Типология организационной культуры С. Ханди

Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил Сю Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентаций личности, которые обуславливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер её деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры, которые, как это нередко бывает в западной литературе, метафорически выражаются в виде четырёх богов древнегреческой мифологии.

       Первый тип организационной культуры – это «культура власти» или «культура Зевса». Зевс, как известно, в мифологии олицетворяет образ царя богов. В данной культуре организации, по Ханди, особую роль играет лидер, его личные качества и способности. Культура власти – это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в руках того или иного руководителя. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Принятие решений в большей степени обусловлены логикой конкурентной борьбы, борьбы влияний, чем логикой технологического цикла или формальными правилами или процедурами. Контроль за исполнением принятых решений осуществляется централизовано. Набор персонала и продвижение по ступени иерархической лестницы осуществляется достаточно часто по критериям личной преданности, с учётом некоторых правил и небольшой доли бюрократичности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

       «Культура власти» чаще всего характерна для вновь образованных коммерческих структур. Наиболее оптимально она функционирует в небольших организациях семейного типа, рост организации для такой культуры создаёт значительные проблемы, поскольку бывает очень трудно координировать разнообразную деятельность большого количества людей на основе личного контроля.

       Второй тип организационной культуры по С Ханди –это «ролевая культура» или «Культура Аполлона». Бог Аполлонсвязывается в древнегреческой мифологии с утверждением рационального начала по сравнению со стихийным эмоциональным началом бога Диониса. «Культура Аполлона» это бюрократическая культура в веберовском значении этого слова. Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур, стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать её эффективность. Поскольку основным моментом влияния и контроля являются правила и процедуры, постольку характер функционирования организаций с данным типом культуры в большей мере зависит от рационализации деятельности, распределения работы, ответственности и прав и т. д., а не от личных обязанностей сотрудников, включая и руководителей организаций.

       Основным источником власти являются также не личные качества, а положение,занимаемоё в иерархической структуре. Организации с подобного типа организационной культурой, как правило, способна успешно работать в стабильной, предсказуемой окружающей среде, позволяющей сохранять значительный контроль над ситуацией. В случае быстрого и кардинального изменения окружающей среды, когда необходимо быстро реагировать, данный тип организационной культуры является малоэффективным.

       Третий тип организационной культуры называется «культура задачи» или «культура Афины». Культура в древнегреческой мифологии – это богиня войны. Следовательно, данный вид культуры организаций больше приспособлен для деятельности в экстремальных ситуациях. В более общем плане данный вид культуры сорентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов.

 Основное внимание здесь направлено уделяется скорости выполнения работы, предоставление персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм.

       Эффективность деятельности организаций с такой организационной культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Основным средством распределения власти является профессионализм и обладание ресурсами информации. Большими властными полномочиями в такого типа организациях являются те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности а также те, кто обладает максимальным количеством информации.

        Эта культура является эффективной в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Это бывает в тех случаях, когда организация производит скоропортящиеся продукты или услуги там, где важна скорость реагирования на ситуацию, поскольку она имеет возможность быстро мобилизовать ресурсы.

       «Культура задачи» работает хорошо в тех ситуациях, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае контроль за деятельностью осуществляется высшим руководством организации и сводится к распределению проектов сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания также методы работы. В случае дефицита ресурсов высшее руководство может склониться к установлению полного контроля за методами и результатами деятельности, а руководители проектов могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имеющее целью получение доступа к ресурсам. В силу этого наступает необходимость регламентации всей деятельности персонала. Поэтому С. Ханди считает «культуру задачи» переходной. Она способна перерасти либо в «культуру власти», либо в «ролевую культуру».

       Четвёртый тип организационной культуры – это «культура личности» или «культура Диониса». Бог Дионис в древнегреческой мифологии связывается с импульсивным эмоциональным началом. Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких- то общих задач, а для того чтобы они могли добиваться своих собственных целей. Примером таких организаций могут служить юридические консультации, адвокатские конторы, консалтинговые фирмы, творческие союзы и т. д. Поскольку функция данного типа организаций не в достижении ей собственных целей, а в обеспечении или содействии в достижении целей составляющих её членов, постольку власть и контроль в них носит координирующий характер. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться.

