитель промежуточного типа. Избегает конфликтов, соблюдает принятый порядок и традиции, стремится не выделяться и производить хорошее впечатление на всех. Людьми такой руководитель не командует, а направляет их работу путем убеждения, информирования, инструктирования, постановки задач, делегирования полномочий; предпочитает неформальные отношения с подчиненными. Все это помогает добиваться умеренных служебных успехов.

· Руководитель, осуществляющий синтез приоритетов. Концентрирует внимание на реальных проблемах, энергичен, уверен в своих силах, решителен, находится в процессе постоянного поиска. Создает коллектив творчески мыслящих сотрудников, объединенных общими интересами, помогает им раскрыть свои способности, создает необходимые условия для самостоятельной работы, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, способствует широкому обмену информацией и мнениями, стремится к согласию и взаимопониманию в коллективе. Это обеспечивает высокую активность, исполнителей, повышает их удовлетворенность трудом.