Стратегический фокус

Целевые результаты работы

Целевые результаты работы определяют цели фирмы на рыночном сегменте и подразделяются на две категории: стратегические и операционные цели.

Стратегические цели устанавливают тип результатов, которых намерена добиться фирма; по своей природе они являются качественными и определяющими общее направление.

Тремя общими категориями стратегических целей являются рост и рыночная доля, прибыльность и поток денежных средств. Так как все три категории стратегических целей конфликтуют друг с другом, то фирме приходится идти на компромисс.

Операционные цели являются количественными, дополняющие стратегические. Фирма ставит операционные цели для ответа на следующие вопросы: «Сколько требуется и когда?» Операционные цели должны уточнять, какой рост сбыта, рыночную долю, размер прибыли или поток денежных средств должна обеспечить фирме в течение конкретного периода времени.

Фирма использует операционные цели для оценки результатов своей работы. Эти цели должны быть конкретными (s pecific), измеряемыми (m easurable), достижимыми (a chievable), реалистичными (r ealistic) и своевременными (t imely) – что вместе дает нам аббревиатуру SMART.

Далее фирма должна заняться распределением ресурсов. Решение этой задачи обеспечивает задание стратегического фокуса. На рисунке 2 показаны варианты использования фирмой дерева средств/целей – оно позволяет оценить и выбрать нужный вариант повышения прибыли и возврата на инвестиции (ROI). Дерево имеет две основные ветви. Ветвь А обеспечивает увеличение объема сбыта наименования товара; Ветвь Б обеспечивает увеличение прибыли и возврата на инвестиции. Фирме необходимо сделать выбор между ветвями и подветвями для обеспечения фокуса, который максимально поможет достижению стратегических и операционных целевых результатов работы.

Рисунок 2 – Стратегический фокус – дерево вариантов

Повышение объема сбыта наименования товара (ветвь А)

На рисунке 2 показано, что ветвь А имеет две подветви С и D, обеспечивающие рост объема сбыта единицы товара. Подветвь С фокусируется на существующей базе доходов фирмы, а подветвь D — на получении новых доходов. Каждая подветвь предоставляет два конкретных варианта. На подветви С фирма повышает текущие доходы за счет увеличения показателя удержания покупателей и увеличения потребления товара покупателями. На подветви D фирма обеспечивает себе новые доходы за счет привлечения покупателей своих конкурентов и заключения новых сделок благодаря выявлению новых коммерческих возможностей.

Повышение удержания покупателей, подветвь С. Покупательская база фирмы подобна дырявому ведру: некоторые покупатели фирмы все равно уходят к конкуренту, какие бы усилия она ни прикладывала для их удержания. Российская компания мобильной связи МТС предлагает своим клиентам, приходящим продлевать контракты, специальные выгоды за сохранение лояльности. К ним относятся снижение ежемесячных платежей, льготы на передачу текстовых посланий и скидки при покупке новых моделей телефонов. Кроме того, многие фирмы имеют программы лояльности, вознаграждающие покупателей за совершение повторных покупок, — всем хорошо известны программы для часто летающих пассажиров многих авиакомпаний и покупательские клубы сетей магазинов розничной торговли. Но многие мелкие и крупные розничные торговцы также используют программы лояльности, предоставляющие, к примеру, простые карточки, на которых делаются специальные отметки при каждой покупке, что обеспечивает покупателям в будущем специальные выгоды.

Повышение потребления товара покупателями, подветвь D. Фирма может поощрять покупателей к увеличению повторных покупок и/или к приобретению других товаров фирмы. На В2С-рынках она может продавать свою продукцию в более крупной фасовке; ускорять устаревание товара за счет выведения на рынок новых моделей, — как это бывает с автомобилями и программным обеспечением; придумывать новые способы применения товара, — как, например, американская фирма Arm & Hammer, продающая свою питьевую соду в качестве ингредиента зубной пасты, средств для мытья посуды, дезодорантов и даже кормов для крупного рогатого скота; предлагать ценовые стимулы для покупающих товар в больших количествах — например, в виде купонов в супермаркетах, а также взаимодополняющие возможности, например в виде шампуня и кондиционера в одной упаковке или товара длительного пользования в специальном контейнере.

