2014-02-05
3280
Таблица 5.3. Влияние качества трудовое жизни на реакции работников
Результативность организационной системы характеризуется
действенностью и экономичностью затрат, прибыльностью, качеством трудовой жизни и внедрением новшеств.
• Действенность определяется достижением заданного уровня трех критериев: качества, количества и своевременности.
Качество — это степень соответствия организационной системы внутренним требованиям (стандартам) организации. Оно включает требования к спецификациям, техническим параметрам и ожиданиям. Качество может измеряться в баллах, уровнях и т.д., может носить объективный и субъективный характер.
Количество определяет масштабность организационной системы, набор ее элементов и место в окружающей среде.
Своевременность базируется на характеристиках информации, создаваемой или потребляемой организационной системой.
• Экономичность затрат определяется следующим соотношением:
Э = Рп/ Рф *100%,
где Рп — ресурсы, подлежащие потреблению, Рф — ресурсы, фактически потребленные.
|
|
|
Если экономичность более 100%, то можно говорить о положительной экономичности, при значениях менее 100% экономичность считается отрицательной.
• Прибыльность определяется по следующему соотношению:
П=Дв/ Ис*100%
где Дв - валовые доходы. Ис - совокупные издержки.
• Качество трудовой жизни — величина субъективная и определяется реакцией работников на социально-технические аспекты в организации.
Поскольку значительную часть времени человек проводит в организации, то данный показатель оценивает уровень лояльности и комфортности в организации. Выделяют три уровня качества трудовой жизни: высокий, средний и низкий (табл. 5.3).
| Уровень качества трудовой жизни | Отношения к переменам в | ||
| Высшем руководстве | коллективе | Технологии производства | |
| Высокий Средний низкий | Слабое Среднее Пристальное | Пристальное Среднее Слабое | Слабое Среднее Пристальное |
Высокий уровень качества жизни создает условия спокойного, уверенного труда персонала, однако в условиях рыночной экономики это может привести к застою в развитии организационной системы. Низкий уровень формирует сильную озабоченность персонала, что может помешать его производительному труду.
Внедрение новшеств — величина субъективная и определяется способностью организации реагировать на внешние и внутренние нововведения в технической и социальной областях.
РАЗДЕЛ III СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННЫМ СТРУКТУРАМ
Организационная структура управления фирмой и проблема управляемости. Перед каждой организацией, каким бы видом деятельности она не занималась и к какой бы отрасли народного хозяйства или звену управления она не относилась, стоит задача формирования и развития структуры управления как средства целенаправленной координации усилий всех элементов, образующих эту организацию. Под воздействием количественных и качественных сдвигов в деятельности организации, в результате изменения ее задач и методов работы в каждом отдельном случае возникает необходимость в преобразовании ее структуры, в поисках новых организационных решений. Речь идет о постоянном процессе определения наилучших для данного сочетания условий организационных форм, облегчающих координацию действий отдельных звеньев, получение ими информации, своевременное принятие необходимых решений, а также рациональное распределение задач, ответственности и полномочий.
|
|
|
Структура управления должна устанавливать четкую взаимосвязь различных видов деятельности внутри организации, подчинив их достижению определенных целей. Это и обусловливает содержание функции организации в системе управления, которая на разных этапах развития производства с учетом их объективных усилий направлена на формирование устойчивой совокупности различных сторон деятельности объектов управления - технической, экономической, социальной и др. Можно утверждать, что функция организации обеспечивает сочетание, “сплавление” различных частей организации в единое целое, с помощью такой функции происходит интегрирование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, образуется работоспособная система.
Процесс организации какой-либо деятельности является предварительным в том смысле, что представляет собой созидательную подготовку определенных действий. На практике почти невозможно отделить процесс планирования от процесса организации, т.е. нельзя сказать, что в такое-то время процесс планирования заканчивается и сразу же начинается процесс организации. Эти две управленческие функции весьма тесно связаны и в каждом случае разделяются лишь условно для удобства рассмотрения специфических черт. Организаторская функция начинается сразу же после того, как установлены цели; с ее помощью создается логическая схема комбинирования и использования ресурсов, достижения последовательности и согласованности действий между всеми звеньями.
