Общение с потребителем

ПОСТОЯННОЕ совершенствование продукта и способов его производства изменяет ожидания людей, что усиливает значимость общения с потребителем. В организации этим занимаются преимущественно маркетологи (продавцы). Именно они, а не специалисты по связям с общественностью, истинные представители инноваций. Зачастую хорошо информированные продавцы – специалисты предоставляют полезную информацию потенциальным клиентам, которые затем идут и совершают сделки (покупки), неся более низкие издержки. Роль продавцов и распространителей товаров особенно важна.

       Представьте, что вы собираетесь застраховать своё имущество или имущество компании без помощи компетентного страхового агента. Сделать это будет очень сложно. Страховой агент, имея опыт решения проблем клиентов, зная возможности страховых предприятий, даст квалифицированный совет клиенту. Общаясь с потребителями услуг, он осуществляет своеобразную «обратную связь» и может внести предложения о необходимости внедрения в прейскурант новых видов услуг.

        В потребностях и ожиданиях потребителей произошли огромные изменения. Отражая радикально изменённую деловую среду, старая конкурентная парадигма, акцентирующая внимание на цене, коренным образом расширена. На сегодняшний день предприниматели, страхующие себя и свою собственность, подчёркивают важность следующих положений:

- надёжное и долгосрочное партнёрство;

- взаимное доверие;

- определение потребностей и нужд клиентов и создание инновационных решений;

- вовлечение в двухсторонние интерактивные коммуникации;

- создание внутренних и внешних партнёрств.

Разумеется, организационная культура предприятия обязана ориетироваться на эти изменения. Новые черты культуры будут способствовать дальнейшему успеху организации. Будущее неукоснительно требует не манипулирующей маркетинговой политики, а методов, упреждающих потребности клиента. «Подгонка «нужд клиентов под продукт или услугу – это вчерашний метод работы с потребителем. Новый подход требует наличия способности спрашивать, слушать и понимать проблемы стоящие за потребностью в продукте. Следует не сообщать клиенту, чем ваш продукт лучше остальных, а понять его концепцию, его проблемы.

       Если клиенты не почувствуют, что вы содействуете их успеху, то успешных продаж в новом веке не будет.

       Стоит отметить, что данные черты культуры необходимы не только коммерческой и но и некоммерческой организации. Кроме того, определённые новые требования предъявляются к личности самого продавца товаров или услуг, который в целом должен использовать честные сведения, не манипулируя методы продаж, располагать масштабными сведениями, чтобы удовлетворять различные потребности клиентов до и после продажи, послепродажное обслуживание. Наконец, продавцы должны уметь эффективно работать с другими сотрудниками своей организации для удовлетворения и предвосхищения желаний и ожиданий клиентов.

РЕГУЛИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОСТАВЩИКОВ И ПРОДАВЦОВ

       Усиление конкуренции, потребность в развитии продукта и повышающиеся запросы потребителей ставят задачи регулирования деятельности поставщиков и продавцов. Отметим такое относительно новое явление как «кейрецу». «Кейрецу» - не юридически, а экономически, поскольку создают единую цепочку: производство - транспортировка—доведение продукта до потребителя. Всё это формирует стоимость продукта.

                   Цепочка стоимости продукта создаётся, начиная с добычи сырья, его переработки, изготовления комплектующих, сборки готового продукта и продажи. В бензине, тракторе или платье каждое предприятие создаёт свою стоимость и передаёт товар далее по цепочке по направлению к конечному потребителю. В этой длинной цепочке множество потерь, устранить которые и помогает корейцу. Данная система менеджмента объединяет и поставщиков предприятия в сферах планирования, разработки товара контроля цен и прочего. В частности она является условием внедрения системы поставок «точно в срок» («канбан»). Применение кейрецу, как показал опыт, позволяет за счёт сокращения промежуточных издержек добиться нового ценового преимущества в 25% -30%, что обеспечивает господство отрасли на рынке.

       Наряду с кейрецу, регулирующей деятельность на протяжении всей цепочки, изобретаются и внедряются системы контроля продавцов товара или услуги, которые производит организация. Пример подобной системы фра нч айзинг- особый вид лицензирования. Компания – владелец известной торговой марки – предоставляет другой компании право ставить эту торговую марку на свою продукции, но при этом получает право следить за качеством продукции этой компании. Если речь идёт о торговле бензином через заправочные станции, то во многих случаях торговцу передаются в пользование оборудование или даже сама торговая точка. Взамен розничный продавец обязан соблюдать ряд условий: не выходить за рамки установленных цен, оказывать покупателям весь перечень оговоренных услуг и др. Более яркий пример мы наблюдаем в Германии, где муниципальные образования проводят необычные аукционы. Городская администрация за символическую цену (1 марка, а теперь 1 евро) может на год передать право торговли в городской булочной. Победит тот предприниматель, который предложит лучшие для населения цены, ассортимент, график работы и возьмёт больше социальных обязательств.

        Необходимость контроля поставщиков и продавцов выдвигает новые требования к организационной культуре. С одной стороны, менеджеры должны уметь отследить весь процесс создания товара как до, так и после своего предприятия и не ограничивать мышление и не ограничивать мышление лишь рамками окружающей среды. С другой стороны, культура организации должна быть универсальной, применимой для многих фирм. Это требование касается как системы менеджмента (управления), так и социально- культурных ценностей.

       В системе менеджмента управленческие процедуры должны быть едиными, а информационные системы- совместимыми. Например, формы отчётности, цели работников должны совпадать с целями работников другой организации, что требует развития системы мотивации и др. В США возникли проблемы с внедрением японской системы «точно в срок»(канбан или just in time). Американские предприятия – поставщики не могли согласовать графики производства и поставок с предприятиями- покупателями столь же точно, как японские. Поэтому в США до сих пор на многих предприятиях держат запасы сырья, комплектующих, что увеличивает издержки. Единство системы менеджмента многократно повышает сложность управленческого труда, поскольку процесс производства несколькими предприятиями требует особых процедур согласования между предприятиями.

       Социально- культурные проблемы менеджмента возникают и в связи с тем, что в ХХ1 веке менеджмент объединяет предприятия разных стран и сих особым политическим и экономическим устройством, религией и укладом жизни. Главной проблемой становится вовсе не различия в политике, о чём свидетельствует опыт успешного сотрудничества США и КИТАЯ.

       Различия в экономическом устройстве породили проблему «восприятия технологий», когда необразованные работники страны третьего мира не в состоянии освоить современной оборудование. США и Западная Европа желают сотрудничать со многими странами Африки и использовать её крайне дешёвую рабочую силу. Но когда однажды немецкая компания получила подряд на строительство железной дороги в африканской стране и наняла местных рабочих, то в первый же день они опоздали на 15 минут. Африканским инженерам стоило большого труда объяснить немецким коллегам, что рабочие проявили вершину пунктуальности, если уволить этих, то работать будет вообще не с кем.

       Смысл трудовой деятельности, действенность системы мотивации, индивидуализм и коллективизм, преданность фирме, отношения к коллегам, начальству и подчинённым, религиозность, распорядок трудового дня и рабочей недели – это и многое другое определяются социально- культурными особенностями организационной культуры предприятия и страны в целом. Менеджменту ХХ1 века прд1ётся искать трудные компромиссы.