Ориентация на перемены

 

       Необходимость постоянного развития ставит задачу создания культуры, ориентированной на перемены. В противном случае после временного улучшения ситуация будет возвращаться на круги своя.

       График работы организаций, где нет культуры, ориентированной на закрепление перемен, напоминает зубья пилы: короткие взлёты после закономерных падений. Если в организации есть ориентация на перемены, её называют также адаптивной. В последнее время число адаптивных организаций увеличивается.

Фирма Harris association провела опрос для консультационного филиала EDS компании А. Т. Kearny, который выявил поразительное сходство между 100 международными корпорациями:

- тенденция к децентрализации (в начале десятилетия децентрализованными были 47% обследованных организаций; пять лет спустя на децентрализованную структуру перешли 64% организаций.);

- продуктовый, а не процессно- функциональный принцип организационной структуры: (55% не децентрализованных организаций (по сравнению с 25% - пятью годами раньше) предпочитают продуктовую структуру);

- предпочтение операционных подразделений группового (бригадного) типа;

- постоянная реорганизация хозяйственных процессов (83 % организаций в той или иной форме провели их реорганизацию, хотя считали работу предприятия успешной).

Функция руководства всё чаще становится формирование цели, представление о будущем и ценностей, а также личный пример (моделирование желательной культуры).

Майкл Коленко, сотрудник Европейского японского центра (исследовательской и консультационной группы, занимающейся научными разработками в области рынка и управления переменами), выделяет черты культуры, присущие адаптивной организации, которые можно сгруппировать в три блока:

Организационная структура;

Система управления персоналом;

Трудовой процесс.

 

Особенности организационной структуры адаптивной организации:

1. Простота и понятность каждому сотруднику позволяет даже новичку легко ориентироваться в полномочиях и ответственности каждого рядового сотрудника и руководителя, чётко ставить цели работы, свободно обмениваться информацией, передавать право принятия решения тому сотруднику, который «ближе всего к проблеме».

2. Децентрализованность, наличие малого числа иерархических уровней. Основу составляют межфункциональные рабочие группы, создающие адаптивную (смешанную, гибридную структуру), устраняющие недостатки функциональных и дивизиональных структур. Самостоятельность рабочей группы и ответственность за результат способствует участию сотрудников в управлении (совещания, рационализаторские предложения, неформальное общение), делают труд свободным и творческим, способствуют увязке вознаграждения и результатов труда.

Страховая компания DELTA Lloyd в Амстердаме насчитывает более 200 работников, сумма её страховых премий более 2 млрд. долл. На обработку документов у неё обычно уходило две недели. Изучение каждого случая среднем требует около 2 часов; остальное время дела ожидали своей очереди на столе работника компании. То есть обработку документации серьезно тормозила бюрократическая иерархия, что увеличивало затраты и снижало конкурентоспособность компании в целом.

       Для решения проблемы компания сформировала 15 бригад численностью от 4 до до 15 работников. Бригадам поручили чётко предусмотренные определённые операции, например, выписку полисов, рассмотрение заявлений о возмещении и выплату денег. Конкретные задачи, поставленные перед каждой бригадой в части, например поступлений и прибыли, операционных нормативов, уровня удовлетворённости клиентов и скорости обслуживания.

       Компания предложила своим 268 менеджерам подать заявления на эти должности для назначения руководителями этих групп (бригад)-58% заявок были удовлетворены. Когда изменения вступили в силу, многие прежние линейные менеджеры испытали в новых условиях значительные трудности. И наоборот, рядовые работники, назначенные руководителями, лучше справлялись с новой должностью. Конечный результат: компания теперь 70-80% дел обрабатывает в день их получения.

       Очевидно, что компания не просто переставила работников с одного места на другое. Она уменьшила число уровней иерархии, обогатила функции бригадира и всей группы, сделала стратегическую ориентацию на клиента необъемлемой частью культуры труда.

       ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей с целью выхода из кризиса перешло от функциональной структуры к продуктивной структуре холдингового типа. Для этого:

- произвели разукрупнение производства и расширение хозяйственной самостоятельности отдельных подразделений (цехов). Переход подкреплялся Положением о центрах финансовой ответственности, которым делегировали полномочия, сохранив принцип баланса интересов. Холдинговая структура позволила создать новые, ранее не существовавшие подразделения;

-  произвели реорганизацию производственных процессов основных подразделений (инструментально- штамповочного производства и цеха рамных усилителей), что дополнялось соответствующим обучением и стимулированием рабочих. Благодаря этим мероприятиям приоритет производства продукции составил от 5-10%;

- осуществили комплекс мер по снижению затрат (реорганизовали хозяйственную деятельность): упорядочили нормы расходов основных и вспомогательных материалов, сократили сверхнормативные запасы, ввели систему энергосбережения, сократили незавершённое строительство, запасы используемого оборудования и инструмента и др. Каждое мероприятие внесло от 5 до 19% экономии в соответствующую строку затрат;

- в соответствии планом реструктуризации на предприятии сократила 20 временных целевых групп, воплощавших целевые проекты. Главными проектами стали: создание системы финансового планирования и управления, исследование рынка и развитие дилерской сети, сокращение дебиторской задолжности, запуск кислородного участка и деревообрабатывающего производства, увеличение объёмов производства и сбыта запасных частей, сокращение сверхнормативных запасов и др.

В результате объём производства и продаж продукции вырос на 180,5%. Гусеничных транспортёров произведено 224 шт. По запасным деталям и узлам по кооперации рост объёмов составил соответственно 151,5 и 203,1%.Одновременно с ростом производства и реализации продукции на 133,8% выросла средняя заработная плата. Прекратился отток квалифицированных кадров и начался их возврат на предприятие. Повысилась рентабельность производства, увеличился ассортимент; успешно запущены в производство кислородные баллоны и изделия из дерева.

 

3. Развитие в рамках своей организации основных навыков деятельности, передача второстепенных работ на сторону (аутсоре). Это должно дополняться способностью координировать многообразные связи (партнёров, поставщиков, работников, занятых в режиме неполного времени, и т. д.).

4. Ориентация на потребителя.

1.1.ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ АДАПТИРУЮЩ Е ЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ:

- УСТОЙЧИВЫЕ ДВУСТОРОННИЕ ПОТОКИИНФОРМАЦИИ, работники получают последовательную, точную частую обратную связь;

- работники сознают связь между своей работой и стратегией организации;

- оцениваются и удовлетворяются потребности в тренинге и развитии персонала. В результате рабочая сила квалифицированная и гибкая;

- руководство меньше занято контролем, больше определением границ операций, обеспечением понимания цели ценностей и стратегии, моделированием культурных норм;

- работники положительно воспринимают организацию и менеджера.

Перечисленные выше принципы раскрывают алгоритм и критерии внедрения новой культуры в управлении персоналом. Среди них ключевой момент – моделирование культурных норм посредством кадровой политики организации и личного примера руководителя.

       Культура – это обобщение наблюдаемого поведения, ключевого момента обратной связи. Если между словами и идеалом существует разрыв, его обычно заполняет цинизм работников, что разъедает культуру. Не имеет значения, что говорят главные должностные лица и непосредственный начальник. Некоторые вещи легко предсказуемы. Работники практически безошибочно угадывают, какая деятельность будет вознаграждаться, за что будут наказывать, а что проигнорируют. Забота, проявленная по отношению к персоналу, мгократно окупается за счёт обогащения системы мотивов к труду и работе, улучшения отношения к труду, и работе, улучшения отношения к труду, уважения к предприятию, и, как итог, повышения качества продукции.

