Принятие

Рис.1.7. Четко структурированное решение.

Рис. 1.6. Классификационные признаки, учитываемые

для принятия решений по преобразованию предприятия.

Наиболее близки к правильному решению - рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, диагностики состояния предприятия, обоснования, учета риска и оптимизации. В то же время в данном случае присутствуют интуиция и здравый смысл при принятии рационального решения.

Процесс принятия решения определяется в значительной мере четкостью его структуры, выраженной, например, в виде матрицы (рис. 1.7) [8].

Четкость структуры определяется качественными количественными и относительными величинами, полученными в результате диагностирования состояния предприятия.

Одновременно важным является учет слабо структурированного решения, оказывающего влияние на ЛПР (ответственность, углубление интуиции, приобретение опыта) (рис. 1.9).

Цели Z=f₍_k₎

Матрица решений

Матрица данных

D₁

D₂

…

D₁

Оценки риска

Решение A_ort

Альтернативы

A₁

K₁₁

K₁₂

…

K₁₁

K₂₁

K₂₂

…

K₂₁

…

A_n

K_n1

K_n2

…

K_n₁

Личность

Решение

Побуждение

Оценки

Рис. 1.8. Слабо структурированное решение.

Ход решения можно рассматривать как осуществление взаимосвязанного набора этапов и подэтапов процесса решения. В каждом конкретном случае этот процесс будет естественно уточнен и индивидуализирован.

Содержание основных этапов принятия и реализации решения:

Этап 1. Сбор информации о проблемах:

1.1. данные диагностики состояния предприятия;

1.2. данные диагностики внешней среды;

Этап 2. Выявление и определение причин возникновения проблемы:

2.1. описание проблемной ситуации;

2.2. выявление организационного звена, где возникла проблема;

2.3. формулирование проблемы;

2.4. оценка ее важности (построение «дерева проблем»;

2.5. выявление причин возникновения проблемы.

Этап 3. Формулирование целей решения проблемы:

3.1. виденье образа будущего предприятия, миссия, цели (дерево целей), стратегия управления;

3.2. формулировка целей решения проблемы (построение «дерева целей»).

Этап 4. Обоснование стратегии решения проблемы:

4.1. детальное описание объекта;

4.2. определение области изменения переменных факторов;

4.3. определение требований к решению;

4.4. определение критериев эффективности решения;

4.5. определение ограничений.

Этап 5. Разработка вариантов решения:

5.1. расчленение задачи на подзадачи;

5.2. поиски идей решения по каждой задаче;

5.3. построение моделей и проведение расчетов;

5.4. определение возможных вариантов решения по каждой подзадаче и подсистеме;

5.5. обобщение результатов по каждой подзадаче;

5.6. прогнозирование последствий решений по каждой подзадаче.

Этап 6. Выбор наиболее эффективного варианта:

6.1. анализ эффективности вариантов;

6.2. оценка влияния параметров внешней среды.

Этап 7. Корректировка и согласование решения:

7.1.проработка решения с ведущими специалистами всех уровней;

7.2.согласование решения с функционально взаимодействующими службами и подразделениями;

7.3.утверждение решения акционерами (учредителями).

Этап 8. Реализация решения:

8.1. подготовка рабочего плана реализации с указанием времени исполнения мероприятий и ответственных лиц за исполнение;

8.2. разработка программы реструктуризации;

8.3. разработка бизнес-плана по реструктуризации предприятия;

8.4. разработка пакета документов по реструктуризации предприятия;

8.5. внесение изменений в решение в ходе реализации (под ключ).

Этап 9. Мониторинг и оценка эффективности программы реструктуризации:

9.1. Оценка эффективности принятого и реализованного решения;

9.2. Оценка эффективности программы реструктуризации.

Этап 10. Корректировка программы реструктуризации:

10.1. Внесение изменений в соответствующие документы;

10.2. Выход на следующий цикл управления изменениями.

На практике определенный выше порядок принятия и реализации решений может изменяться – этапы или отдельные шаги осуществляться параллельно, перескакивать, не выполняться вовсе, подчиняться правилам обратной связи и т.п. Отдельные решения могут приниматься одним ответственным лицом (руководителем предприятия), решение стратегической или судьбоносной проблемы лучше принимать коллегиально группой компетентных специалистов и независимых экспертов (консультантов), используя такие методы выработки решений как «мозговой штурм», консультации со специалистами консалтинговых центров и др.

Для принятия управленческих решений чрезвычайно важно учитывать объективные ограничения внешней среды (экзогенные факторы), которые можно классифицировать следующим образом:

- ограничения регулярного характера, исходящие из требований действующего законодательства Украины, нормативных и других подзаконных актов, регулирующих ведение предпринимательской деятельности;

- ограничения сферы применения экономических законов на макроуровне;

- ограничения среды действия закономерностей мезоуровня;

- ограничения сферы действия факторов регионального характера.

В свою очередь внутренние (эндогенные) факторы классифицируются как базисные ограничения следующим образом:

- системный подход к изучению экономических процессов на предприятии, включающего элементы, находящиеся между собой в причинно-следственной связи;

- динамичность, то есть изучение экономических являений и процессов в движении;

- точность, достоверность информации, реально отражающей объективную действительность;

- эффективность диагностирования для цлей управления;

- адекватность экономической интерпретации полученным резуоьтатам диагностирования предприятия.

Выше отмеченные особенности подготовки управленческих решений схематично можно представить так (см. рис.1.9):

Как правило, в моделях управления предприятием существует несколько элементов, на которые опирается процесс создания и развития подхода (с учетом указанных выше ограничений) к реструктуризации предприятия и выводу его из кризиса – это концептуальные и операционные элементы системы.