Процесс возникновения и развития конфликта

Конфликт в своем становлении и развитии проходит пять стадий:

1. Появление условий, создающих возможности для воз­никновения конфликта в будущем. Совсем не обязательно, что эти условия приведут к конфликту в будущем, однако без на­личия хотя бы одной из предпосылок конфликт не состоится.

К числу условий, способствующих возникновению конф­ликта, можно отнести проблемы, связанные:

♦ с общением (неудовлетворительный обмен информацией, отсутствие взаимопонимания в коллективе);

♦ особенностями работы организации (авторитарный стиль управления, отсутствие четкой системы оценки работы персо­нала и вознаграждений);

♦ личностными качествами работников (несовместимыми системами ценностей, догматизмом, неуважением к интересам других членов коллектива).

2. Развитие событий, при котором конфликт становится оче­видным для его участников. Признаками этой стадии может являться изменение эмоциональной окраски взаимоотношений меж­ду участниками конфликта, создание напряженной обстанов­ки, ощущение психологического дискомфорта.

3. Становятся очевидными намерения участников конфлик­та разрешить создавшуюся конфликтную ситуацию. При этом в зависимости от избираемой линии поведения каждым из участ­ников возможны следующие основные стратегии развития кон­фликта:

♦ конфронтация;

♦ сотрудничество;

♦ стремление избежать конфликта;

♦ приспособленчество;

♦ компромисс.

Исследованию этих стратегий поведения в конфликтной ситуации посвящена работа К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

Авторы отмечают, что стиль поведения в конкретном конф­ликте определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетво­рить собственные интересы и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально. Представление приведенных сти­ лей поведения в графической форме дает возможность получить сетку Томаса—Килменна, позволяющую проанализи­ровать конфликт и выбрать оптимальную стратегию поведения.

Рассмотрим рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкрет­ных ситуаций и характера конфликтующих сторон.

Конфронтация предполагает, что одна из сторон предпо­лагает удовлетворить свои интересы, не считаясь при этом с тем, как это повлияет на интересы другой стороны.

Это силовой стиль (стиль борьбы или соперничества). Чаще всего он используется при реалистической, реже — при нор­мативной стратегии. Суть этого стиля состоит в стремлении на­вязать свою волю и разрешить конфликт с помощью силы (вла­сти, административных санкций, экономического давления и т. п.), не считаясь с интересами оппонента. Этот стиль обычно используют тогда, когда:

♦ существует явное преимущество в силе, ресурсах влия­ния и уверенность в победе;

♦ достижение цели имеет высокую значимость;

♦ компромиссы затруднены в силу специфики объекта: его Нельзя поделить (например, место президента компании).

В той или иной форме силовой стиль конфликтного пове­дения используется почти во всех организациях. Нередко он является наиболее эффективным и даже единственно возмож­ным. Такую ситуацию в художественной форме ярко изобразил ИЛ. Крылов в известной басне о коте, который ворует сметану и на которого не действуют никакие уговоры («А Васька слу­шает, да ест»). В подобных случаях, конечно, необходимо «власть употребить».

Несмотря на кажущуюся, а нередко реальную эффектив­ность использования силового стиля, необходимо стремиться к минимизации его применения не только из этических сообра­жений (сила и мораль очень часто несовместимы), но прежде всего по причине его существенных недостатков. Ведь силовой стиль, как правило, не устраняет источник конфликта, а лишь заставляет более слабого временно подчиниться. Через какое-то время, особенно при изменении соотношения сил, конфликт может возобновиться. Кроме того, навязанное силой подчине­ние зачастую бывает внешним, формальным. Побежденный мо­жет оказывать скрытое сопротивление, накапливать силы и ждать удобного момента. Победитель же нередко расслабляет­ся, теряет готовность к борьбе, утрачивает ресурсы влияния.

