Изучение состава групп А, В, С

Таблица 3.3.9. Оптимальная структура клиентской базы

Группа	Уд. вес данной группы в совокупном обороте, %	Уд. вес численности клиентов данной группы,%
А		NА «20
В		NВ «50
С		NС «30
Итого

Если в компании существуют региональные продажи, то весьма полез­но расписать клиентов групп А. В, С по регионам и проанализировать ситуацию. Такой анализ поможет вам ответить на вопросы:

• как распределены клиенты группы А по регионам;

• почему соотношение групп А, В. С в регионах разнос::

• чем объясняется структура клиентов в регионе 5 (уровнем кон­куренции, человеческим фактором сотрудников службы сбыта).

Рис. 3.3.2. Региональный АВС-анализ

Выводы:

Для простоты абстрагируемся от различии в социально-экономиче­ской привлекательности регионов.

Регион 1 -- сбалансированная структура клиентов.

Регион 2 — слишком большая группа В, необходимо часть клиентов группы В перевести в группу А.

Регион 3 необходимо привлечь клиентов в группу В.

Регион 4 — бессистемные активные продажи, высокий уровень рис­ка в группе А, нет целенаправленной работы с группой В.

Регион 5 — скорее всего, не ведется активных продаж.

Весьма полезным инструментом является анализ распределения групп А, В, С по регионам по форме табл. 3.3.10.

Таблица 3.3.10. Анализ структуры ABC-групп по регионам

	Регион 1	Регион 2	Регион 3	Регион 4	Регион 5	Итого, %
А
В
С

Выводы: большинство клиентов группы А сосредоточено в регионе 1. Большинство клиентов группы В сосредоточено в регионе 4. Боль­шинство клиентов группы С сосредоточено в регионе 5.

Аналогичный анализ можно сделать по сегментам, заменив всюду в методике регионы на сегменты.

Важно отслеживать состав группы А в динамике по временным ин­тервалам (табл. 3.3.11).

Со временем в компании происходит так называемая эрозия клиент­ской базы, или ее размывание, вызванное различными причинами. Ана­лиз динамики АВС-аналнза позволяет выявить степень эрозии.

Руководитель службы продаж всегда должен знать ответ на вопросы:

• чем объясняется переход клиента из одной группы в другую, осо­бенно из А в В. из В в С:

• почему ушли клиенты группы А.

Весьма полезным инструментом для увеличения продаж является разработка программы возвращения клиентов группы А.

Таблица 3.3.11. Анализ динамики клиентов группы А

	Год1	Год 2	Диагностика
Группа А	Клиент 1	Клиент 1	Сохраняет долю на рынке и высокую лояльность
	Клиент 2	Клиент 5	Клиент увеличил размер бизнеса или пол­ностью перешел на закупки в нашей ком­пании (перешел из группы В)
	Клиент 3		Клиент ушел с рынка
	Клиент 4		Клиент ушел к конкуренту
		Клиент 100	Привлечен новый клиент
Группа В	Клиент 5
		Клиент 2	Клиент уменьшил долю на рынке или часть продукции закупает в другой компании

Для этого сначала необходимо выявить список компаний, которые входили в состав группы А в течение последних 2-3 лет. Затем жела­тельно составить сводную таблицу на основе проведенных экспресс-исследований (табл. 3.3.12).

Таблица 3.3.12. Анализ причин эрозии клиентов группы А

Клиент	Объем закупок в компании в про­шлом, тыс. руб.	Причины отказа от услуг компа­нии	Теку­щий постав­щик	Существующее положение на рынке
ушла с рынка	осталась на преж­нем уров­не	динамич­но развивается
Клиент 1		Отсутствие в ассортименте требуемых позиций		V
Клиент 2		Личный кон­фликт топ-менеджеров	Конку­рент 1		v
Клиент 3		Постоянный срыв сроков поставки	Конку­рент 2			v
Клиент 4		Негибкая ценовая по­литика	Конку­рент 1			v

Проведенный анализ потери клиентов должен заканчиваться разра­боткой мероприятий по возвращению утерянных клиентов. Для этого необходимо выполнить следующие действия:

1. Сформировать список привлекательных для компании клиентов (из числа потерянных), чьи требования, в принципе, можно удов­летворить.

2. Назначить персонально ответственных за работу с этими клиен­тами.

Клиент	Менеджер
Клиент 1	Иванов
Клиент 2
Клиент 3	Петров
Клиент 4	Сидоров

3. Сформировать специальные коммерческие предложения с учетом требований клиентов, которые компания в состоянии удовлетво­рить.

4. Составить план-график посещений и коммуникаций с каждым клиентом.

5. Организовать регулярный контроль за результатами программы.

Пример обращения к клиенту, который некоторое время назад ушел к другому поставщику из-за постоянных срывов сроков поставки.

Директору ООО «Рога и копыта» Петрову И. И.

Уважаемый Иван Иванович!

