Реализация выбранной антикризисной стратегии. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии.

Для реализации выбранной стратегии необходимо выполнение сл.задач:

- доведение идеи новой стратегии до сотрудников;

- приведение организационной структуры, ресурсов стиля управления в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией.

Структуры предприятия по многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды

В настоящее время широко распространены отраслевая (цеховая), бригадная и комбинированная (смешанная) структуры организации производства и управления предприятий.

Отраслевая структура организационного построения является наиболее приемлемой для с\х предприятий. Она позволяет сохранить высокий уровень специализации и концентрации производства, специализированные коллективы работников соответствующего профессионального состава и высокой квалификации, поддерживать на уровне трудовую и технологическую дисциплину, иметь хорошо отработанный и четко функционирующий механизм организационных и хозяйственных связей между структурными подразделениями.

Негативным свойством традиционных организационных структур является отсутствие по новому реагировать на изменяющиеся окружающие условия, что необходимо для эффективного функционирования организации.

В настоящее время в управлении наблюдается тенденция отступления от традиционных форм организации управления, появляются новые, более сложные формы организации, имеющие в отличие о традиционных как вертикальные, так и горизонтальные связи, что значительно усложняет всю систему. В этих условиях необходимо четко разграничить функции и ответственность за выполнение конкретны задач и работ, обусловленные как вертикальными так и горизонтальными связями.

Одной из современных эффективных типов структур является матричная, которая создается путем совмещения линейной и программно-целевой организационных структур. Матричная структура построена на принципе двойного подчинения, с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая представляет персонал и техническую помощь, с другой стороны – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы, с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов (рисунок 9).

Рисунок 9. Схема матричной структуры

Переход к матричной структуре обычно охватывает часть организации, при этом ее успех зависит от того, насколько руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров.

Можно выделить следующие преимущества данной организационной структуры:

- лучшая ориентация на проектные цели и спрос;

- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов, повышения качества работ и продукции, повышение эффективности использования ресурсов;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства;

- гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в организации;

- усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;

- относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области проведения хозяйственных операций, принятия решений, а также профессиональных навыков.

Недостатки:

- проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределений времени работы специалистов над проектами, могут нарушить стабильность функционирования организации;

- трудность установления четкой ответственности за работу подразделения;

- возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрывы сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений;

- возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

Большое влияние на антикризисную стратегию оказывают ресурсы. Их необходимо в максимальной степени мобилизовать и распределить таким образом, чтобы получить наибольший эффект. Далее практика….