       При реализации концепции управления персоналом развития ОАО ««Уралэлектротяжмаш» столкнулась с кадровой проблемой. «Уралэлектротяжмаш» создавался 65 лет, столько же формировались его культура, традиции и уникальные специалисты, выросшие на предприятии. Когда руководитель службы управления персоналом пытался что- либо резко изменить, натыкался на отсутствие понимания и противодействие. Причин было несколько: одних интересовали только заработки, другие работали на предприятии много лет и      «досиживали до пенсии», третьи считали, что всё идёт хороши и не желали никаких изменений.

        После осознания причин «тихого саботажа» была создана программа «человек». Цель программы – формирование новых производственных отношений, позволяющих производить продукт с минимальными затратами, качественно, в срок и с высокой мотивацией труда.

        Реализация программы началась с организации быта на производстве. Отремонтированы проходная, раздевалки, бытовые, в крупных цехах оборудованы сауны и другие помещения. Завод всегда гордился своими цветниками и газонами, расположенными на территории, но в последние годы они были заброшены. Согласно программе возобновлён уход за зелёной зоной завода.

       Следующий этап – «специалист на производстве». Одна из его задач – создать нормальный управленческий климат, чтобы работники могли своевременно получать инструмент, материалы задания, а технологи, энергетики и механики обслуживали их как полагается.

       Программа «Сбыт» предполагала усиление маркетинговой службы. Заработная плата специалистов этой службы поставлена в зависимости от прибыли предприятия, что реально почти втрое превышало среднюю заработную плату по заводу. Специалисты по управлению персоналом провели тщательную работу по профессиональному отбору и обучению работников этого подразделения.

        В программе социальной поддержки работников предприятия определены приоритетные направления: компенсация ущерба, нанесённого здоровью работников; организация отдыха на заводской базе отдыха и в санатории профилактории, амбулаторного лечения; переоснащение и усовершенствование снабжения медчасти и здравпунктов; поддержание на должном уровне системы общественного питания, организация дотационного питания; выделение беспроцентных ссуд на строительство жилья. Было приобретено ведомственное жильё для 10 семей молодых специалистов.

        Раздел программы «Мотивация труда» реализовывался по нескольким направлениям: отработка систем оценки труда работников предприятия, планирования и учёта выполнения заданий всеми службами и категориями работающих; присуждение звания «Лучшие люди года» и награждение по итогам работы за год. Создана система оценки труда при помощи 15 повышающих коэффициентов к заработной плате; проведены подготовка и повышение квалификации персонала, а также реорганизация структуры управления.

       В результате резко повысилось качество и инновационность продукции. Рынок отреагировал сразу: портфель заказов на трансформаторы – главную продукцию завода – заполнился на 5 лет вперёд; в числе потребителей оказались японские, германские, и бельгийские фирмы.

       Успех программы объяснялся тем, что она удовлетворила основные категории запросов персонала, позволила решить производственные задачи, доказала серьёзность и постоянство намерений руководства.

       Большое значение имеет личный пример менеджера, когда организационная культура совпадает с его официальными заявлениями. Если руководство своим поведением моделирует желательные культурные нормы, работники положительно воспринимают организацию и менеджера.

       Культура моделируется как всеми менеджерами и системой управления в целом, так и личным поведением высшего руководства. Сильные лидеры – важнейшая составляющая успешной развивающейся организации. Роль лидеров в том, чтобы на собственном опыте доказать практическую возможность идеала, к которому стремится организация. Иными словами, они формируют в подчинённых конкретную потребность развития, горизонты совершенствования.

       Томас Уотсон- младший, исполнительный директор IBM с 1956 года, ввел в культуру компании три простых принципа:

       1. Личность [ работника ] заслуживает уважения.

       2.Покупателю – лучшее в мире обслуживание.

       3.Непрерывно стремится к совершенству и лучшим наивысшим показателям.

       Бак Роджерс, вспоминая свой опыт работы в IBM, рассказывает как соблюдались эти принципы.

