2014-02-04
2724
Логика построения RADAR предполагает оценку организации от «Результатов» к «Возможностям». Один из создателей модели EFQM, и современных подходов к самооценке Тито Конти называет такую оценку на базе модели подходом «справа налево».
Диагностическийцикл RADAR начинается с результатов и ориентирован на поиск причин. То есть, когда речь идет о применении RADAR не только для балльной оценки, а для исследования организации, диагностика начинается с определения симптомов организационных болезней, просчётов в работе, а затем анализирует процессы и системные факторы в поисках причин этих болезней. Схема на рис. 5.7 иллюстрирует подход к оценке «справа налево», инкорпорированный в методику RADAR.
Рисунок 5.7. Диагностический подход к оценке по RADAR «справа - налево»
Комментируя диагностический подход к организационной оценке (самооценке), Т. Конти говорит следующее: «Когда появились модели TQM, включавшие в оценку результаты, то считалось само собой разумеющимся, что последовательность проверки должна быть следующей: сначала – возможности, затем – результаты (слева направо). Это согласуется с идеей о том, что оценка результатов была только дополнением к оценке соответствия модели, придавая проверке дополнительную эффективность. В действительности, это может быть верно, для аудитов контроля и измерения, но это уже не действует, когда цель оценки – диагностическая.Диагностика всегда идет от симптомов к причинам, от результатов к вызвавшим их организационным причинам».
Такая диагностика (то есть «самооценка») является «профилактическим исследованием». Для исследования системы качества или системы управления, диагностической самооценки, действительно, необходимо идти от результатов к подходам (см. «Самооценка»), а для проверки подготовки конкурсного отчета для оценки внешними экспертами той или иной премии качества (см. «Уровни совершенства EFQM»), сначала описываются подходы, и лишь потом данные о результатах.
Уровни совершенства EFQM
Фундаментальные концепции и модель EFQM составляют методологическую основу для европейского конкурса качества – Европейской премии EFQM. Кроме того, модель EFQM стала базовой методикой для многих национальных европейских конкурсов качества, в том числе, Премии Правительства РФ в области качества. В Российской федерации и в других странах Европы наряду с национальными конкурсами, развивается сеть региональных премий, также основанных на модели EFQM (её адаптированных, упрощенных версиях) и аналогичных принципах оценки. «Пирамида организационного совершенства» в Европе, объединяющая конкурсы качества на основе модели EFQM отображена на рис. 5.8.
Рисунок 5.8. Пирамида организационного совершенства в Европе
Далее в табл. 5. 7 представлены гармонизированные критерии премий качества различных уровней, основанных на модели EFQM.
Европейская премия, как и любой другой конкурс, предполагает выявление лучших организаций, то есть ранжирование. Балльная система, которая заложена в модель совершенствования EFQM, применяется как для конкурсной (внешней, экспертной) оценки, так и для самооценки организаций, не принимающих участие в конкурсе.
Максимально возможная оценка по критериям модели EFQM – 1000 баллов. Это эталон, и реальная организация объективно не может получить такую оценку от экспертов (или внутренних аудиторов, менеджеров проводящих самооценку). В зависимости от количества набранных баллов при оценке (самооценке) по критериям модели EFQM, можно выделить пять групп организаций:
1 0 баллов безнадёжные (нет признаков стремления к совершенству);
2 до 250 баллов ищущие;
3 250 - 500 баллов совершенствующиеся (уровень лауреатов региональных и национальных премий);
4 500 - 750 баллов уровень лауреатов Европейской премии EFQM;
5 более 750 баллов «мировой класс».