Силовой стиль часто используют руководители по отноше­нию к подчиненным, поскольку по своему статусу они облада­ют властью и превосходством в ресурсах влияния. В таких слу чаях обычно появляются отмеченные выше слабости силового стиля, а кроме того, он может вызвать у подчиненных фрустрации, отбить у них всякое желание к проявлению инициативы и активности.

Сотрудничество предполагает, что предпринимаются ак­тивные попытки наиболее полно удовлетворить интересы всех участвующих в конфликте сторон.

Этот стиль конфликтного поведения имеет несколько ва­риантов правления (непосредственно сотрудничество, поддер­жание статус-кво, формирование индифферентности) и пред­полагает совместное решение проблемы, приемлемое для всех сторон конфликта.

Сотрудничество означает внимательное ознакомление с позицией противоположной стороны, выяснение причин конф­ликта, отказ от достижения собственных целей за счет интере­сов оппонента, поиск взаимоприемлемых путей и решений и их совместную реализацию. Как нетрудно заметить, сотрудниче­ство наиболее коррелирует с идеалистической стратегией обра­щения с конфликтом. Оно имеет достаточно широкое распрос­транение в практике руководства.

Поддержание статус-кво (мирное сосуществование). Суть этого стиля заключается в совместном поддержании, кон­сервации занимаемых позиций с целью не допустить невыгод­ное для обеих сторон разрастание конфликта. Разрешение спо­ра отодвигается на неопределенное время. Данный стиль приме­няется в случае, если противоречия между сторонами доста­точно глубоки, но допускают их относительно нормальное со­существование. В то же время каждый из участников не уве­рен в своей победе и опасается разрушительного противобор­ства, а то и поражения. В организации стиль мирного сосуще­ствования обычно реализуется в форме не официального со­глашения, на основании которого разделяются сферы действия или оговаривается недопустимость крайних форм соперничества, а нередко и предусматриваются совместные акции по отноше­нию к третьей стороне, посягающей на существующий порядок.

Формирование индифферентности. Этот стиль занима­ет как бы промежуточное положение между сотрудничеством и мирным сосуществованием. Его суть состоит в совместной нейт­рализации эмоционального накала, возникшего вокруг спорной проблемы, и в проведении работы по разъяснению ограничен­ной значимости этой проблемы для участников конфликта. Пос-ле такого рода снижающих остроту конфликта действий под влиянием меняющихся обстоятельств многие проблемы посте­пенно снимаются сами собой.

Стремление избежать конфликта предполагает игнориро­вание конфликта, нежелание признавать его существование стремление избегать людей, с которыми возможны разногласия по тем или иным вопросам. Этот стиль широко используется в менеджменте. Менеджеры, если не затрагиваются важные для них проблемы, предпочитают не попадать в ситуацию, прово­цирующую возникновение конфликтов, обходить острые воп­росы. Уклонение от конфликта считается предпочтительным в случаях, когда:

♦ ощущается недостаток собственных ресурсов, необходи­мых для конфликтных действий, и превосходство противника;

♦ значимость проблемы невысока и на противоборство не стоит тратить время и ресурсы;

♦ целесообразно затянуть время, чтобы собрать силы и дождаться удобной ситуации, подходящего момента.

Нередко все эти три обстоятельства имеют место одно­временно. Однако и при их наличии не всегда возможно укло­нение от конфликта, очень часто приходится выбирать стиль поведения, связанный с односторонними уступками.

Приспособленчество — стремление одной из сторон конф­ликта поставить интересы другой стороны выше собственных интересов.

