Интернационализационные стратегии

Интернационализационные стратегии - это стратегии выхода на национальные рынки других стран со старой или принципиально новой продукцией.

Цели интернационализационных стратегий:

1) Рост фирмы и масштаба деятельности путём распространения на те же отрасли в других странах.

2) Повышение прибыльности.

3) Достижение сбалансированности портфеля с точки зрения непрерывного роста и прибыльности.

Отличие целей интернационализационных стратегий от целей диверсификационных стратегий:

1) Предоставляется возможность продления жизненного цикла продукции и технологий уже устаревших на внутреннем рынке товаров.

2) Появляется авозможность доступа к дешёвой рабочей силе и природному сырью.

3) Приобретается неуязвимость с точки зрения технологической, экономико-социальной и полити­ческой цикличности, структурных сдвигов и неожиданных событий, которые, как правило, не затрагивают в одинаковой степени экономики разных стран.

Интернационализация бизнеса является проявлением общей современной тен­денции глобализации бизнеса, при которой весь мир рассматривается в качестве потен­циального рынка сбыта и источника всех видов ресурсов.

Положительные стороны интернационализации бизнеса:

─ экономия на масштабах (производственные затраты, затраты маркетинга, затраты распределения и затраты логистики в целом);

─ конкурентные преимущества отдельных наций, области их традиционной специа­лизации и их богатства;

─ возможность обучения на общемировом опыте;

─ возможность перекрёстного финансирования.

Отрицательные стороны интернационализации бизнеса:

─ экономические и политические особенности отдельных стран;

─ культурные барьеры, которые заключаются в различии вкусов и потребительских предпочтений;

─ разные традиции самой коммерческой и производственной организации.

Формы интернационализационных стратегий:

1. Предоставление лицензии.

2. Экспорт (прямая продажа продукции через собственный персонал).

3. Международный бизнес (совместные фирмы, прямая собственность кампании на национальных рынках).

4. Многонациональная корпорация (это владение и управление организацией во многих странах и оптимизация логистической системы в целом).

Подходы к реализации стратегии интернационализации:

1. Глобальный (стандартизированный) продукт. Одинаковый продукт, который оди­наково продаётся в разных странах.

2. Мультинациональный или не стандартизованный продукт. Каждый рынок рассматривается индивидуально. От «косметических» корректировок продукта до изменения продукта, предназначенного только для внешнего рынка.

ЛЕКЦИЯ 8. Конкурентные преимущества

1. Определение и факторы формирования конкурентных преимуществ.

2. Типы стратегий, основанные на конкурентных преимуществах.

1. Целью любой стратегии является достижение определенных конкурентных преимуществ. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами (КП).

Конкурентное преимущество – такое положение фирмы на рынке, которое позволяет ей преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней по отрасли или рыночного сегмента и завоевывать прочные позиции на рынке. Преимущества обеспечиваются за счет предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам, предложения товаров и услуг более высокого качества и т.д.

Основные направления определения конкурентных преимуществ:

1. Путь конкуренции (товарная, производственная и другие стратегии).

2. Целевой рынок (где вы конкурируете).

3. Конкурентное поле (кто ваши конкуренты).

4. Основа конкуренции (ресурсы и сферы деятельности).

Конкурентные преимущества не являются вечными, они завоевываются и удерживаются только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности.

Конкурентных преимуществ зависят от следующих факторов:

1. Источники конкурентных преимуществ. Конкурентные преимущества бывают:

─ низкого порядка (дешевая рабочая сила, доступ к источниками сырья и т.д), не устойчивы, т.к. могут быть скопированы конкурентами;

─ высокого порядка (высокий персонал предприятий, репутация, долговременные связи с покупателями, развитый маркетинг и т.д.), дольше сохраняются и позволяют достигать более высокой прибыльности.

2. Очевидность источников конкурентных преимуществ. При наличии явных источников конкурентных преимуществ, они легко копируются конкурентами.

3. Инновации. Для удержания лидирующего положения сроки внедрения инноваций должны, по крайней мере, равняться срокам их возможного повторения конкурентами или превосходить их.

4. Отказ от имеющегося конкурентного преимущества для обретения нового. Из этого следует суть стратегии «что не надо делать, в мотивированном отказе от преимущества в конкурентной борьбе.

2. Типы стратегий, основанные на конкурентных преимуществах.

Используя в качестве критериев размер рынка и тип специализации на нем, получают поле конкурентой борьбы из 4 типов стратегий:

1. Виолентная стратегия является стратегией обслуживания массового спроса. Лидерство в минимизации издержек. Фирмы – гордые львы (стадия ротса, динамизма), могучие слоны (стадия зрелости, стабтльность), неповоротливые бегемоты (стадия упадка).

2.Патиентая стратегия формирует конкурентые преимущества на основе дифференциации. Составляющие стратегии хитрых лис: ставка на дифференциацию продукта, сосредоточения максимума усилий на узком сегменте рыка, максимальная доля на минимальном рынке.

Цель данной стратегии – не бороться с ведущими производителями напрямую, а находить недоступные для них сферы деятельности, формировать и удовлетворять специальные потребности. Для потребителя ценность дифференциорованного продукта превышает ценность стандартизированного, за что он готов переплачивать производителю. Факторы дифференциации: качество, сревис, реклама.

Для зрелого патиента характерны:

─ преимущества: высокое и особое качество, высокая цена, высокая доходность;

─ проблемы: отсутствие гибкости, опасность захвата.

Судьба патиентов, избежавших поглощения:

─ стагнация или умеренный рост вместе с занимаемой нишей;

─ смена стратегии и превращение в крупного виолента.

3. Эксплерентная стратегия (инновационная) создает фирме конкурентные преимущества за счет опережения в нововведениях. Инновационные фирмы финансируются на основе венчурного капитала в деятельность фирм-пионеров ради получения сверхвысокой прибыли. Инновация - завершенное и внедренное новшество.

4. Коммутантная стратегия предполагает гибкость как фактор силы в конкурентной борьбе. Деятельность серых мышей направлена на удовлетворения локальных потребностей, точечного спроса. Фирмы- коммутанты используют каждую возможность для бизнеса и обеспечивают интегрирующую, связующую роль в экономике. Коммутантная стратегия предполагает:

─ деятельность, в сферах, традиционно обслуживаемых малым бизнесом;

─ выполнение функций поставщика несложных деталей или полуфабрикатов для более крупной компании;

─ выпуск товаров или услуг, копирующих чужие изделия.

Гибкость фирм-мышей обеспечивается следующими их характеристиками:

─ гибкостью как источником высокой конкурентоспособностью;

─ ориентация на удовлетворения платежеспособного спроса, имеющего точечный характер;

─ интегрирующая, связующая роль в экономике;

─ использование каждой возможности для бизнеса;

─ предпринимательская хватка;

─ идеология «партизанского маркетинга».

Локальные потребности, удовлетворяемые фирмой-коммутантом, обладают следующими характеристиками: малый размер, разнообразие, многочисленность.