Таблица 5.7. Гармонизация критериев премий качества различных уровней
| Критерий «Европейской премии EFQM» (Европейский уровень) | Критерий «Премии правительства в области качества» (Национальный уровень) | Критерий «Поволжской премии качества» (Региональный уровень) |
| ВОЗМОЖНОСТИ | ||
| 1. Лидерство | 1. Лидирующая роль руководства | 1. Роль руководства |
| 2. Политика и стратегия | 2. Политика и стратегия организации в области качества | 2. Политика и стратегия |
| 3. Люди | 3. Персонал | 3. Использование потенциала работников |
| 4. Партнёрство и ресурсы | 4. Партнёрство и ресурсы | 4. Управление ресурсами |
| 5. Процессы | 5. Процессы, осуществляемые организацией | 4. Управление процессами организации |
| РЕЗУЛЬТАТЫ | ||
| 6. Результаты для потребителей | 6. Удовлетворённость потребителей качеством продукции (услуг) | 6. Удовлетворённость потребителя |
| 7. Результаты для работников | 7. Удовлетворённость персонала | 7. Удовлетворённость персонала работой в организации |
| 8. Результаты для общества | 8. Влияние организации на общество | 8. Воздействие организации на общество |
| 9. Ключевые результаты деятельности | 9. Результаты работы организации | 9. Результаты и эффективность работы организации |
В конце 2001 года эксперты EFQM разработали систему признания достижений организаций и бизнес - единиц в области качества, не зависимо от размера, оборота и сферы деятельности компании – Уровни совершенства EFQM (Levels of Excellence – рис. 5.9), где премия EFQM является высшей ступенью на пути к совершенству.
Уровни совершенства включают следующие три основные ступени:
1. Европейская премия EFQM (финалисты, призеры, лауреаты);
2. Признание совершенства;
Рисунок 5.9. Уровни совершенства EFQM
1. Европейская премия EFQM (EFQM European Award) – это соревнование организаций, стремящихся быть эталоном в деле совершенствования бизнеса. Участие в конкурсе требует подготовки отчёта установленной формы объёмом до 75 страниц. Отчет рассматривается и оценивается по методике RADAR группой экспертов, в которую входят топ - менеджеры различных отраслей бизнеса из разных стран Европы. Группа экспертов состоит из 4 - 8 человек, в зависимости от размеров и специфики оцениваемой организации. Соискатели, получившие предварительные высокие оценки, принимают экспертов для проведения обследования на местах. Визит может занимать до 7 дней, причем организация обязана предоставить возможность экспертам увидеть все этапы бизнес-процесса.
По результатам обследования на местах эксперты выставляют итоговые оценки конкурсантам и определяют финалистов, призеров и лауреатов премии.
Организации, достигшие статуса финалиста, уже могут гордиться своим результатом, т.к. они приобретают статус эталонных (бенчмаркинговых) компаний, что позволяет им войти в ряд ведущих организаций Европы.
Призёрами являются организации, достигшие выдающихся результатов по одному из восьми направлений, коррелированных с фундаментальными концепциями EFQM:
1. Лидерство и постоянство цели;
2. Ориентация на потребителя;
3. Социальная ответственность бизнеса;
4. Развитие и вовлечение персонала;
5. Ориентация на результат;
6. Процессный подход к управлению на основе фактов;
7. Непрерывное обучение, инновации и улучшение;
8. Развитие партнерских отношений.
Организация может стать лучшей по нескольким направлениям, вместе с тем, может быть несколько победителей по каждому из направлений.
Лауреатыпремии EFQM определяются ежегодно в каждой из организационных категорий, причем может быть несколько победителей в одной категории. Организации, получившие самую престижную европейскую награду в области качества, считаются эталонными и получают всеобщее признание используемых подходов и достигнутых результатов. Помимо того, они получают право использовать логотип лауреата «Европейской премии EFQM» на бланках, визитках, в любых рекламных материалах.
Следует также отметить, что лауреаты премии не имеют право участвовать в конкурсе в течение следующих 5 лет.
2. Признание совершенства (Recognized for Excellence) – это уровень для организаций, имеющих опыт самооценки на базе модели EFQM. Участники учатся систематизировать деятельность по определению сильных сторон организации и областей, требующих первоочередного улучшения.
Претенденты проходят те же этапы, что и соискатели премии совершенства EFQM, с той лишь разницей, что форма отчёта несколько упрощена, группа экспертов включает от 2 до 5 человек, и обследование на месте занимает не более 3 дней. В отличие от главной Европейской премии, процесс «признания совершенства» не имеет строго регламентированного по времени графика и является круглогодичным. Организации, набравшие в итоге более 400 баллов, считаются достигнувшими уровня «признания совершенства».