Конечным результатом логично задуманной организационной системы является общее повышение эффективности производства. Простая сумма машин, сырья и людей - это еще не организация. Предприятие может увеличить свою производительность, лишь улучшая способы комбинирования этих ресурсов. Каждая система, независимо от того, какова природа ее выходов, должна быть структуризована для эффективного функционирования.
Структурные связи, существующие в организациях, являются основным объектом научного анализа организационных проблем управления. Чтобы эффективно обеспечивать достижение установленных целей, необходимо понять структуру каждой выполняемой работы, первичных звеньев всех подразделений и организации в целом.
Термин “структура” относится к сравнительно устойчивым связям, которые существуют между элементами организации. Наряду с этим структура может рассматриваться как установившаяся модель взаимодействия между технико-технологическими элементами организации и людьми. Устойчивые связи, обнаруживаемые в организации, являются результатом точного определения видов работ, всех звеньев и подразделений, рационального охвата управления, правильного распределения прав и ответственности между различными уровнями управления.
Для лучшего понимания сущности систематически протекающих процессов управления следует учитывать формальные и неформальные факторы функционирования организаций. Формальной называется предварительно спланированная структура взаимоотношений внутри организации, основанных на распределении между ее звеньями необходимых полномочий и ответственности. Она выражает согласованные усилия руководства, направленные на установление и поощрение взаимодействия между отдельными частями организации, что в конечном счете должно привести к достижению установленных целей. Формальная структура показывает, каким образом следует осуществлять взаимодействия между элементами организации.
|
|
|
Вместе с тем в формальной организационной схеме многие из необходимых взаимодействий разных частей не определены, что восполняется неформальными связями. Последние заранее не планируются, а возникают в результате таких многочисленных факторов, как общий интерес к делу работников данной фирмы, их товарищеская взаимопомощь, необходимость в контактах между отдельными работниками и в согласовании общих задач и действий и т.д. Внутри фирм нередко трудно разделить накладывающиеся друг на друга формальные и неформальные связи.
Большинство организаций структурно оформлены таким образом, что каждое подразделение и, в свою очередь, каждый работник специализируется на определенных областях деятельности.
Рациональное разделение труда в управлении зависит как от объема выполняемых работ, так и от необходимого уровня знаний отдельных работников в разных областях деятельности, их квалификации. При разработке организационной структуры одним из главных является вопрос о том, в какой степени следует осуществлять разделение труда, имея в виду преимущества специализации.
Почти любую операцию можно выполнить более эффективно с помощью определенной специализации. Тем более важным это становится при осуществлении процессов управления сложным производством. Чтобы выполнить любую работу, необходимо ее спланировать, собрать воедино ресурсы и осуществлять руководство самим ходом работ.
|
|
|
Рассмотрение формальных организационных схем дает основание для вывода, что существует определенная степень вертикального и горизонтального разделения труда.
Вертикальное измерение структуры фирмы состоит из уровней полномочий, расположенных в иерархическом порядке:
- высшие руководители (высший уровень);
- руководители функциональных и производственных подразделений (средний
уровень);
- начальники участков, мастера (нижний уровень).
Эта цепь называется скалярной цепью, действующей как “передаточный механизм” для потока коммуникаций и полномочий. Для того чтобы понять широкие взаимосвязи, существующие в организации, следует изучить скалярную цепь на макроуровне.
Горизонтальная специализация производится с помощью так называемой дифференциации функций в организации. Горизонтальное разделение труда состоит из следующих элементов:
- определение работы, т.е. сведение отдельных задач в конкретные однородные виды работ и установление связей между ними. При этом каждая работа может исполняться одним или разными лицами, занимающими определенные должности в организации;
- охват управления, т.е. определяется число подчиненных, которые отчитываются перед соответствующими руководителями;
- функционализация фирмы, т.е. установление набора разнообразных задач, которые должны быть выполнены для достижения целей фирмы (в связи с выполняемыми функциями работники могут подразделяться по соответствующим профессиям);
- разделение организации на структурные части - отделы, секторы, бюро, цехи и т.п.
