Виды и методы диагностики несостоятельности организации

Рисунок 9.1 – Диагностика как элемент системы антикризисного управления

Требования, предъявляемые к диагностике:

1) аутентичность – основанной на первоисточниках;

2) объективность;

3) точность.

Чтобы выдержать эти требования, перед тем как начать процесс диагностирования объекта, необходимо:

1) определить базовые параметры, по которым будет проводиться исследование;

2) выработать методику и процедуру оценки;

3) составить программу исследования;

4) получить разрешение на получение первичной информации.

К основным источникам получения информации для проведения диагностики относятся:

1. Учётные – данные бухгалтерского учёта и отчётности, статистического учёта и отчётности, управленческого учёта и отчётности, производственного учёта и отчётности;

2. Внеучётные – материалы ревизий, внешнего и внутреннего аудита; данные лабораторного и технологического контроля; материалы производственных совещаний; средства массовой информации; результаты проверки налоговыми службами.

Основные критерии диагностики:

Ÿ критерии эффективности производства – измеряются экономией от увеличения объёмов производства, снижения накладных расходов, уменьшения транспортных расходов, экономией трудовых и сырьевых ресурсов;

Ÿ критерии маневренности производства – измеряются с помощью показателей резерва производственных мощностей, сбалансированности запасов (товаров, материалов), оценкой связей между технологическими функциями;

Ÿ критерии гибкости стратегии – оценивают способность предприятия реагировать на изменения окружающей среды; основные показатели: возможность изменения структуры производственных фондов и мощностей для производства новой продукции, стимулирование новаторства, научно-технический уровень производственных процессов; уровень квалификации кадров.[85]

Дополнительные критерии диагностики – это критерии наличия ресурсов: финансовых, трудовых, материальных, информационных.[86]

В международной практике используются различные системы комплексной диагностики.

Целесообразно включать в комплексную диагностику организации следующие составляющие (этапы):

Ÿ экономическая диагностика;

Ÿ функциональная (диагностика маркетинговой деятельности);

Ÿ техническая;

Ÿ социальная;

Ÿ диагностика финансового менеджмента;

Ÿ диагностика менеджмента и организации;

Ÿ диагностика внешней среды;

Ÿ заключительная стратегическая диагностика (оценка стратегии предприятия).

Экономическая диагностика – это анализ финансового и производственного потенциала предприятия, себестоимости продукции (работ, услуг).

Функциональная диагностика определяет состояние коммерческой и снабженческой служб и включает следующие виды анализа:

Ÿ анализ результатов коммерческой деятельности: доля на рынке, конкурентоспособность продукции, рентабельность;

Ÿ изучение маркетинговой политики и плана маркетинга: анализ качества продукции, ассортимента, цен;

Ÿ оценка средств и организации коммерческой деятельности: анализ материальных средств, которыми располагает служба маркетинга, уровня квалификации работников этой службы и организация её деятельности;

Ÿ аудит методов управления и контроля; разработка рекомендаций по повышению эффективности функционирования коммерческой службы;

Ÿ диагностика снабжения: оценка результатов, анализ управления запасами, политика снабжения, аудит-методы закупок и управления запасами.

Техническая диагностика – анализ технических достижений предприятия и его производственного потенциала проводится по следующим направлениям:

Ÿ техническая политика;

Ÿ средства и организация работы технических служб;

Ÿ методы управления производством;

Ÿ окружение производственной функции;

Ÿ экономические аспекты использования техники (фондоотдача и фондовооруженность) и проблемы функционирования предприятия.

Социальная диагностика – изучение возможностей кадрового потенциала предприятия и измерение его социальных достижений.

Диагностика функции финансового менеджмента – измерение качества финансовой политики и эффективности методов управления: анализ финансового состояния, изучение финансовой политики, оценка средств и организации этой функции, аудит методов учёта и управления, анализ финансовой активности.

Диагностика менеджмента и организации – анализ и оценка результатов работы аппарата управления предприятием, изучение организационной структуры и общей политики, анализ стиля руководства и культуры организации.

Диагностика внешней среды – это изучение различных аспектов внешней среды: экономического, коммерческого, технологического, социально-культурного, административного, финансового и политического. Многие из этих аспектов анализировались на предшествующих этапах диагностики; здесь анализ дополняется и составляется заключение. Разрабатываются разные варианты рекомендаций в зависимости от различных прогнозов изменения внешней среды.