3. Стремление к совершенству (Committed to Excellence) – этот уровень разработан для организаций, начинающих путь совершенствования. Здесь акцент сделан на понимание участниками своего текущего положения и возможностей для совершенствования. Достижение этого уровня требует прохождения двух стадий:
Стадия 1: вовлечение претендентов в процесс самооценки на базе модели EFQM с целью определения сильных и слабых сторон бизнеса, областей для первоочередных изменений.
Стадия 2: демонстрация деятельности по совершенствованию, реализация планов улучшений, принятых по результатам самооценки.
Общая схема программы «Стремление к совершенству» отражена на рис. 5.10.
Эксперт EFQM встречается с представителями организации, анализирует и обсуждает положение дел компании, и в ходе 1 - 2 дневного визита выносит вердикт на соответствие системы менеджмента уровню «стремление к совершенству». Полученный сертификат организации могут свободно использовать в своей рекламной и коммерческой деятельности.
Подготовку, обучение и экспертизу организаций по уровням «Recognized for Excellence» и «Committed to Excellence» проводят подразделения ВОК: Центр экспертных программ и Центр консалтинга и обучения. Схема уровней совершенства адаптирована к накапливаемому, изменяющемуся практическому опыту организаций и преследует следующие цели:
способствовать выявлению и общественному признанию успешных организаций Европы, помимо уже известных лидеров;
увеличить число организаций, применяющих подходы EFQM;
предоставить продукты и услуги более высокого качества за счет постоянного совершенствования деятельности.
 |
* Вступление в EFQM является необязательным этапом для получения сертификата «Стремление к совершенству». Членство EFQM дает право на получение скидки в 1.575 евро при участии в конкурсе, а также другие организационные преимущества.
Плата за членство в EFQM от 1.100 евро в год. Плата за участие в конкурсе для членов EFQM составляет 5.250 евро без налогов и без учета расходов на прием эксперта для проведения обследования на месте.
Рисунок 5.10. Этапы подготовки организации по уровню «Стремление к совершенству»
Уровни совершенства EFQM представляют собой иерархию оценок по критериям модели совершенствования. Бальная система, которая применяется в европейском и во всех других рассматриваемых конкурсах качества, по сути, позволяет измерить одной цифрой уровень совершенства организации. Но это может оказать нехорошую услугу организациям, которые ставят пред собой задачу «погони за баллами» с целью выгодно показать свой бизнес для экспертов. Такой подход дискредитирует саму идею организационной оценки, а самообман руководителей искажает картину реального положения дел и заставляет организацию отказываться от модели EFQM, так и не научившись ее применять.
Однако, неоспоримым преимуществом бальной оценки для организаций, применяющих модель, и для конкурсной оценки, и для самооценки, является возможность «говорить на одном языке», прослеживать динамику улучшений, сравнивать себя с лидерами, проводить сравнения между собой, обмениваться опытом и знаниями, т.е. способствует развитию бенчмаркинга.
Возможности применения модели EFQM. Самооценка
По оценкам различных исследователей модель совершенствования EFQM используют в практике управления десятки, и даже сотни тысяч компаний Европы. Это организации различных сфер деятельности, форм собственности и размеров. По результатам опроса «Financial Times» модель EFQM применяют 60% крупнейших компаний Евросоюза, в том числе Siemens, Bosch, Nokia, Volvo, Yellow Pages, TNT и многие другие признанные мировые лидеры.
Почему все эти организации делают выбор в пользу модели EFQM? Исследование Европейского фонда управления качеством выявило следующие основные мотивы применения модели в Европе:
дать объективную реалистичную оценку текущего состояния организации;
определить области для первоочередных преобразований;
способствовать распространению лучшей бизнес - практики;
наладить общий язык в организации;
сбалансировать интересы всех заинтересованных сторон организации.
Кроме перечисленных причин, организации, применяющие модель EFQM на практике, особенно отмечают важность модели для формулировки видения (45%), для стратегического планирования (66%) и для самооценки (80%). Действительно, возможность проведения самооценки – это важнейшая составляющая модели EFQM.