С проблемой разделения труда тесно связана проблема определения руководителем заданий другим работникам и передачи им полномочий (делегирование). Разделение труда ставит перед работниками организационные задачи.
Делегирование состоит из трех этапов. Первый этап в процессе делегирования - определение работы каждому сотруднику. При этом важно учитывать два обстоятельства:
- каждый работник должен знать, что от него требуется;
- обязанности одного работника не должны совпадать с обязанностями другого.
Нередко с этой целью применительно к каждому работнику разрабатываются письменные инструкции о его правах и обязанностях. Конфликтные ситуации могут возникнуть, когда два человека имеют одинаковые обязанности или когда существует какая-либо недоработка в разделении функций.
Наделение полномочиями (властью) нижестоящих работников - второй важный этап в процессе делегирования. Полномочия могут быть определены как наличие законного права распоряжаться ресурсами. Это право формально, в соответствии с уставом фирмы относится к должности высшего руководителя.
Определение ответственности работников - третий этап в делегировании. Поскольку подчиненному дано задание и полномочия, то тот, кто осуществлял делегирование, должен осуществлять контроль над подчиненными. Подчиненный обязан так выполнять свою работу, как это предписывает его руководитель.
Процессу делегирования полномочий присуща та особенность, что руководитель и наделяет властью подчиненных, и одновременно сохраняет ее сам; он устанавливает ответственных лиц, не освобождаясь при этом сам от ответственности.
Всеми участниками процесса управления на фирме должна быть понята неизбежность делегирования, поскольку руководители осуществляют свою деятельность через людей и ни одна фирма не может успешно функционировать без делегирования. Кроме того, важно преодолеть боязнь руководства уменьшить свое влияние в организации, если значительная часть работ от начала до конца будет выполняться в нижестоящих звеньях. Подчиненные должны иметь ясные инструкции и четкие полномочия по конкретным задачам, критика их деятельности со стороны руководителей должна носить конструктивный характер. Чтобы объединить действия в организации в единое целое, необходимо провести согласование или координирование деятельности всех частей системы.
Объективная ограниченность возможностей любого руководителя делает важной иерархическую организацию. Как было отмечено выше, руководитель может уменьшить свою рабочую нагрузку, делегируя ее на стоящий ниже уровень, однако одновременно возрастает нагрузка, имеющая характер контроля выполнения работ подчиненных. Потребность в следующем уровне иерархии появляется при повышении объема работ по контролю над возможностями руководителя. число лиц, подчиненных руководителю, обычно именуется “ сферой управления ”, оно связано с число уровней иерархии обратной зависимостью.
По данным о действительных параметрах сфер управления трудно судить о степени ее рациональности. Нет каких-либо общих правил, которые можно было бы использовать для определения надлежащей “сферы управления” в каждой ситуации. Возможно она должна быть меньше на верхних уровнях, чем на уровне работников низового звена. Вместе с тем руководитель с десятью подчиненными может иметь более легкую нагрузку, чем имеющий в подчинении трех-четырех человек. Причина в том, что различным отношениям типа начальник - подчиненный соответствует различная нагрузка: некоторые подчиненные требуют частого и обширного контроля и помощи, другие могут разрабатывать собственные проблемы без особого внимания сверху.
Принципы построения и типы организационных структур. В практике развития объектов управления выработался ряд разновидностей структур управления. Основными из них являются линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, программно-целевая и матричная структуры. Каждая из них в настоящее время применяется не в “чистом виде”, а в тесном сочетании и взаимосвязи.
