2014-02-02
2360
Организационные структуры управления, тенденции их изменения.
Многовековой опыт в сфере управления был завершѐн в XX веке тремя фазами фундаментальных изменений в управлении:
1) Первая фаза - отделение управленческих функций (капитала-функции) от капитала-собственности и превращение управления в профессию.
2) Вторая фаза - появление, начиная с 1920-х годов, командно- административных организаций с вертикальной соподчинѐнностью и высоким уровнем централизации решений.
3) Третья фаза - переход к организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей, базирующихся на широком использовании информационных технологий, социальных знаний и системных методов принятия решений.
Появление каждой фазы было обусловлено тем, что практика управления на тот или иной период уже не могла обеспечивать повышение сложности и наукоѐмкости производства, изменения в экономических отношениях, и поэтому постоянно разрабатываемые в теории управления и в теории организации новые направления легли в основу их применения в названных фазах, опираясь на информационные технологии.
Каждая фирма имеет свою организационную структуру, которая отвечает требуемой степени централизации и децентрализации и имеет, соответственно, одну из систем организации управления.
Централизация означает высокую степень сосредоточения власти при принятии решения в одних руках. Централизованные организации свою деятельность основывают на принципах «команды и контроля». Высшие руководители принимают решения, менеджеры среднего звена передают и согласовывают их, а работники - выполняют.
В организациях (фирмах), где требуется высокая скорость принятия решений, целесообразна децентрализация. Она нужна и тем организациям, в которых из-за чрезмерной централизации скорость принятия решений стала критической, т.е. неудовлетворительной. Суть децентрализации: члены организации объединяются в команды, обеспечиваются информацией, осуществляют перекрѐстное обучение; каждый член команды - участник группового решения проблемы и отвечает при этом за всех. При децентрализации:
1) развиваются высокие профессиональные навыки менеджеров более низкого уровня;
2) возникают условия для соревновательности, стимулируются возможности здоровой конкурентности в команде;
3) руководитель может проявлять больше самостоятельности при определении личного вклада в решение проблем.
При децентрализации предполагается следующее:
· большее количество оперативных решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;
· решения, принятые на низших уровнях все более важны;
· различные организационные функции подвергаются большему влиянию решений, принятых на низших уровнях;
· уменьшается объѐм централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.
Рассмотрим далее в принципе системы организации управления:
1) а) пирамидальную;
2) б) плоскую;
3) в) мяч-колокол.
Они представлены условными количествами уровней на рис. 1. Как видно, при пирамидальной системе процесс управления растянут по многим вертикальным уровням структуры и число этих уровней, в сущности, говоря, не лимитировано, а при плоской структуре диапазон управления расширяется за счѐт безусловного сокращения вертикальных звеньев. Плоская организационная структура с максимальной децентрализацией развивает ориентацию менеджеров и исполнителей на использование внутренних возможностей подразделений, инициативу и развивает способность персонала самостоятельно принимать решения.
Модель «мяч-колокол» представляется как один из вариантов возможной организационной структуры. Здесь изображается «мяч», балансирующий на верхушке колокола. Это предполагаемая условно и ориентировочная модель, указывающая лишь принципиальное направление перераспределения функций, ролей в управлении организацией.
Возможность возникновения модели такой формы в практике станет реальной в результате исчезновения среднего уровня управления и последующего выравнивания организационной структуры, продвижения к вершине организации специалистов в области компьютерной технологии и формальных методов.
Из практики деятельности различных типов организационных структур видно, что организации с меньшим числом уровней управления и более широким охватом контроля оказываются более гибкими и динамичными, чем централизованные пирамидальные структуры. Широкий охват контролем облегчает передачу полномочий вниз, децентрализацию управления, сокращаются сети коммуникаций, уменьшается административная дистанция между уровнями управления.
На степень централизации и децентрализации в управлении влияют: размер организации, характеризующий ее сложность; технология производства и услуг, внешняя среда. Из практики и различного рода исследований известно, что при 10 работающих в фирме возникает проблема распределения ответственности; при 50-100 работающих - проблема делегирования большего числа управленческих функций; при 50-300 работающих - вопрос о снижении нагрузки руководителей. Число работающих в интервале 100-400 выдвигает задачу определении новых функций. Проблема координации управленческих усилий во всей полноте возникает при числе работающих 100-500. Достижение баланса между контролем и делегированием становится серьѐзной организационной проблемой при численности работающих 500 сотрудников и выше.