Диагностика стратегии, заключительный этап – исследуется соответствие стратегии условиям внешней среды и возможностям организации.

Диагностика играет большую роль в управлении предприятием на всех этапах его функционирования, и особенно её роль усиливается в критические периоды в развитии организации.

Критические периоды – это моменты в жизни организации, когда резко сокращаются сроки принятия и реализации управленческих решений, а цена ошибочных решений возрастает.[87] Выделим две группы таких периодов:

1) первые один-два года жизни предприятия, когда выявляется реальная ценность основополагающих идей создателей данного предприятия;

2) периоды реализации принципиальных решений – переход на новые виды продукции или на новые рынки, крупные инвестиции, глубокие организационные перестройки и т. п.

Таким образом, в процессе диагностики аналитики должны рассчитывать вероятную эффективность принимаемых решений и разрабатывать запасные варианты действий на случай тех или иных неудач в реализации рискованных решений.

Этапы диагностики. Эффективность диагностики выше тогда, когда определена следующая последовательность этапов её выполнения:

1) Установление объекта анализа («очага кризиса») – на этом этапе оценивается масштаб кризиса и его возможный уровень и характер.

Если кризис локальный, то это, скорее всего, свидетельствует о внутренних причинах его возникновения, которые достаточно легко обнаружить.

Если же ситуация имеет более глубокий характер и стабильное финансовое положение предприятия находится под угрозой или ухудшилось, то можно говорить о совокупности факторов, повлиявших на состояние предприятия.

2) Определение системы параметров и показателей, по которым можно будет судить о состоянии предприятия на данный период. Также на этом этапе определяются методы сбора данных показателей.

Если позволяют сроки, то устанавливается возможность проведения аналогии данных отчётного (кризисного) периода с прошлыми периодами. Это поможет выявить уровень отклонения в деятельности предприятия и точнее определить глубину кризиса.

3) Определение ответственных лиц – на этом этапе определяются подразделения или отделы, которые оказались в кризисе. Их менеджеры становятся ответственными лицами на период диагностики кризиса.

Помимо этого руководитель назначает главного специалиста, который следит за ходом исследований, суммирует полученные данные и предоставляет их руководителю.

4) Исследование среды бизнеса – во многих организациях с целью экономии времени идёт одновременная оценка внутренних и внешних факторов. Однако это требует достаточно больших усилий и, как правило, затрат.

5) Обоснование выводов – на этом этапе обрабатывается вся полученная информация. Часто устраиваются переговоры, на которых обсуждается текущее состояние предприятия. Определяются первоочередные направления и задачи. Очень распространено стало создание временной команды для решения той или иной проблемы (в её состав обычно входят сотрудники, специализирующиеся по текущей проблеме).

6) Разработка плана и выбор стратегии – заключительный этап. План составляется на основе работы всех предыдущих этапов. В этом периоде определяются основные меры и методы преодоления сложившейся ситуации.

Для диагностики состояния кризисного предприятия очень часто приглашаются специалисты из фирм и агентств. Это независимые аудиторы, маркетологи, исследователи и т.д. К их помощи прибегают в том случае, если ощущается недостаток собственных специалистов или если затруднительно определить предмет исследования.

Предприятия испытывают финансовые затруднения различной природы. В самом общем виде возможно описать финансовое состояние организации в нормальных и неблагоприятных условиях.

Финансовое состояние организации в нормальных условиях:

Ÿ предприятие находится выше точки безубыточности;

Ÿ колебания выручки и соответствующие им колебания прибыли невелики и не слишком сказываются на возможности предприятия рассчитываться по своим обязательствам, в частности, выплачиваемым из чистой прибыли;

Ÿ в крайнем случае, предприятие легко покрывает свои расходы дополнительными кредитами и займами, сохраняя свою инвестиционную привлекательность;

Ÿ риски предприятия вполне уравновешиваются его резервами и потенциальными возможностями;

Ÿ предприятие разрабатывает и осуществляет планы развития, которые, впрочем, несут в себе известные опасности, например, затоваривания или перекредитования.