Линейная структура управления. Линейные отношения в организации появляются в результате ее вертикального роста, передачи части прав и обязанностей все возрастающему числу подчиненных. Рост организации приводит к возникновению “линии” власти, проведенной от высших уровней к низшим. Эта “линия” определяет отношения между руководителями и подчиненными.
Формирование структурных подразделений аппарата управления фирмой. Весь процесс формирования организационной структуры управления можно разбить на три крупные стадии:
- формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия “композиции”);
- разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия “структуризации”);
- разработка количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности (стадия “регламентации”).
Формирование общей структурной схемы аппарата управления. Первая стадия процесса проектирования организационной структуры управления (стадия “композиции”) имеет принципиальное значение, поскольку на ней определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).
К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на стадии “композиции”, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с вышестоящими и смежными органами; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
В результате осуществления стадии “композиции” появляется возможность разработать ряд важных документов: систему целей организации; укрупненную организационную схему аппарата управления, отражающую состав и подчиненность основных производственных подразделений, линейно-функциональных и программно-целевых подсистем; положение (устав) организации, устанавливающее целевую ориентацию организационных подсистем, основные организационные отношения между ними, степень централизации и децентрализации функций в аппарате управления; техническое задание на проектирование, включающее наряду с основными требованиями к аппарату управления контрольные цифры численности работников аппарата управления и затрат на его содержание, а также общую оценку эффективности организационной структуры.
Помимо чисто организационных характеристик и требований на стадии “композиции” формулируются также общие требования к внутриорганизационному экономическому механизму функционирования исходя из степени автономности подразделений, характера их взаимоотношений и принципов оплаты и стимулирования труда; к автоматизированным системам переработки информации исходя из потребностей в ней для принятия решений в формируемой организационной системе; к кадровому обеспечению аппарата управления исходя из выделенных подразделений, характера их деятельности и требований к квалификации персонала и его структуре.
 | ||||||
|
| |||||
Число уровней организационной структуры управления характеризуется числом соподчиненных линейных руководителей по иерархии управления. Оно определяется в целом для организации и применительно к каждой подсистеме экспертно-аналитическим путем с привлечением необходимых количественных обоснований исходя из следующих принципов:
- полноты охвата всех необходимых функций аппаратом управления (с учетом его взаимодействия с вышестоящими органами);
- обеспечения минимально необходимого числа уровней в управленческой иерархии;
- устранения дублирования подразделений и задач на разных уровнях в аппарате управления;
- сокращения протяженности коммуникаций между подразделениями на основе ликвидации промежуточных звеньев;
- выделения самостоятельных подразделений исходя из рационального сочетания административных и экономических форм и методов управления;
- создания организационных условий для более эффективного использования передовой информационной техники;
- соблюдения рациональных норм управляемости (максимального числа подчиненных у одного начальника);
- обеспечения рациональной пропускной способности системы переработки информации;
- минимизации административно-управленческих расходов.
Определение состава основных подразделений в аппарате управления. Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработки состава основных подразделений и связей между ними (стадия “структуризации”) - заключается в том, что при известной общности проблем, подлежащих решению на стадиях “композиции” и “структуризации”, последняя предусматривает раз-работку организационных решений не только в целом по крупным линейно-функцио-нальным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.
Стадия “структуризации” аппарата управления предусматривает определение конкретных характеристик линейно-функциональных и программно-целевых блоков общей структуры и включает определение рационального состава самостоятельных (базовых) подразделений каждой линейно-функциональной службы и программно-целевой системы; распределение задач каждой подсистемы между основными подразделениями; построение организационных связей между подразделениями и блоками и т.д.
В результате осуществления стадии “структуризации” должны быть разработаны организационные схемы подсистем аппарата управления, а также положения о базовых подразделениях, целевых программах, руководителях линейно-целевых систем (заместителях директора, главных специалистах, заместителях главного инженера, руководителях целевых программ и т.д.).