Кроме этого имеется определѐнная зависимость между размерами фирмы и еѐ формализацией. Здесь зависимость следующая - при увеличении размера фирмы ею проще управлять, но только в том случае, если она достаточно формализована.
Технология производства и оказания услуг оказывает влияние на структуру, степень сложности организации, воздействует на уровень формализации и т.д.
Внешняя среда фирмы - это те институты или структуры, которые влияют на еѐ деятельность, но над которым организация имеет незначительный контроль. В основном, сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т.п. Фирмы должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха.
Соотношение уровней управления, типов информационных систем, сложности задач прогнозирования и динамики принятия решения представлены на рис. 2.
Как видно на рисунке, выделены укрупнено три уровня: стратегический - высшее руководство; функциональный (тактический) - управляющие специалисты среднего и нижнего звена, специалисты, конторский персонал, управляющие, менеджеры, контролеры; операционный (нижний) - менеджеры - контролеры, обслуживающий персонал Соответственно этим уровням ведѐтся и прогнозирование, как процесс обеспечения принятия решений. Для стратегического уровня прогнозирование - долгосрочное, для функционального (тактического) - среднесрочное, а для операционного уровня - оперативное. Динамика принятия решения идѐт сверху вниз, а степень возрастания власти, ответственности, сложности решаемых задач наоборот - снизу вверх.
Каждому уровню управления соответствует, как правило, и определѐнная информационная система. Уровни управления и информационная система могут быть между собой соединены сетями, образуя единую организационно- административную систему (ОАС). Организационная структура фирмы призвана обеспечить требуемый уровень эффективности управления. Выделяют четыре принципа деления структуры фирмы:
1) Функциональный - исходя из функций образуют производственные подразделения, отдел маркетинга и т.п.;
2) Географически территориальное деление (если части фирмы в разных городах и других местах);
3) Товарное деление - разные службы, цеха для производства различных товаров);
4) Потребительское деление
Существуют и развиваются структуры: механистические (бюрократические) и органические (адаптивные), которые в свою очередь делятся на ряд других отличных друг от друга, в соответствии с названными выше принципами.
Функциональные, дивизиональные и линейные оргструктуры относят к структурам бюрократического типа. Фирмы, имеющие структуры такого типа имеют некоторые признаки:
1) Работники фирмы в основной своей массе не знают друг друга;
2) Работники фирмы чувствуют себя ограниченными в высказывании личных взглядов, особенно если эти взгляды противоречат общему образу мышления;
3) Личные цели сотрудников подчинены целям организации, от них требуется единство, лояльность, эффективность в труде;
4) В фирме проявляется глубокая приверженность формальным принципам и правилам при мотивации в управлении поведением работников;
5) Подавляющее большинство персонала фирмы не обладает полной информацией о том, что происходит в фирме. Но в такой фирме работники, находящиеся по административной дистанции вблизи руководства бюрократической системы имеют более обширную информацию о делах организации, чем те, кто находится ниже, но зато лица, находящиеся на более низких уровнях управления обладают более полными знаниями в своѐм конкретном деле.
Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Иначе еѐ называют традиционной или классической. Этот вид структуры - результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определѐнную задачу в управлении, т.е. выполняет определѐнную функцию
Дивизиональные структуры - это те, которые соответствуют второму, третьему или четвѐртому принципу деления структур фирмы.
Линейная организационная структура образуется в результате построения управления только из взаимоподчинѐнных органов в виде иерархической лестницы. Элемент такой структуры показан на рис. 3. Она имеет как преимущества, так и недостатки. К первым можно отнести:
1) Чѐткая система взаимных связей;
2) Ясно выраженная ответственность;
3) Быстрота реакции в ответ на прямые приказания.
В числе недостатков линейной структуры находятся:
1) Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
2) Тенденция к волоките при решении вопросов между подразделениями;
3) Перегрузка менеджеров верхнего уровня;
4) Повышенная зависимость работы от наличия на месте менеджера высшего звена, его личных и деловых качеств.