На В2В-рынках многие фирмы совместно с покупателями разрабатывают новые варианты применения своей продукции. Rio Tinto Alcan является глобальным стратегическим партнером автомобильных фирм, стремящихся к созданию более безопасных, легких и экономичных машин. Xerox Global Services значительно повысил удовлетворенность своего клиента — сети гостиниц InterContinental Hotels (IHG) — за счет оптимизации справочных услуг IHG и сокращения времени ремонта информационных систем. Другие подходы предусматривают обучение дистрибьюторов, совместные рекламу и меры по стимулированию сбыта, предоставление скидок за стимулирование сбыта, предоставление гарантии и выплату денежных вознаграждений продавцам оптовых и розничных торговых предприятий.

Многие фирмы включают свои бренды в продукцию других фирм и затем напрямую осуществляют свою рекламу на потребителей. Intel провел собственную рекламную кампанию «Intel внутри» с целью увеличения сбыта продукции производителей ПК — и конечно, своей. Клиенты таких инвестиционных фондов, как M&G Securities и Fidelity, могут легко переводить свои средства из одного фонда в другой — и покупать дополнительные финансовые продукты, такие как полисы страхования жизни и страхования ренты. Осуществлять подобный подход становится проще, если фирма помещает в центр внимания покупателей, а не свои товары или бренды.

Привлечение покупателей конкурентов, подветвь D. Фирма может привлечь покупателей двух типов:

♦ Бывших покупателей, ушедших к конкурентам.

♦ Покупателей, всегда делавших покупки только у конкурента.

Эти типы покупателей существенно различаются между собой. Покупатели первого типа в прошлом уже имели отношения с фирмой, поэтому задача заключается в том, чтобы вернуть их обратно. Покупатели второго типа никогда не имели отношений с фирмой, поэтому их нужно переключить с продукции конкурентов на продукцию фирмы. В любом случае для достижения успеха фирма должна иметь прочную позицию и предлагать значительную покупательскую ценность. Но поскольку бывшие покупатели уже имели отношения с фирмой, то для их завоевания могут потребоваться подходы, отличные от подходов, необходимых для переключения покупателей конкурента. Повторное завоевание и переключение покупателей особенно важно на зрелых рынках, потому что на них имеется мало новых покупателей. Именно здесь усиленно работают фирмы, эмитирующие кредитные карты. Сколько предложений кредитных карт вы получили в прошлом месяце? Если у вас привлекательная кредитная история, то, скорее всего, довольно много.

Очень часто покупатели распределяют свои покупки между несколькими поставщиками. Задача фирмы состоит скорее в увеличении своей доли в расходах покупателя, а не в полном переключении на себя покупателей конкурентов. Хорошим примером использования такого подхода также могут служить фирмы, выпускающие кредитные карты и предоставляющие другие финансовые услуги.

Новые сделки, подветвь D. Непользователи никогда не покупали данный продукт ни у фирмы, ни у ее конкурентов. В случаях трех других подветвей покупатели уже имели опыт использования продукта и задача фирмы заключалась в том, чтобы превзойти своих конкурентов. Здесь же перед фирмой стоит двойная сбытовая задача. Во-первых, ей нужно убедить непользователей купить данный тип продукта. Во-вторых, ей нужно убедить их делать покупки у себя. Именно таким образом фирма, производящая телевизоры с плоским плазменным экраном, должна продавать и ценность продукта, и свой бренд.

На ветви А фирма имеет четыре варианта увеличения объема сбыта: повысить показатель удержания покупателей, повысить потребление продукта покупателем, привлечь покупателей конкурента и обеспечить новые сделки. В примере 3 все четыре варианта иллюстрируются конкретными примерами. Как фирме следует решать, какой вариант выбрать? Двумя важными факторами выбора являются текущий этап жизненного цикла продукта и конкурентная позиция фирмы. В начале жизненного цикла продукта немногие покупатели успевают опробовать этот продукт и основные покупки делаются непользователями. В этот период фирма затрачивает большие средства на развитие рынка. По мере продвижения к этапу зрелости доля непользователей уменьшается и фокус смещается на существующих покупателей фирмы и покупателей конкурента. Конкурентная позиция особенно валена в конце этапа зрелости, когда число непользователей становится незначительным. Лидеры с высокой рыночной долей обычно фокусируются на удержании существующих покупателей и увеличении объемов их покупок — именно они составляют большинство рынка. Фирмы с малой долей рынка, напротив, главным образом стараются переманить покупателей конкурентов.