Вместе с этим, Т. Конти, как один из идеологов модели Европейского фонда управления качеством, неоднократно отмечал важность чёткого отделения самооценки от конкурсной оценки. Конкурсная оценка представляет собой оценку организации независимыми третьими лицами – экспертами премии в рамках Европейского конкурса (или национальных, региональных, местных конкурсов, построенных по образу и подобию Европейской премии, а также сертификации по уровням совершенства EFQM). В этих случаях процесс оценки подобен аудиту.
Диагностическая самооценка (здесь можно уже говорить о «профилактической самооценке», о «Профилактике системы управления») возникла как составная часть премий по качеству, но вскоре завоевала отдельное место в арсенале менеджеров. Вначале самооценка представляла собой только внутренний аудит, затем акцент сместился на диагностику по баллам, что помогло организациям сопоставлять свои результаты с эталоном, лидерами и конкурентами, определять свой уровень совершенства. Сегодня же диагностическую самооценку следует воспринимать как критический самоанализ, который вместе с бенчмаркингом является неотъемлемой частью работы по совершенствованию в лучших организациях.
Схема процесса самооценки изображена на рис. 5.11.
Рисунок 5.11. Схема процесса диагностической самооценки в организации
В диагностической самооценке на практике реализуется методология постоянного совершенствования Э. Деминга – цикл PDCA: «Планируй – Сделай – Проверь – Действуй», хотя сам Э. Деминг предпочитал вариант PDSA: «Планируй – Сделай – Изучи – Действуй». Цикл Э. Деминга представлен в виде круга (рис. 5.12), что символизирует принцип повторения в решении проблемы – достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз, используя знания, накопленные на предшествующей стадии.
Рисунок 5.12. Цикл Э. Деминга PDCA
Взаимосвязь самооценки и цикла PDCA отражает рис. 5.13.
Рисунок 5.13. Взаимосвязь цикла самооценки и цикла Э. Деминга PDCA
Самым простым и широко применяемым инструментом самооценки является опросный лист. Сегодня существует достаточно много вариантов опросников, составленных по критериям модели EFQM, но различающихся по форме, объёму и содержанию. Например, один из опросных листов, предлагаемых EFQM, состоит из 50 вопросов по критериям модели. При заполнении этого опросника необходимо проранжировать уровень развития организации по каждому вопросу по 5 - балльной шкале (фрагмент такого листа представлен в табл. 5.8). Возможны варианты более сложных опросных листов с использованием оценочных элементов RADAR (пример в табл. 5.9). Многие организации разрабатывают собственные оценочные листы (один из примеров приведен в главе «Практические примеры»).
Таблица 5.8. Пример оценочного листа по 5 - балльной шкале
| Вопросы | Свидетельства, подтверждающие достижения по уровню | |||||
| Процессы | ||||||
| Соответствует ли структура процессов организации нуждам внешних и внутренних потребителей и взаимосвязана ли она с корпоративной политикой? | + | Исследование удовлетворённости потребителей, задокументированные процессы и процедуры, аудит, установленные цели деятельности | ||||
| Насколько эффективно организация применяет принципы непрерывного совершенствования | + | Командная работа, исследование удовлетворённости потребителей, оперативное планирование, установка целей на основе анализа результатов, анализ и пересмотр процессов | ||||
| Учитывает ли организация требования потребителей при производстве продуктов и услуг? | + | Командная работа, исследование потребителей, фокус группы, оперативное планирование, анализ и пересмотр процессов | ||||
| Насколько производимые продукты и услуги соответствуют установленным целям и удовлетворяют требованиям заинтересованных сторон? | + | Стандарты, ключевые показатели деятельности, исследование потребителей, продвижение продуктов и услуг, разработка новых и дополнительных продуктов и услуг | ||||
| Поддерживает и развивает ли организация взаимоотношения с потребителями, акционерами, другими заинтересованными сторонами? | + | Общие собрания, гарантийное обслуживание, учёт жалоб и претензий, благодарственные письма, фокус группы, исследования удовлетворённости заинтересованных сторон |
Таблица 5. 9. Пример сложного оценочного листа
| Критери3. «Люди» | Подход | Внедрение | Оценка и пересмотр | Результаты | ||||||||||||||||
| Вопрос | ||||||||||||||||||||