Финансовое состояние организации в неблагоприятных условиях:

Ÿ предприятие теряет объёмы производства и оказывается ниже точки безубыточности;

Ÿ доступные предприятию возможности в изменении выручки от реализации и себестоимости не могут вывести предприятие из зоны безубыточности, дать ему средства для покрытия своих затрат и развития;

Ÿ предприятие начинает накапливать пени и штрафы, его положение ухудшается

Ÿ предприятие начинает избавляться от лишних мощностей.

Всегда нужно помнить, что неблагоприятные условия создают новые возможности, которые нужно правильно использовать.

Диагностика организации всегда означает проведение внешнего и внутреннего анализа.

Внешний анализ может проводиться органами власти, оценщиками, инвесторами, кредиторами, поставщиками и покупателями, иными участниками рынка. Он основывается на официальной бухгалтерской и статистической отчётности. Цель внешнего анализа – определение причин возможного возникновения кризисной ситуации (неплатёжеспособности) и выбор антикризисных мер.

Внутренний анализ базируется на данных оперативного учёта (главных книг, ведомостей, сводных таблиц). Такая информация носит конфиденциальный характер. Цель внутреннего анализа – оценка внутренних резервов предотвращения неплатёжеспособности предприятия или восстановления его платёжеспособности.

Наилучшие результаты анализа достигаются, когда внутренние и внешние аналитики работают согласованно.

Однако очевидно, что разные заинтересованные группы имеют различные интересы и по-разному относятся к построению и результатам анализа деятельности предприятия.

В международной практике выделяют следующие виды анализа неплатёжеспособности предприятия:

1) дескриптивный – это анализ описательного характера; представляет финансовую отчётность в различных разрезах и предназначен, в основном, для внешних пользователей;

2) предикативный – это анализ прогностического характера, используется для определения будущих доходов и возможного финансового состояния предприятия, например, анализ вероятности банкротства и мер по восстановлению платёжеспособности предприятия;

3) нормативный – это анализ, позволяющий сравнить фактические результаты деятельности предприятия с ожидаемыми (нормативными).

Применяются следующие методы диагностики несостоятельности предприятий:

1) аналитические – основаны на различных операциях статистическими данными, предполагают проведение диагностических исследований бесконтактными методами с помощью статистической информации, с использованием методов комплексного экономического анализа, балльных оценок и т.д.;

2) экспертные – основаны на обобщении оценок и информации, получаемой для целей диагноза посредством проведения специальных экспертных опросов. Здесь используется большое количество приёмов и методов экспертных оценок, специальных коэффициентов и показателей сравнительной экономической эффективности и т.д.;

3) метод линейного программирования – математический приём, используемый для определения оптимальных ресурсов и действий, необходимых для достижения требуемого результата; позволяет оптимизировать тот или иной процесс, увеличить прибыль, эффективно использовать ресурсы и время. Чтобы использовать этот приём, менеджер должен количественно определить цель – параметр, который будет подвергнут этому методу, и имеющиеся ориентиры и ограничения (ресурсы, мощности, время);

4) динамическое программирование – вычислительный метод для решения задач управления определённой структуры, когда задача с n -переменными представляется как многошаговый процесс принятия решения. На каждом шаге определяется экстремум функции только от одной переменной. В этом случае исследование состоит из трёх этапов:

а) построение математической модели. Диагностика на модели представляет собой процесс получения информации о диагностируемом объекте с помощью модельных имитаций;

б) решение управленческой задачи;

в) анализ и обобщение полученных результатов;

5) математическое моделирование;

Кроме того, для постановки диагноза состояния организации используются разнообразные методы финансового анализа, позволяющие всесторонне рассмотреть и оценить различные стороны её деятельности.

1) горизонтальный – сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим годом;

2) вертикальный – определение структуры итоговых финансовых показателей и выявление влияния каждой позиции отчётности на результат в целом;

3) трендовый – сравнение каждой позиции отчётности с рядом предшествующих и определение основной тенденции динамики показателей в будущем (очищенной от случайных величин);

4) относительных показателей (коэффициентов) – расчёт отношений между отдельными элементами различных форм отчётности и определение их взаимосвязей;

5) сравнительный – сравнение сводных показателей отчётности с показателями других предприятий;

6) факторный – исследование влияния отдельных факторов на результативный показатель с помощью статистических приёмов.