Основанием для выделения базового подразделения аппарата управления служит необходимость определения ответственности работников и разделения труда в соответствии со следующими признаками:
- однородностью целей (конечных результатов) или объектов управленческой деятельности по видам выпускаемой продукции или оказываемых услуг, типам производственных процессов и оборудования, сферам потребления продукции и услуг и т.д. (например, производство автомобилией, двигателей и прицепов; обеспечение материалами, инструментом, энергией; внутренние и экспортные поставки и т.д.);
- однородностью выполняемых управленческих функций по роли этапа в комплексном процессе принятия решений (например, технико-экономическое планирование, координация, прогнозирование, оценки и анализ, стандартизация и т.п.) и по технологии выполняемых работ (например, автоматизированная обработка данных, делопроизводственное обслуживание, патентно-лицензионная работа и т.п.);
- территориальной общностью (например, региональные производственно-хозяйственные органы и филиалы) или отраслевой обособленностью видов деятельности (например, капитальное строительство, общественное питание, непроизводственный транспорт и т.д.).
Названные качественные признаки создают общую основу для структуризации аппарата управления по базовым подразделениям.
Рабочее проектирование системы управления. Третья стадия - “регламентация” организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (групп и должностей); распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; разработку процедур выполнения управленческих работ, выполняемых в подразделениях; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
В результате стадии “регламентации” проект организационной структуры управления разрабатывается во всей его полноте.
Факторы, влияющие на организационную структуру. Системный подход к организации предусматривает, чтобы при ее анализе и проектировании отдельные факторы, влияющие на структуру и процессы в организации, рассматривались не изолированно, а в их взаимной связи. Это означает, что должна быть выделена система главных переменных (исходных факторов) фирмы и зависящих от этих переменных характеристик системы управления (организационных переменных).
В качестве исходных факторов (главных переменных фирмы) чаще всего выступают:
- цели организации, включая их качественную природу, степень многообразия, устойчивости и изменчивости, количественную измеримость целевых характеристик;
- характер внешней среды, определяемый природой среды (производственно-экономической, научно-технической, природно-естественной и т.п.), степенью ее устойчивости и изменчивости, характером требований к организации, разнообразием, направленностью и формой связи организации со средой;
- размер организации, характеризуемый численностью ее персонала, объемом производственных и непроизводственных фондов, объемом выпускаемой продукции и услуг;
- характер и последовательность технологических связей в процессе производства;
- пространственно-коммуникационные характеристики организации, т.е. территориальная рассредоточенность и другие факторы, оказывающие влияние на осуществление коммуникаций между подразделениями и руководителями;
- степень новизны и определенности производственных и управленческих задач, выражаемая наличием или отсутствием четко сформулированных целей и показателей их достижения, разработанной технологии проведения работ, норм расхода ресурсов, стандартов оценки результатов и показателей стимулирования и т.п.
Указанные факторы предопределяют объективные требования к характеристикам организационной структуры и трудового коллектива, которые в их взаимной связи определяют возможность и эффективность выполнения задач фирмы.
Системная характеристика объектов управления предполагает также выявление их организационных особенностей, которые существенно влияют на основные связи и отношения между органами аппарата управления, самостоятельными организациями и производственными подразделениями. Наиболее важными из этих особенностей можно считать:
- доминирующий тип производства, влияющий на устойчивость производственно-технологической структуры;
- вид специализации производства, определяющий ориентацию и структуру производственной деятельности;
- размер производственной организации, обусловливающий объемы выполняемых работ;
- сложность производимого продукта, характеризующая состав управляемой системы и структуру связей между ее элементами;
- степень механизации и автоматизации производства, определяющая роль и масштабы использования технических средств и объемы работ по их обслуживанию;
- степень кооперирования производства, характеризующая отношения между элементами систем всех уровней и возникающие между ними связи.
Названные черты, свойственные всем объектам управления, могут быть отнесены к числу организационных на том основании, что они лежат в основе формирования соответствующих им отношений в системе производства. Поэтому они могут рассматриваться как важнейшие характеристики условий управления фирмами.