Мы знаем, что Вы были недовольны случаями несоблюдения сро­ков поставки. Мы признаем, что у Вас на это были все основания. Со своей стороны мы приложили максимум усилий к тому, чтобы ликвидировать причины, приводившие к таким последствиям. В прошлом месяце мы смонтировали новую автоматизированную

производственную линию, которая значительно расширяет наши производственные мощности и позволяет сократить сроки испол­нения заказов в 4 раза. Дополнительно к этому мы заключили до­говор с известной транспортной компанией «Метеор», которая имеет огромный опыт в обеспечении бесперебойных поставок. Кроме того, мы внедрили электронную систему документооборо­та, что позволило сократить срок оформления заказа и передачи его в производство с 2 дней до 3 часов.

Мы готовы выполнить Ваш пробный заказ для того, чтобы Вы смог­ли убедиться в реальности всех появившихся у нас преимуществ и степени удобства работы с нами.

Разумеется, что все скидки и бонусы, которыми вы ранее пользо­вались в нашей компании, остаются в силе согласно прилагаемо­му прайс-листу.

С уважением,

коммерческий директор Иванов П. А.

Возвращаясь к выводам из результатов ABC-анализа, стоит отметить, что весьма полезным является анализ динамики объемов закупок по постоянным клиентам в группах А и В (табл. 3.3.13). Средний рост их закупок можно рассматривать как показатель, отражающий темп роста спроса на рынке.

Таблица 3.3.13. Анализ динамики закупок в группах А и В

Группа	Наименование клиента	Год1	Год 2	Прирост,%
А	Клиент 1
	Клиент 2
	Итого в среднем по группе А			15*
В	Клиент 3
	Клиент 4			12,5
	Итого в среднем по группе В			16,25*

Примечание: «*» можно использовать и как среднеарифметическое значе­ние, и как средневзвешенное значение.

ABC-анализ можно применять не только к анализу существующей клиентской базы, но и к генеральной совокупности всех потенциаль­ных клиентов.

Если провести ABC-анализ среди всех потенциальных потребите­лей (без учета того факта, что они обслуживаются компаниями, конку­рирующими между собой), то для планирования продаж весьма полез­ным приемом является формирование списка клиентов так называемой группы А*. В этот список должны войти компании, которые на теку­щий момент обслуживаются другими поставщиками, но по объему за­купок они могли бы быть нашими клиентами группы А. По отношению к ним можно разработать специальные мероприятия по привлечению, назначить персонального менеджера. Для этого надо хорошо изучить клиента и конкурента, его обслуживающего, нащупать слабые места конкурента. Наиболее плохо обслуживаемая позиция дает нам возмож­ность привлечь этого покупателя в состав наших клиентов.

Еще одно направление анализа — это изучение состава закупок кли­ентами различных групп, т. е. необходимо проанализировать, что в ос­новном покупают клиенты групп А, В, С, чем различаются клиентские предпочтения, какие сервисные услуги им важны и каков их рейтинг сре­ди клиентов данной группы (табл. 3.3.14).

Таблица 3.3.14. Пример ранжирования факторов среди клиентов групп А, В и С

Фактор	А	В	С
Цена			1-е место
Ассортимент		1 -е место
Сроки	1 -е место
Гарантийный срок

В ситуации, соответствующей табл. 3.3.14, если клиенты группы С не приносят значительной прибыли, на удержание цен можно не обра­щать внимания. Ясно, что самое главное — соблюдение сроков.

Знание рейтинга предпочтений клиентов различных групп позволя­ет гибко управлять численностью групп А, В и С.

Если система учета позволяет определить прибыльность по каждо­му клиенту (по любому показателю доходности: по чистой прибыли, по маржинальной прибыли, по операционной прибыли и т. д.), то очень полезным будет сопоставить два показателя по каждой из исследуемых групп клиентов: долю группы клиентов в совокупном обороте и долю клиентов в совокупной прибыли (табл. 3.3.15).

Таблица 3.3.15. Анализ прибыльности групп А, В и С

Группа	Уд. вес численности клиентов дан­ной группы, %	Уд. вес данной группы в совокупном обороте, %	Средняя при­быльность клиентов в группе, %	Уд. вес данной группы в совокупной прибыли, %
А
В
С
Итого

Как видно из примера, представленного в табл. 3.3.15, несмотря на то что из анализа соотношений второго и третьего столбцов представ­ляется целесообразным принять решение о резком сокращении груп­пы С, на самом деле делать это следует только после всестороннего ана­лиза. Кстати, кроме очевидных финансовых показателей не забудьте проанализировать, насколько клиенты группы С загромождают пред­приятие документооборотом, «сбивают» логистику или замораживают оборотные средства предприятия в складских запасах товаров, востре­бованных преимущественно этой группой клиентов.

В данном случае видно, что клиенты группы С самые прибыльные, и в случае сокращения численности этой группы предприятие может потерять порядка 15% совокупной прибыли! Подобный анализ необ­ходимо выполнять всякий раз, когда вырабатывается решение об опти­мизации клиентской базы.

Если же решение о сокращении численности клиентов в группе С принято, то обычно этого достигают за счет мероприятий в области це­новой политики, установления ограничений на минимальную сумму заказа (или величину заказа в натуральных единицах), изменениями в программе продвижения и сокращения перечня предоставляемых кли­ентам данной группы сервисных услуг.