       «Для меня Том – младший был великим человеком, но я не могу, пожалуй,его назвать совершенным. Он был не в меру раздражительным и мог вспылить, если считал чьи-то поступки недостаточно обдуманными. В мою бытность президентом отдела обработки данных он прислал мне телеграмму, в которой просил в три часа дня быть у него на совещании. Речь шла о внеплановом заседании, уведомление поступило незадолго до его начала, а я уже был на пути в Нью- Джерси, где встречался с одним из клиентов. В офис клиента мне позвонила секретарша: Уотсон ждёт меня на совещании. Ситуация с клиентом была не из лёгких, и я вернулся в Армонк только в 6.30 вечера. Чтобы преподать мне урок, Уотсон не начал совещания, так что всем присутствующим пришлось меня ждать. Мне не хотелось оказаться жертвой его гнева, хотя я не сомневался, что пара под его предохранительным клапаном накопилось более чем достаточно.

       Едва я вошёл в помещение, как Уотсон сказал: «Когда я приглашаю на совещание к трём, я в вправе ожидать, что в три часа на совещании будут все». Я сделал глубокий Вздох: Том, сколько раз ты говорил, что покупатель прежде всего? Я был у одного из них В Нью- Джерси, у него очень серьёзная проблема.

       Черты лица Уотсона разгладились, «Бак, - сказал он с улыбкой, - ты верно выбрал приоритеты. Последовала короткая пауза, он повернулся к присутствующим в зале и сказал: «Теперь начнём совещание».

        По мере того, как IBM процветала, оба Уотсона демонстрировали невообразимую гибкость перед лицом диктуемых временем изменений, но не допуская ни малейшего компромисса, ни отклонения от тех ценностей, которые определяют само существование компании.

       Культуру нельзя считать неизменной, но меняется она далеко не первой. Она складывается постепенно под влиянием наблюдений.

       Если работники замечают важную причинно- следственную связь, это влияет на их систему взглядов.

       Если эта связь устойчивая, она становится частью организационной культуры и начинает влиять на поведение работников.

       Поэтому менеджеры нового века должны быть и руководителями, и лидерами, которые силой личного примера демонстрируют преимущества новой культуры, нового способа жизни в организации. Подобная задача требует от самого менеджера проявления многих личностных достоинств. Трудно дать однозначное заключение, «рецепт» новой личности менеджера: в зависимости

от ситуации на первые места будут выходить те или иные качества. Можно лишь утверждать: новый менеджер будет относиться у сотрудникам ещё лучше, чем предшественники. Относиться как к равным, возможно как к любимым членам своей собственной семьи. В качестве примера могут выступать личностные качества, которые помогли Баку Роджерсу десять лет возглавлять маркетинг IBM. Теория и практика. Бак Роджерс, десять лет возглавлял маркетинг IBM, пишет: «Есть несколько чисто личных особенностей, которые сказались на моём методе управления и помогли добиться успехов.

       Мне нравятся люди. Они мне нравятся гораздо больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить с ними, люблю их слушать и просто представить себе не могу, что работал бы в изоляции от других людей.

        Я хорошо отношусь к самому себе. Я живу в полном согласии со своими ценностями и личной философией. Как только у меня возникает намерение сделать что- то противоречащее этим ценностям, в моём мозгу вспыхивает предупредительная сигнализация и я начинаю заново оценивать и анализировать мотивы своей деятельности.

        Облечение ответственностью для меня- честь. Мне известно, что чем больше ответственность, тем сложнее проблемы, и чем больше риск, тем выше награда. Хотя на протяжении последних 30 лет, я действовал как «мотиватор» и знаю, сколь важна «мотивация», лично меня больше привлекала ответственность, чем финансовые выгоды. Конечно, я никогда не отказывался от денег, которые предлагала мне IBM, но не думаю, что именно они придавали мне уверенность. Впрочем, будь IBM менее щедрой, я мог бы относиться к ответственности совсем по- иному.