Линейно-иерархическая структура может различаться по широте и высоте. Так называемые многоуровневые или «высокие» структуры, включающие 5-7 и более уровней иерархии руководителей, малоэффективны, что вызвано психологическим феноменом «спихивания» ответственности, передачи принятия решения наверх, искажения информации, чтобы показать себя в «хорошем свете» (только 0,2 % истинной информации дойдѐт до 7 (верхнего) уровня управления.
Кроме «высоких» структур имеются и «широкие» структуры управления. Эта структура обусловливает чрезмерную полифункциональность руководителя (должен знать технологию во всех тонкостях), высокую нагрузку (вынужден принимать огромный объѐм решений), высокую вероятность ошибки. Менеджерам низшего и среднего при этой структуре присуще:
1) Психологический дисбаланс прав и ответственности (ограниченность в правах, но полная ответственность за работу);
2) Ролевая неопределѐнность - нечѐткость распределения прав, обязанностей, ответственности; психологическое давление с двух сторон: подчинѐнные и вышестоящее руководство.
Линейно-штабные структуры - это структуры консультационного органа или временно создаваемого на каком-либо объекте строительства, распорядительно- консультативный орган с целью контроля хода выполнения работ и мобилизации для них всех ресурсов.
Входящие в линейно-штабную структуру линейные руководители не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями или исполнителями, а лишь помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления силами штата специалистов по отдельным функциям. В чистом виде данная структура включает помощников при высших менеджерах фирм и организаций.
Функциональная организационная структура предусматривает создание подразделений для выполнения определѐнных функций на всех уровнях управления. При этой структуре (рис. 4) вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться в выполнении всех функций управления, появляется штат специалистов, компетентных в своей области и отвечающих за определѐнное направление деятельности. Кроме этого, положительным является и то, что эта структура:
1) Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
2) Создаѐт основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.
Наряду с положительными характеристиками при функциональной структуре имеются следующие основные недостатки:
1) Усложняются взаимосвязи;
2) Затрудняется координация;
3) Проявляется тенденция к чрезмерной централизации;
4) Линейному менеджеру психологически сложнее подчинятся сразу нескольким функциональным руководителям, он вынужден варьировать, выбирать чьѐ распоряжение более важно в тот или иной момент.
В чистом виде функциональная структура почти не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной структурой, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой 26 подчинѐнности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчинѐнности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и еѐ поставки.
В рамках линейно-функциональной структуры, которая представлена на рис. 5 происходит децентрализация, при которой разделение прав и ответственности дробится между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д
Дивизиональные структуры представляют собой соединение организационных звеньев, обслуживающих определѐнный рынок и управляемых централизовано. Еѐ логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Дивизиональные структуры подразделяются:
1) продуктовая (рис.6);
2) по потребителю (покупателю);
3) по территориальному признаку.
Дивизиональные фирмы легко внедряются в смежные отрасли, могут при этом излишне расширяться. Эти фирмы также подвержены опасности модификаций, которые нарушают избранную логику функционирования организации. Но всѐ же большим плюсом такого рода фирм является возможность делегирования высшим управленческим звеном обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.
К органическим или адаптивным структурам относят:
1) программно-целевую или проектную;
2) матричную или клеточную организационную структуру;
3) групповую (бригадную)
Проектная (программно-целевая) структура. Это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - проекта и отдела, в рамках которого эта группа работает. Другое, ещѐ одно название проектных (программно-целевых) структур - адхократичские организационные (термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для этой цели).
Матричная или клеточная организационная структура базируется на основе целевого управления. Пример такой структуры приводится на рис. 7. Матричная структура целесообразна в случаях: когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки; внедрения в определѐнные сроки различных усовершенствований; когда организация должна быстро реагировать на изменения рынка.
Организационная структура, как видно из вышеизложенного материала, это определѐнная упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, которая создаѐт условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии фирмы, еѐ внутренней сложности и изменений во внешней среде.
В конце XX века появился ряд новых организационных структур. Некоторые из них можно кратко описать. Так, американский учѐный Дж. Форрестер предложил модель организационной структуры по принципу рынка. Это означает такое внутрифирменное построение, в котором связь между подразделениями основывается на чисто экономических отношениях купли-продажи. По мнению Дж. Форрестера в фирме должна существовать конкуренция между еѐ подразделениями, поскольку она способствует развитию прогресса.