       На формирование того или иного типа организационной культуры предприятий влияют многие факторы технологические производства, размер, характер технических задач, особенности конкурентной ситуации т. п. Так, например, рутинные строго распланированные операции, дорогостоящие технологии, массовое производство требует «ролевой культуры».

        Единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся технологии требуют «культуры задачи» или «культуры власти». Крупные организации также стремятся к «ролевой культуре», ибо формализация управления в большей степени позволяет осуществить координацию за деятельностью и контроль за ней. В случае холдинговых компаний осуществляется сочетание «культуры власти» и «ролевой культуры». «Культура власти» проявляется на уровне высшего руководства, а «ролевая культура»- на уровне дочерних компаний и автономных подразделений. На тип организационной культуры накладывают свой отпечаток и личные особенности персонала. Индивиды, избегающие состояния неопределённости, предпочитающие жёсткие ролевые распоряжения, а также нуждающиеся в безопасности, предпочитают «ролевую культуру». К созданию «ролевой культуры» также стимулирует низкий интеллектуальный и профессиональный      уровень персонала. И наоборот, персонал с высоким уровнем способностей и умений, со стремлением утверждать свою личность, реализовать свои навыки и таланты будет способствовать утверждению культуры власти или культуры задачи.

       С. Ханди считает, что данные типы культур можно проследить в процессе эволюции одной и той же организации. Каждая организация в своём развитии проходит четыре основные стадии: зарождение, рост, развитие, и спад. На стадии зарождения «преобладает культура власти». На этой стадии все сотрудники объединены в организацию личности её основателя и находятся в достаточно жестких обусловленных отношениях. Стадия роста больше характеризует «ролевая культура». На этой стадии происходит расширение организации, появляются новые люди, не участвовавшие в непосредственном личном контакте с руководителем, в расширяющихся объёмах осуществляется рутинизация деятельности.

Стадии развития  в большей степени сопутствует «культура задачи» или «культура личности». На этой стадии резко усложняются задачи, стоящие перед организацией. В этих условиях поощряется создание различных групп проектов, призванных вывести предприятие на передовые рубежи в борьбе с конкурентами, придать организации её специфический облик. Эти группы высококвалифицированного персонала, а также отдельные яркие личности определяют стратегию и политику предприятий. Основная же масса на этой стадии действует в режиме «ролевой культуры». На стадии распада  может быть использован любой из четырёх типов культур. При наступлении кризиса в организации в целях его преодоления нередко применяется «культура власти». Руководитель, стараясь спасти организацию, замыкает всё управление его на себе, волевыми методами он стремится переломить ход событий. Иногда быстрое, эффективное вмешательство приносит желаемые результаты. Но, бывает и так, что, разрушив обычную структуру управления, волевое вмешательство только ускоряет наступление краха.

             Другой сценарий развёртывается в условиях господства           «ролевой культуры». В отсутствие руководителя, способного взять решение возникших проблем на себя, коллективное руководство предприятием реагирует на кризисную ситуацию усилением формальных бюрократических форм деятельности, проводятся бесконечные совещания, принимается масса решений, распространяются сотни инструкций, которые в полной мере не используются. Дело тонет в ворохе бумаг и бесконечных разговорах. Причём этот процесс происходит на всех уровнях данной организации.

 На предприятиях с господствующей «культурой задачи»выход из кризиса пытаются найти, идя уже проторенным путём. С этой целью руководство предприятия создаёт новые группы проектов, которые теперь уже решают не перспективные проблемы развития предприятия, а сиюминутные «пожарные» вопросы групповые задачи становятся всё более частыми, а решаемые в них вопросы всё более многослойными. Производственная деятельность в целом на предприятии разваливается. Сохраняющие работоспособность группы проектов стремятся приобрести статус автономных и отделяются от коллектива предприятия. В этой ситуации резко обостряется борьба за ресурсы. Сильные группы захватывают в свои руки контроль за собственностью. Предприятия России пережили этот этап в конце в конце 1991- 1992 годов. Именно с этим процессом связано образование мелких предприятий на базе крупных предприятий.

       В случае кризиса на предприятиях с господствующей               «культурой личности» нередко развивается такой сценарий, когда яркие индивидуальности и прочие сотрудники, в первую очередь думающие о себе, своих личных интересах, а уж во вторую очередь о деле, предпочитают действовать в одиночку, начинают каждый тянуть «одеяло на себя». В результате наступившей дезориентации предприятия самоуничтожаются.