        Мне нравится решать проблемы, и я уверен, что любая проблема, если она выявлена и чётко определена, разрешима. Беспроблемная должность мне бы быстро наскучила. Мой темперамент таков, что в споре я не стремлюсь к победе по всем пунктам.

       Подобная философия в будущем должна двигать не только высшим, но и низовым звеном менеджмента, а также рядовыми сотрудниками.

       Трудовые процессы адаптирующейся организации должны содержать черты культуры, позволяющие решать следующие задачи:

       -развитие оперативного управления с целью улучшения процессов            (технологий), снижения эксплуатационных и непроизводительных расходов, повышения качества продукции и её ценности для покупателя, связь со следующей стадией производственного процесса;

       -постоянного, а не периодического улучшения продукции;

       -увязки внутренних процессов с поставщиками и покупателями (поставка точно в срок, оптимальные уровни запасов, совместная разработка деталей; узлов, спецификаций и т. д.);

- соответствующей поддержки со стороны информационных технологий.

- Для выполнения названных задач каждый сотрудник должен быть рационализатором на своём рабочем месте. Для организации рационализаторского движения, кружков качества недостаточно лишь материальных вознаграждений. Дух рационализаторства должен пронизывать коллектив, быть устойчивой характеристикой социально – психологического климата. Только тогда у перемен будет больше сторонников, чем противников, а инициативы руководства не станут очередным поводом для цинизма работников. Такой дух перемен может базироваться на следующих убеждениях, присущих индивидуальной культуре каждого члена организации (от рядового до главного):

–перемены постоянны и продолжаются;

-улучшение процессов, за которые я отвечаю я отвечаю, это такая же часть моей работы, как и результаты этих процессов;

-инициирование перемен это не дополнительная обязанность, а часть основной работы;

- испытанное и проверенное это лишь нынешний стандарт, который будет уточняться.

На уровне организационной культуры в число ценностей должны входить:

- убеждение, что всё поддаётся улучшению,

- навыки получения информации для выявления глубинных причин сбоев, что требует детального знания и постоянного личного визуального наблюдения за процессом;

- убеждение, что на месте непосредственного производства продукции обязательно возможны эффективные, мало затратные улучшения, основанные на здравом смысле;

- открытость и честность, с которыми вскрываются и разрешаются проблемы.

Теория и практика.Alexander Doll, нью-йоркская компания по производству сборных кукол, обанкротилась в 1995 году. Её купила ТВМ Consulting и создала межфункциональную группу, направившуюся в цеха и собравшую данные на всех стадиях производственного процесса.

Выявилась проблема, связанная с использованием системы серийного производства. То есть перед каждой последующей операцией выстраивалась очередь из сотни частично собранных кукол. Помимо увеличения запасов незавершённого производства, при перемещении от одной операции к другой куклы получали повреждения.

Группа заменила систему серийного производства непрерывной поточной линией и организовала поточное производство в одном месте, тогда как ранее оно было рассредоточено на территории всей фабрики. Теперь куклы двигались вдоль поточной линии длиной 40 футов, тогда как ранее каждая кукла проделывала путешествие в 630 футов.

 

 

ПОВЫШЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Рассмотренные выше задачи организации труда персонала ХХ1 века направлены на совершенствование продукта, обслуживания и процесса производства. Их дополняет четвёртая задача: повышение производительности труда. В ХХ веке успешно решалась задача повышения производительности работников физического труда, тогда как в ХХ1 веке должна повышаться производительность работников умственного труда.

Решающий вклад в повышение производительности физического труда внесла теория Фредерика Тейлора. Фактически до Тейлора практики предлагали повышать выработку за счёт роста интенсивности, а не производительности.