Интересна с точки зрения производства «бригадная» форма структуры организации. Она представляет собой рабочий центр, имеющий «ячеистую» структуру, и в котором есть необходимый набор техники, вся бригада принимает участие в производстве продукта от начальной до конечной стадии. Эта структура позволяет сокращать время перемещения из одного цеха (отдела) в другой и более оперативно решать возникающие проблемы. Каждый работник - член бригады воспринимает продукт как результат своего собственного труда; овладевает различными профессиями и навыками, иначе он не сможет быть полезным в бригаде; в этой структуре нет таких жѐстких регламентаций, как в функциональном подразделении.
В странах с развитой рыночной экономикой создаются и действуют фирмы с венчурными и инновационными внутрифирменными структурами. Суть принципа построения и действия венчурного подразделения (отдела):
1) Рисковый бизнес - т.е. предприниматель выбирает совершенно новый, никем раннее не разработанный (инновационный) объект и рискует своим капиталом или взятыми взаймы финансовыми средствами на его разработку.
2) Разработка и доведение продукта до выпуска в наукоѐмкой венчурной фирме, как показал опыт, происходит быстрее в одну третью, а часто - и в два-три раза, чем в функциональных отделах больших фирм, корпораций.
В венчурной фирме всѐ подчинено ориентации на конечный продукт, выбору инновационного объекта и разработке проектов, дающих быструю отдачу. Венчурная фирма быстро меняет схемы, способы и приѐмы работы. Один из лозунгов венчура - «Если ты не готов к решению крупной проблемы, решай задачи, которые в настоящей момент тебе по силам».
В современном менеджменте главным в построении структуры является то, какой из трѐх видов стратегии избирает фирма: стратегию инноваций, стратегию на уменьшение затрат или стратегию, включающую основные черты первых двух.
Инновационная стратегия предполагает наличие у фирмы органическую неформализованную структуру.
При стратегии на уменьшение затрат, фирмы поддерживают стабильность механистических структур, как это делается, например, во всемирно известной корпорации «Ридерз Дайджест». Также многие известные фирмы, такие, как «IBM», «Дженерал Моторс», «Крайслер» имеют смешанные структуры, сочетающие в себе элементы механистической и органической структур.
Организационная структура и характеристика производства взаимосвязаны друг с другом. Так, для единичного (штучного) производства присущи структуры с характеристикой: низкая вертикальная дифференциация; низкая горизонтальная дифференциация.
Для массового производства: умеренная вертикальная дифференциация; высокая степень формализации.
Если производство имеет непрерывный характер, то организационная структура отличается наличием: большой вертикальной дифференциации; низкой степени формализации. Наиболее эффективны структуры: для единичного производства - органическая; для массового производства - механистическая, для непрерывного производства - органическая. Опыт показал, что механистические структуры заменяются на органические или органические структуры частично включаются в механистические в тех случаях, когда окружающая среда мало предсказуема или же она весьма динамична и сложна.
Конгломератные структуры имеют в основном гигантские корпорации, включающие десятки почти самостоятельных фирм, предприятий. Высшее руководство такой корпорации, как правило, сохраняет за собой функцию управления финансами.
Но такую структуру может иметь любая фирма, если еѐ филиалы, дочерние организации построены по разным признакам, например - в одном используется функциональная структура, в другом - дивизиональная по территориальному принципу, в третьем - матричная, и т.д. Фирмам, входящим в конгломерат, даѐтся возможность выбрать свою организационную структуру. В случае неэффективной работы какой-нибудь фирмы, еѐ можно продать без ущерба для организации в целом. В числе организационных структур находятся и т.н. модульные структуры. Они есть результат создания вокруг крупных фирм (корпораций) независимых мелких компаний. Между теми и другими устанавливаются операционно-контрактные отношения. В эпоху перехода общества от индустриального к информационному, в котором главную роль в движении вперѐд все более будет играть информация (знания), безусловно, появятся и новые типы организаций. В их числе называют «атомистические», в которых будут отсутствовать отношения прямой административной подчинѐнности. Элементы такой организации связываются между собой общей корпоративной культурой и системами телекоммуникации. Направленность деятельности такой фирмы будет на немассовую экономику, на не серийность производства и нестандартность продукта, структуры менеджмента заработают на отдельного потребителя.