| Для каждого из 10 вопросов выберите один из вариантов ответа по шкале от 1 –слабыесвидетельства до 5 – очевидные положительные свидетельства | Насколько обоснован подход и как он интегрирован другими подходами | Насколько успешно подход развёртывается в организации в соответствии с планами | Существуют ли показатели эффективности подхода и применяются ли они для его анализа и пересмотра | Достигнуты ли запланированные результаты и вносит ли подход вклад в достижение организационных целей | ||||||||||||||||
| 1. Существуют ли свидетельства того, что ваш план гармонизирован с организационной стратегией? | + | + | + | + | ||||||||||||||||
| 2. Существует ли кадровая политика в организации? | + | + | + | + | ||||||||||||||||
| 3. Установлена ли обратная связь с работниками в отношении стратегии? | + | + | + | + | ||||||||||||||||
| 4. Развиваются ли навыки персонала для более эффективного достижения организационных целей? | + | + | + | + | ||||||||||||||||
| 5. Реализуется ли потенциал работников? | + | + | + | + | ||||||||||||||||
| 6. Вовлекается ли персонал в процесс совершенствования? | + | + | + | + | ||||||||||||||||
| 7. Гармонизированы организационные цели с целями работников? | + | + | + | + | ||||||||||||||||
| 8. Предлагаются ли работникам вспомогательные программы для повышения производительности? | + | + | + | + | ||||||||||||||||
| 9. Существуют ли коммуникационные механизмы обмена информацией, знаниями, лучшей практикой, нацеленные на пересмотр и актуализацию политики и стратегии? | + | + | + | + | ||||||||||||||||
| 10. Существуют ли механизмы мотивации, поощрения и признания работников? | + | + | + | + |
Несмотря на удобство и простоту использования, опросный лист, как правило, не даёт развернутой картины сильных и слабых сторон организации, проблемных областей, где необходимы первоочередные улучшения. Обычно результаты самооценки по опросному листу используются командой по самооценке для дальнейшего коллективного обсуждения проблем организации и путей их решения.
Для дальнейшей более глубокой самодиагностики используется удобный инструмент систематизации и анализа данных и информации по каждому из 32 субкритериев модели EFQM – про - форма. Если подойти к заполнению про - формы ответственно и творчески, можно получить развёрнутую картину организации, её сильных и слабых сторон, возможностей совершенствования, а также разработать план первоочередных улучшений. Про - форма каждого субкритерия обычно занимает 1-2 листа.
Следует отметить, что строгих правил по структуре этого инструмента самооценки не существует. Однако стандартная про - форма имеет обязательные поля по анализу элементов RADAR и поля для выводов относительно текущего состояния организации и предложений по улучшению. Кроме того, для «Возможностей» и «Результатов» модели EFQM существуют отдельные варианты про - формы (табл. 5.10 и 5.11), что позволяет в дальнейшем оценить организацию по методике RADAR в баллах и определить уровень ее развития относительно организаций лидеров в отрасли, в регионе, в стране, а также мировых лидеров.
Таблица 5.10. Форма самооценки для критериев группы «Результаты»
Таблица 5.11. Форма самооценки для критериев группы «Возможности»
Использование бенчмаркинга и применение модели EFQM
Самооценка – не единственный метод совершенствования, «зашитый» в модель EFQM. Далее речь пойдёт о бенчмаркинге, хотя сегодня оценку системы управления от сравнения с оценками других систем достаточно сложно, но сначала это были разные инструменты, которые сегодня сливаются в единое более сложное орудие улучшений.
Являясь, по сути, бизнес - моделью организации, модель EFQM помогает различным её пользователям говорить на одном языке, оценивать не только свою деятельность и прослеживать динамику своих улучшений, но и сравнивать свои результаты с эталоном, с показателями лидеров и конкурентов. Критерии и субкритерии модели EFQM решают важную задачу определения объекта для проведения бенчмаркинга, то есть организации проводят эталонное сопоставление непосредственно по критериям модели.
Одним из простых инструментов сбора бенчмаркинговой информации является контрольный лист (табл. 5.12), который помогает систематизировать данные по критериям модели EFQM. Этот инструмент активно используют японские компании, с той лишь разницей, что информация систематизируется по критериям Японской премии качества.