 Рост интенсивности труда происходит вследствие ускорения работы машин и конвейера, увеличения количества одновременно обслуживаемого оборудования, уменьшения потерь рабочего времени и т. п. Это предполагает, что работник затрачивает за определённое время больше жизненных сил, следовательно, растёт общая сумма стоимости изготовленной продукции. При этом соответственно увеличивается количество затраченных сил и средств, поэтому конечная стоимость единицы продукции остаётся неизменной.

Повышение производительности труда предполагает, что работник затрачивает на производство единицы продукции меньше усилий за счёт смены технологии, внедрения рациональных приёмов труда, механизмов, машин или автоматов (технологии, машины и автоматы -капитал – составляли самый ценный актив, конкурентное преимущество организации прошлого века). Результатом выступает экономия труда и материальных ресурсов в расчёте на единицу продукции.

 Со времен Тейлора производительность физического труда возросла в 50 раз. Она до сих пор стабильно увеличивается со скоростью 3,5 % в год. На этом факторе основываются экономические и социальные достижения ХХ века.

 Сегодня неразвитая экономика - это экономика, не сделавшая физический труд производительным.

 В ХХ1 веке неразвитой будет экономика, не делающая производительным умственным труд.

Олвин Тоффлер (американский публицист и футуролог) ещё в 60-х годах в своей книге «Футурошок» предсказал любопытную закономерность. В ХХ веке в США 20% занятых в экономике (группа, где абсолютное большинство составляют работники умственного труда) занимались продажей товаров и услуг, а 80 % их производили. По мнению О. Тоффлера, к концу века ситуация должна была измениться с точностью до наоборот: 80% будут заниматься продажей или обслуживанием продажи и только 20% - непосредственно производством.

  Прогноз сбылся с лихвой: к концу века примерно 5 из 6 работников продавали товары, и только 1 из 6 их производили. Аналогичная закономерность прослеживается во всех развитых и развивающихся странах.

2.Понятие организационной культуры.

В литературе мы можем найти различные определения понятия «организационная культура». Специалисты по организационной культуре М. И. Магура, М. Б Курбатова определяют понятие                 «организационная культура» следующим образом: «Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки, и ценности, ко торые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны вести себя люди в данной организации. Эти установки и ценности, в большей или меньшей степени разделяемые всеми членами организации.

Американский специалист по организационной культуре Е. Н. Шейн так определяет понятие организационной культуры:          «О рганизационная культура есть набор приёмов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем». Эти правила и приёмы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решения. Члены организации иногда не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные. (Например, профессор Набоков В. И. организовал выступления студентов на студенческой конференции, тем самым показал высокий уровень своей организационной культуры).

Английский специалист по организационной культуре Мэтс Элвессон определяет организационную культуру следующим образом:                «Организационная культура – это способ понимания жизнедеятельности организации во всём её богатстве и многообразии».

  Содержание организационной культуры не является чем то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда. Это содержание действует достаточно долго оно прошло испытание временем. Для каждого члена организации они существуют как нечто данное. Таки образом, организационная культура предприятия выражает определённые коллективные представления о целях и способе предпринимательской деятельности данного предприятия. Французский исследователь организационной культуры Н. Деметр подчёркивает, что культура предприятия – это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, каковы его обязательства перед клиентами и т. д. Основная функция организационной культуры - создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы».

Помимо формирования общих взглядов культура предприятия обеспечивает гармонизацию коллективных и индивидуальных интересов. В формах организационной культуры каждый сотрудник предприятия осознаёт свою роль в его системе, то, что от него ждут и как наилучшим образом он может ответить на ожидания. В свою очередь каждый знает, что он может ждать от предприятия, если будет плодотворно выполнять свою миссию. Наконец, каждый знает или чувствует, что если он нарушит писанные или неписанные нормы предприятия, то будет наказан и что эта угроза исходит не только от руководства, но и от его товарищей. Таким образом, организационная культура мобилизует энергию его членов и направляет на достижение цели предприятия.

 

3. Содержание организационной культуры.