2014-02-04
1044
ТРАДИЦИОННЫЙ ПОДХОД (Классическое направление)
Классическое направление менеджмента включало в себя три области:
– научный менеджмент – акцент делался на научно обоснованную организацию производства, рациональность (рационалсчтическая школа) и преподнесение менеджмента в виде промышленного (Ф.У.Тейлор, Г. Гантт, Ф. и Л. Гилберт);
– административный менеджмент - внимание уделялось организации в целом и таким функциям как планирование, организация, командная цепочка, координация и контроль (А. Файоль, М.П. Фоллет);
–концепция бюрократических организаций предполагала четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников, ведение формальной отчетности, разделение собственности и управления, что должно было строиться на безличной, рациональной основе (М. Вебер).
| Функции управления. 1.Планирование дает ответы на следующие вопросы: 1. Каково положение организации в настоящее время? Для этого нужно оценивать положение в области финансов, маркетинга, производства и других сферах. 2. Каковы должны быть цели организации? С помощью оценки возможностей и угроз в окружающей среде следует определить цели организации. 3. Как организация может достичь целей? В этом случае нужно решить, что делать персоналу для достижения целей. 2. Организация — это создание структуры. Структурировать необходимо множество элементов — работу, конкретные задания всему предприятию и отдельным работникам. Руководитель подбирает людей, поручает им работу, делегирует отдельным людям полномочия или права использовать ресурсы организации. В конечном итоге создается структура предприятия в целом. 3. Мотивация. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с возложенными на них обязанностями и планом. До середины XX в. считалось, что мотивирование — это предложение соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия. Ныне известно, что мотивация — создание внутреннего побуждения к действиям, — является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для того чтобы мотивировать, руководителю следует определить, каковы на самом деле эти потребности, обеспечить работнику способ удовлетворения потребности с помощью хорошей работы. 4.Контроль — это процесс обеспечения действительного достижения организацией своих целей. Контроль позволяет получить информацию, необходимую для дальнейшего планирования. Известно три аспекта управленческого контроля: 1. Установление стандартов в процессе планирования, или это точное определение целей, которые должны быть достигнуты за определенный период. 2. Измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период. 3. Сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Контроль позволяет по мере необходимости предпринимать корректирующие действий по предотвращению отклонений или изменению целей. Связующие процессы— это процесс принятия решений и коммуникация, т. е. обмен информацией, который необходим для всех функций управления. Принятие решений. Для успешной работы организации руководитель должен постоянно делать правильный выбор из нескольких альтернативных возможностей. Выбор одной из альтернатив — это и есть решение. Принятие решения — выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Основным требованием для принятия эффективного решения является наличие адекватной и точной информации. Коммуникация — это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми. Информация в процессе коммуникации передается для того, чтобы руководители могли принимать здравые решения, которые будут выполняться. Планы нельзя выполнить, если они не известны людям, которые должны их выполнять. До тех пор пока работники не будут понимать обоснованность планов, знать, какое вознаграждение им предложат за хорошо выполненную работу, они не будут хорошо работать. |
Важным научным итогом деятельности классиков является формулировка процессного подхода к управлению организацией. В соответствии с ним управление рассматривалось не как самостоятельные, изолированные, а как непрерывно повторяющиеся взаимосвязанные действия, последовательно реализующие перечисленные выше функции управления. В обеспечении такой непрерывности и состояла, по мысли Файоля, главная задача менеджмента.
|
|
|
|
|
|
Иными словами, произошла смена управленческой парадигмы: если традиционный подход делал упор на самостоятельность отдельных элементов организации, то процессный — на их взаимную обусловленность. Если у рационалистической школы на первом месте были технические аспекты труда, то у классиков — организационные.
Процессный подход впервые появился меньше двадцати лет назад и сначала был встречен в основном с полным равнодушием.
И только в связи с массовым внедрением Всеобщего качества (стандартов ISO 9000) в организациях управление бизнес-процессами начало набирать обороты. Основная идея управления бизнес-процессами проста: работа в организациях не движется вверх и вниз по функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов.
Целью реализации бизнес-процессов является получение продуктов, обладающих определенной потребительской ценностью. Иными словами, Продукт— это результат процессов (работ, операций), удовлетворяющий определенную потребность клиентов. (Из ISO 9000:2000).
В этом состоит отличительная особенность всего процессного подхода: она заключается в выделении и придания важного значения конечной ценности (полезности) продукта.
Все предприятие представляет собой определенный набор процессов, среди которых выделяют:
- основные процессы (процесс маркетинга и процесс производства), в результате которых производится продукт или услуга для внешнего клиента;
- вспомогательные процессы, которые носят обслуживающий характер, например процессы обеспечения предприятия различными ресурсами — материальными, техническими, финансовыми, трудовыми, кадровыми и т. д.;
- процессы управления: процессы планирования деятельности, процессы учета и формирования отчетности.
Кроме процессов текущей деятельности следует выделить также 4 группу процессов: процессы развития — т. е. те процессы, которые призваны обеспечить увеличение экономических выгод предприятия, например, в будущем, процессы инвестиционного финансирования, процессы реорганизации структуры, процессы внедрения информационных и других систем…
|
|
|
Выделение бизнес-процессов происходит на разных уровнях предприятия, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченную границу, связанную с продуктом, информацией или услугой. Этот продукт, информацию или услугу использует внутренний или внешний клиент.
Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные еще и потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов.
Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.
На макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое снабжение, производство, сбыт и оплату дебиторской задолженности.
Может показаться, что это похоже на функции, но когда их опишешь как процессы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства или подтверждением доставки от дистрибьюторов, подготовкой счета-фактуры в бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в подразделение управленческого учета. В данном случае очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.
