Методы оценки персонала. Объективная оценка может быть получена благодаря установлению четких и продуманных критериев оценки персонала

Критерии оценки персонала

Объективная оценка может быть получена благодаря установлению четких и продуманных критериев оценки персонала.

Устанавливаемые критерии могут быть самыми разнообразны­ми, но они всегда должны быть привязаны к предмету оценки, быть целенаправленными.

Можно выде­лить четыре группы критериев, которые используются в любой организации:

1. профессиональные критерии содержат характеристики профессиональных знаний,профессионального опыта, умений, навыков, квалификации, результатов труда;

2. деловые критерии - ответственность, организо­ванность, инициативность,деловитость;

3. морально-психологические критерии - психологическая устойчивость, способность к самооценке, честность, справедливость;

4. специфические критерии - образуются на основе присущих человеку качеств и характеризуют его состояние здоровья, авторитет, особенности личности.

Результаты труда руководителей определяют по итогам производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или структурных подразделений.

Результаты труда специалистов определяются исходя из объема, полноты, качест­ва, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

При оценке результативности труда используют две группы показателей:

прямые (или количественные) легко измеримы, поддаются объек­тивной количественной оценке и устанавливаются заранее; на их основе опреде­ляются степень достижения поставленных целей;

косвенные,косвенным образом влияющие на дос­тижение результатов; их невозможно количественно определить.

При оценке результативности труда работников ис­пользуются две группы критериев: «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы, поддаются достаточно объективной количественной оценке и всегда устанавливаются заранее.

«Мягкие» показатели из-за невозможности своего количествен­ного определения отличаются некоторой зависимостью от субъек­тивного мнения оценщика.

Этапы оценки:

1) описание функций;

2) определение требований;

3) оценка по факторам конкретного исполнителя;

4) расчет общей оценки;

5) сопоставление со стандартом;

6) оценка уровня сотрудника;

7) доведение результатов оценки до подчиненного.

В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные, групповые методы и самооценка.

Наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традици­онные и нетрадиционные методы оценки.

Традиционные методы оценки

они нацелены на отдельного работ­ника и оценивают его вне организационного контекста,

осно­вываются исключительно на оценке сотрудника руководителем,

ориентированы на достигнутые резуль­таты и не учитывают долгосрочной перспективы развития органи­зации и потенциала сотрудника.

К традиционным методам оценки относятся:

методы шкалирования: метод вынужденного выбора, описательный метод, метод шкалы графического рейтинга, метод шкалы наблюдения за поведением, метод стандартных оценок;

сравнительные методы: метод классификации, метод сравнения по парам, метод заданного распределения, метод управления по целям.

Преимуществами данной группы методов являются их просто­та, малые издержки, единообразие оценки и общедоступность, не требуется специальной подготовки, возможность сравнения работников между собой, от­слеживать динамику их изменения во времени.

Однако данные методы имеют и ряд серьезных недостатков:

субъективизм и односторонность оценки - оценку проводит один человек руководитель;

не учитываются личные качества работника и потенциал, которым он располагает.

Нетрадиционные методы оценки делают акцент на оценке работника его коллегами и специалистами. В отличие от традиционных методов здесь оцениваются не результаты, а потенциал сотрудника. К их числу относятся: анализ конкретных ситуаций,метод программированного контроля, деловые и ролевые игры, метод экспертных оценок, различные психологиче­ские методы (с помощью специальных тестов, собеседо­ваний, упражнений оценивают наличие и степень развития опреде­ленных характеристик у сотрудника).

К недостаткам этих методов относится:

расширение состава субъектов оценки может стать причи­ной целого ряда конфликтов между сотрудником и коллегами, которые его оценивают.

сложность оценки потенциала сотрудника и труднодоступность результатов оценки, что может стать причиной обид и конфликтов.

Среди методов оценки можно отметить и другие.

Экспертный метод. Его применение продуктивно в стабиль­ных, давно работающих организациях, где люди давно знакомы и имеют устоявшееся мнение друг о друге, что позволяет им при­слушиваться к рекомендациям коллег, в частности в вопросе под­бора, аттестации кадров. Экс­пертная оценка направлена на определение актуально­го уровня и прошлых заслуг, не дает информации для прогноза эффективности будущей работы человека, его потен­циальных возможностей.

Оценка, основанная на письменных характеристиках. Пись­менная характеристика обычно дается при подготовке к аттестации, при решении вопросов о подготовке резерва на заме­щение руководящих должностей и при назначениях на должность и перемещениях в другие подразделения.

Метод записи. В течение периода, за который оценивается дея­тельность работника, ведутся записи, которые затем представляют­ся при аттестации. Примером может выступать карта самофотогра­фирования сотрудника.

Метод управления по целям - о снован на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за опре­деленный период времени (месяц,квартал, год); подходит для оценки ра­боты специалистов и руководителей.

Методы ранжирования. Дают возможность производить срав­нение работников друг с другом. Су­ществует несколько разновидностей ранжирования:

♦ прямое ранжирование;

♦ чередующееся ранжирование;

♦ парное сравнение.

В случае прямого ранжирования работников, входящих в оцени­ваемую группу, ранжируют по какому-то определенному показателю (например,самостоятельность, инициативность) от самого плохого до самого хорошего. Также ранжирование может проводиться и по нескольким показателям, в таком случае «ценность» работника будет определяться полученной им суммой баллов. Прямое ранжирование проводится с применением специальной таблицы, которую можно представить следующим образом.

Чередующееся ранжирование проводится по другой схеме.Здесь также по определенному показателю оценивается «цен­ность» работника, входящего в оцениваемую группу, но для этого не составляются специальные таблицы, как указывалось выше,а на листе бумаги с левой стороны перечисляются фамилии работ­ников, которые должны быть проранжированы, из них затем ру­ководитель выбирает самого лучшего работника по оцениваемому показателю,зачеркивает его фамилию и переносит ее в верхнюю часть на правой стороне бумаги. После чего в левой части бумаги выбирается наименее ценный работник, и его фамилия записыва­ется в нижнюю часть на правой стороне. Затем уже из оставшихся по той же схеме выбираются лучшие и худшие работники. В ре­зультате получаются два столбика справа и слева. Левый стол­бик - исходные фамилии для оценки, правый столбик - выстро­енный руководителем ранг от наиболее ценного работника до наименее значимого.

При парном сравнении,сравнивающий, используя матрицу парных сравнений, оценивает первого работника со вторым по определенному крите­рию эффективности, например, по производительности труда. Если он считает, что у первого работника выше производительность, чем у второго, он ставит «+» против фамилии первого работника и т.д. Работник, набравший наибольшее количество плюсов,может рас­сматриваться лучшим.