2020-10-12
172
| Критерии | Весомость (всего 100) | Диапазон оценок | ||
| Низкая | Средняя | Высокая | ||
| Доступность рынка | – | Страны вне Европы и США | Европа и США | Европа |
| Темп роста | – | < 5% | 5-10% | > 10% |
| Длительность цикла жизни | – | < 2 года | 2-5 лет | > 5 лет |
| Потенциал валовой прибыли | – | < 15% | 15-20% | > 25% |
| Острота конкуренции | – | Структурированная олигополия | Неструктурированная конкуренция | Распыленная конкуренция |
| Возможности неценовой конкуренции | – | Товар стандартизирован | Товар слабо дифференцирован | Товар сильно дифференцирован |
| Концентрация клиентов | – | > 2000 | 2000-200 | < 200 |
Таблица 3.2 – Индикаторы конкурентоспособности
| Критерии | Весомость (всего 100) | Диапазон оценок | ||
| Низкая | Средняя | Высокая | ||
| Относительная доля рынка | – | < 1/3 лидера | > 1/3 | лидер |
| Издержки | – | > прямого конкурента | = прямому конкуренту | < прямого конкурента |
| Отличительные свойства | – | Товар типа «как все» | Товар слабо дифференцирован | «Уникальное предложение» |
| Степень освоения технологии | – | Осваивается с трудом | Осваивается легко | Освоено полностью |
| Метод продаж | – | Посредники не контролируются | Посредники контролируются | Прямые продажи |
| Известность-имидж | – | отсутствуют | Имидж размыт | Сильный имидж |
|
|
|
Точное определение промышленных индикаторов – это тонкий процесс, специфичный для каждой конкретной фирмы.
По результатам анализа может быть выведена итоговая оценка, характеризующая общую привлекательность рынка товара и конкурентную позицию фирмы на этом рынке.
В заключение следует отметить, что представленные методы различаются не только по способу оценки привлекательности рынков товара и преимуществ фирмы, но и по точности выводов.
Портфельный анализ – это завершение и конкретизация процесса стратегического маркетинга. Этот анализ основывается на:
- четком распределении направлений деятельности по рынкам товара или сегментам;
- индикаторах конкурентоспособности и привлекательности, позволяющих сравнить стратегическую ценность различных направлений;
- связи между стратегическим положением и экономическими и финансовыми показателями.
Исследования показали, что фирмы, применяющие портфельный анализ, имели в целом более выраженную ориентацию на долгосрочные цели [Ж.Ж.Ламбен, с.328].
По данному вопросу можно сделать такой вывод. Точный, правильный и своевременный анализ и выбор стратегических позиций позволяют фирме занять выгодную и прибыльную позицию на рынке. Правильно выбранная стратегия – это первый шаг к успеху в вашем бизнесе.
Любая развивающаяся фирма занимает на рынке определенную стратегическую позицию, т.е. это «план игры» компании, который показывает направление деятельности компании в ближайшее время [Г.Ассель, с.683]. Из множества стратегических позиций фирма выбирает себе наиболее подходящую, легко реализуемую, которая обеспечит компании ее будущий рост и стабильность. Стратегия компании представляет собой систему мероприятий в области производства и сбыта продукции на долгосрочный период. Стратегический план как минимум составляется на пять лет, но в него ежегодно могут вноситься необходимые корректировки. Выработка стратегии требует создания определенной организационной структуры, позволяющей маркетинговым подразделениям эффективно разрабатывать предложения по планированию деятельности компании и реализации выработанной стратегии. Это связано с решением задачи по выбору вариантов стратегии и организации маркетинга фирмы.
|
|
|