Таблица 5.12. Контрольный лист для бенчмаркинг а
| Критерий модели EFQM | Анализ эталонной организации | Сравнение со своего предприятия | Объекты для эталонного сопоставления | Ограничения по реализации идеи в своём предприятии |
| 1. Лидерство | ||||
| 2. Политика и стратегия | ||||
| 3. Люди | ||||
| 4. Партнёрство и ресурсы | ||||
| 5. Процессы | ||||
| 6. Результаты для потребителей | ||||
| 7. Результаты для работников | ||||
| 8. Результаты для общества | ||||
| 9. Ключевые результаты деятельности |
В графе «Анализ эталонного предприятия» описывается бизнес-процесс организации, который принят в качестве эталонного. Деятельность анализируется соответственно по каждому критерию модели EFQM.
В графу «Сравнение со своей компанией» заносится информация о показателях своей и эталонной организации по каждому критерию модели.
Графа «Объекты для эталонного сопоставления» предназначена для конкретизации процессов, которые могут быть перенесены на свой бизнес-процесс.
Последняя графа «Ограничение по реализации идеи в своей компании» определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть специфические условия осуществления эталонного процесса, которые не возможно создать на вашем предприятии.
В табл. 5.13 приведено содержание некоторых критериев (субкритериев) модели EFQM и предложены варианты подходов, решений, которые организации могут рассматривать в качестве эталона, лучшей практики (best practice).
Таблица 5.13. Примеры эталонных подходов по критериям модели EFQM
| Содержание субкритерия и возможные области анализа | Примеры лучших подходов, демонстрирующих лучшие достижения по субкритерию |
| 1b лидеры лично участвуют в разработке, внедрении и постоянном совершенствовании системы управления организации Возможные области анализа: структура организации выстраивается так, чтобы эффективно развёртывать Политику и стратегию в масштабах всей компании; разрабатывается и внедряется система по управлению процессами организации; разрабатывается и внедряется процесс подготовки, развёртывания и пересмотра Политики и стратегии. | Руководители лично участвуют в анализе и совершенствовании системы управления, вовлекая работников разного уровня в процесс совершенствования; Руководители высшего звена управляют организацией как системой процессов; Руководители разрабатывают процессы анализа и пересмотра Политики и стратегии и управляют ими; Руководители являются инициаторами и активными участниками мероприятий по самооценке и самоанализу, включающие вопросы процессного управления, стратегического и оперативного планирования; Руководители серьёзно изучают мнения стейкхолдеров, чтобы поникнуть в суть возможных изменений. |
| 5a Процессы организации систематически проектируются и управляются Возможные области анализа: проектируются ключевые процессы организации с целью эффективного развёртывания Политики и стратегии, а также важных для компании видов деятельности; определяются заинтересованные в процессе стороны, для того чтобы создать связующие звенья процесса внутри и вне организации, способствующие эффективному управлению сквозными процессами; стандартизация системы управления процессами; осуществляются измерение процессов и устанавливаются цели по процессам; эффективность структуры процесса и управления процессом оцениваются с точки зрения эффективности развёртывания Политики и стратегии | Регламентирована система/структура управления процессами; Внедрение процессного подхода на основе стандартов ИСО 9000:2008; Разработка схемы процессов при помощи методологии функционального моделирования IDEF0; Регламентирована процедура разработки нового процесса, например ступенчатый подход общепринятый для проектирования или перепроектирования процессов. |
Европейский фонд управления качеством аккумулирует опыт ведущих компаний Европы, участников и победителей премии EFQM в базе данных лучшей практики (best practice database). Эта информация является основой для проведения бенчмаркинга между организациями членами EFQM и многочисленными компаниями, применяющими модель EFQM для совершенствования бизнеса.
Следует отметить, что европейские организации используют модель EFQM не только ради определения сильных и слабых сторон (для самооценки), но и для формирования стратегии развития. Такой подход требует от руководителей широты мышления, желания искать решение не только в ближайшем окружении, но и использовать опыт организаций всего мира.
Европейский фонд управления качеством, обладая информационной, методологической и организационной инфраструктурой для бенчмаркинга помогает организациям Европы:
систематизировать свой подход к бенчмаркингу;
обмениваться знаниями и опытом;
узнавать лучшие подходы к решению проблем управления внутри своей отрасли и за ее пределами;
