2014-02-04
914
Момент, когда организация сможет сама для себя изменить модель под свою специфику, является поворотным пунктом в её развитии – система управления стала зрелой и может сама для себя разработать измерительные приборы.
Однако необходимо отметить самый большой и, возможно, единственный подводный камень изменения модели. Если вы перекроили модель под себя кардинально, принципиально изменили структуру критериев, систему оценки и т.п., этим вы осложнили процесс сравнения себя с другими пользователями модели. Этот аргумент главный в стане сторонников универсализации модели. Отчасти поэтому Европейский фонд управления качеством, предложив в 1999 году урезанный вариант модели для малых и средних предприятий, уже через три года в 2002 году вернулся к полной версии модели для всех организаций, независимо от размера.
2. Всё, что мы можем сделать для улучшения модели – это не менять её.
«Если бы мы потратили несколько месяцев на переработку модели, то, во-первых, всё это время мы бы не могли использовать модель, а во-вторых, мы потеряли бы возможность проводить бенчмаркинговые исследования с нашими коллегами по EFQM», – это также слова одного из пользователей модели, чья организация предпочитает применять модель в её изначальном виде. Возможно, они просто не созрели, имстрашно отдалиться от модели, или у них просто слабенькая система управления, которой нужны шаблоны и подсказки, а может быть, они продвинулисьтак далеко вперед, что поняли ошибочность всех моделей. Вспомним слова знаменитого статистика Д. Бокса «Все модели ошибочны, некоторые модели полезны». Продолжим его цитату далее: «Все модели ошибочны: вопрос лишь в том насколько они ошибочны, чтобы не быть полезными». Мы никогда не сможем создать идеальную, совершенную модель, и, возможно, нестоит на это тратить драгоценное время. Давайте будем реалистами.
|
|
|
Обе точки зрения имеют право на существование, т.к. есть огромное число организации по всему миру, которые рассматривают модель, как инструмент, помогающий привить системный подход в управлении, перекраивают модель с учётом своих нужд и используют её для диагностической самооценки. Не меньшее число организаций принимают начальный вариант модели, предлагаемый EFQM, и не менее успешно применяют и её для самооценки, и для бенчмаркинга.
Модель существует, чтобы её применять, это не теоретическая схема или просто геометрическая картинка из девяти прямоугольников. Модель EFQM – это простой и эффективный инструмент для диагностики и совершенствования бизнеса, но она не даёт точного ответа, что и как должно быть сделано. Этот инструмент будет полезен для тех организаций, где люди думаюти предпринимают соответствующие действия, много более осмысленные и глубокие, чем выставление галочек в оценочном листе.
|
|
|
Далее в табл. 5.14 приведены комментарии относительно ряда ошибочных предположений относительно модели EFQM, которые часто возникают и укореняются в сознании ее пользователей.
Таблица 5.14.Модель EFQM: заблуждения и стереотипы
| Ошибочные предположения | Пояснения |
| Это модель менеджмента мирового уровня, которая: подсказывает, как построить систему управления организации | Это не модель для компании это модель для исследования её системы управления Модель не скажет, как сделать то или другое - модель ничего не предписывает, в ней не содержится даже никаких требований |
| Это модель для победы на конкурсе | Эти не означает, что организация обязательно должна участвовать в конкурсе на соискание премии качества (большинство пользователей не претендуют на премии качества) |
| В основе модели лежат новые идеи про «качество» и основанная на них здоровая организационная культура: 7 простых методов управления, б – сигм, 5S, 4 слагаемых цикла Деминга… | Это не новомодная причуда, модель описывает старые истины и давно известные аксиомы. В модели очень удачно и максимально кратко заложен большой опыт человечества из области управления |
| Применяя эту модель, мы автоматически улучшаем систему управления, укрепляем бизнес. | Сама модель ничего улучшить не может. Неверное применение этого инструмента так же опасно, как неверное применение молотка |
| Найден, наконец-то, эликсир процветания от неудач. | Это не панацея или «чудотворная таблетка» для быстрого выздоровления (хотя самооценка обычно позволяет достичь некоторых быстрых побед). Это марафон, а не спринт, и применение модели должно рассматриваться в долгосрочной перспективе |
| Модель может помочь определить жизненно необходимые улучшения. Самооценка решит застарелые проблемы. | Модель указывает на «критические точки» необходимых улучшений, помогает понять сильные и слабые стороны организации Это не значит; что вы должны планировать улучшения всего и сразу. Некоторым компаниям целесообразнее не улучшать свои слабые стороны,выявленные самооценкой, продолжать наращивать мощь своих сильных сторон. |
| Модель - это эталон, и необходимо строить организацию в строгом соответствии с моделью | Модель не догма, её можно менять, перекраивать под себя, изменяя критерии идобавляя новые и удаляя ненужные. Вы не должны делать из своего бизнеса точную копию модели. |
| Для оценки организации применяется бальная система, что позволяет измерить одной цифрой уровень совершенства организации и сравнить себя относительно других. | «Погоня за баллами» (с целью выгодно показать свой бизнес для экспертов и руководителей) дискредитирует саму идею самооценки. Такой самообман искажает картину реального положения дел и заставляет организацию отказываться от модели, так и не научившись её применять |
| Модель позволит найти виновных в провалах, «козлов отпущения» или возбудителей той или иной «инфекции» в организации. | Модель не должна стать «кнутом» для работников. Модель - это позитивный инструмент, который говорит не о «болезнях», а об областях для улучшения Использование её в качества «пряника» тоже не желательно, когда постановка задачи происходит вокруг «.. ты дай мне баллы, а тебе премию». |
Совершенствование производственных процессов - это очень широкая тема, допускающая множество подходов. В общем можно выделить пять основных направлений совершенствования производства:
· управление производственной мощностью;
· управление запасами;
· непрерывное совершенствование;
· управление цепью поставок и снабжения;
· наращивание производственных возможностей.