Приспособление к интересам и требованиям оппонента стиль конфликтного поведения предполагает необходимость по­жертвовать своими интересами в пользу оппонента, выполнить его требования и отказаться от собственных целей. Последова­тельное использование данного стиля ведет к победе одной сто­роны. Стиль приспособления нередко приходится применять подчиненным в конфликтах с начальством, а также руководи­телям низшего звена по отношению к руководителям высшего звена, понимая бесперспективность борьбы и опасаясь эскалации конфликта, чреватой потерей места работы или другими круп­ными неприятностями. Приспособление — обычно вынужден­ный стиль конфликтного поведения. Если оно сопровождается осознанием собственной неправоты в споре, то не имеет нега­тивных организационных последствий. Если же приспособление

рассматривается как вынужденное и остается внутреннее не­согласие с победителем, то оно имеет для проигравшей сторо­ны примерно такие же негативные последствия, как при сило­вом стиле. Разница заключается лишь в сохранении ресурсов, которые при силовом стиле затрачиваются на борьбу.

Компромисс имеет место тогда, когда каждая из сторон конфликта готова частично пожертвовать своими интересами во имя общих. Суть этого стиля конфликтного поведения со­стоит в частичных (до известных пределов) уступках оппонен­ту в ожидании подобных действий с его стороны в надежде избежать обострения конфликта, которое чревато большими потерями, чем отдельные уступки. Компромисс — один из са­мых распространенных стилей конфликтного поведения. Мно­гие даже считают его ведущим способом действий руководите­лей. В самом деле, нередко компромисс позволяет быстро и сравнительно легко погасить конфликт или предотвратить его. Компромиссы наиболее приемлемы при разрешении второстепен­ных вопросов. Что же касается жизненно важных проблем, то в таком случае компромиссы редко бывают эффективными. Ком­промисс как способ разрешения конфликтов имеет следующие недостатки:

♦ он может, особенно на ранней стадии, заблокировать выяснение источника конфликта, предотвратить глубокий ана­лиз сути проблемы и поиск оптимальных путей ее разрешения;

♦ он консервирует отношения противостояния и взаимного недовольства, поскольку означает вынужденные, неприятные для каждой стороны уступки. В силу этого у оппонентов может сохраняться негативное отношение друг к другу, а также чув­ство, что они проиграли или их обманули. Если при компро­миссе были принесены в жертву жизненно важные цели или ценности, то недовольство может возрастать и, в конце кон­цов, привести к возобновлению и обострению конфликта.

Один и тот же участник конфликта в зависимости от скла­дывающейся ситуации может использовать разные стратегии разрешения конфликта. Однако в большинстве случаев люди следуют преимущественно одной из выделенных стратегий.

4. Намерения участников конфликта воплощаются в конк­ретные формы поведения. В большинстве случаев намерения и формы их осуществления совпадают. Но иногда формы поведе-ния участников в процессе конфликта не будут совпадать с их намерениями относительно приемлемых путей разрешения кон­фликтной ситуации. При этом поведение участников конфликта может принимать как контролируемые, так и неконтролируе­мые формы.

5. Последствия (позитивные или негативные), наступаю­щие после разрешения конфликта.

К позитивным последствиям конфликта можно отнести: активизацию инновационных процессов, повышение качества принимаемых решений, уровня их обоснованности, улучшение количественных и качественных показателей работы. При этом нередко улучшаются социально-психологический климат в кол­лективе и взаимопонимание его членов

К негативным последствиям конфликта можно отнести: сни­жение уровня сплоченности членов группы, проблемы общения в коллективе, агрессивность либо, наоборот, отсутствие инте­реса к достижению высоких результатов работы. К тому же конфликты могут сопровождаться дополнительными потерями рабочего времени, нарушениями дисциплины, ухудшением со­стояния здоровья работников, их уходом с предприятия.

Минимизация возможных негативных последствий конф­ликта достигается процессом управления конфликтом.

Наиболее часто используемые методы управления конф­ликтами:

1) организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;

2) постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтую­щих сторон;

3) привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производ­ственных площадей, финансирования, возможностей для про­движения по службе и т.п.);

4) выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;

5) административные методы управления конфликтом (на­пример, перевод участника конфликта из одного подразделе­ния в другое);

6) изменение организационной структуры, технологии пла­нирования, выполнения работ и контроля;

7) обучение работников навыкам управления конфликта­ми, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.