Пример 3. Увеличение роста продаж наименования товара (иллюстрации к рисунку 2)

1. Повышение удержания покупателей

В конце 2008 г. российские автомобильные дилеры предложили своим покупателям приобретать импортные автомобили по фиксированной рублевой цене в условиях, когда курс рубля к доллару и евро постоянно и быстро снижался.

2. Повышение потребления продукта покупателями

Российская телекоммуникационная компания ВестКолл предлагает теперь помимо услуг телефонной связи широкополосный доступ в Интернет и услуги 1Р-телевидения.

3. Привлечение покупателей конкурентов

Автомобильные компании нацеливаются на покупателей конкурирующих фирм с помощью новых моделей, предлагающих комбинацию технических инноваций (повышенная безопасность и/или более совершенная тормозная система), улучшенного дизайна, высокой экономичности, экологичности, бесплатного технического обслуживания, бесплатного страхования, более привлекательных условий кредитования и более низкой цены.

4. Обеспечение новых сделок

В 2007 г. British Gas предлагала бесплатное снабжение газом в течение одного года тем своим клиентам, которые соглашались купить одну из ее новых моделей бойлеров.

Повышение прибыли и отдачи от инвестиций (ветвь В)

Из рисунка 2 следует, что при условии сохранения объема сбыта постоянным ветвь В имеет две подветви, Е и F, позволяющие увеличить прибыль и возврат на инвестиции. Подветвь Е обеспечивает повышение доходов фирмы, а подветвь F — сокращение издержек и активов. Каждая подветвь предоставляет два варианта. На подветви Е фирма увеличивает доходы за счет повышения цен и улучшения структуры сбыта. На ветви F фирма сокращает издержки и активы за счет снижения операционных издержек и улучшения использования активов.

Повышение цен, подветвь Е. Этот вариант не вызывает вопросов. Фирма повышает доходы за счет повышения цен (увеличение прейскурантной цены, снижение торговых скидок и/или ужесточение условий торгового кредита).

Улучшение структуры сбыта, подветвь Е. Фирма продает больше высокоприбыльных товаров и меньше — низкоприбыльных. Мы уже отмечали в гл. 1, что Gillette в течение многих лет использует стратегию, направленную на выведение на рынок более дорогих бритвенных систем с несколькими лезвиями. Начав в 1998 г. с трех двухлезвийных систем «Тгас II», «Atra» и «Sensor», каждая из которых стоила дороже предыдущей, Gillette затем вывела на рынок первую трехлезвийную систему «МасЬЗ». В 2004 г. Gillette первой предложила бритву с аккумулятором «M3Power», в то время самую дорогую на массовом рынке бритву для влажного бритья. В 2006 г. Gillette выпустила пятилезвийные модели «Fusion» и FusionPower». Подкрепляемая массированной рекламой, модель «Fusion» продавалась на треть дороже, чем «МасЬЗ Turbo». Как отмечалось в гл. 2, фирма может также видоизменить состав своих покупателей за счет смещения акцента с низкоприбыльных покупателей на высокоприбыльных.

Сокращение операционных издержек, подветвь F. Фирма имеет несколько вариантов сокращения своих операционных издержек — имеющих и/или не имеющих отношения к маркетингу. Сокращение издержек, имеющих отношение к маркетингу, осуществляется за счет снижения затрат на торговый персонал, стимулирование сбыта и рекламу, административное управление и обучение и на разработку новых продуктов. Фирма может также сократить свои операционные издержки за счет аутсорсинга, инсорсинга и реинжиниринга рабочих процессов.

Улучшение использования активов, подветвь F. В общем случае фирма инвестирует мало активов в маркетинг — самыми близкими примерами являются дебиторская задолженность и запасы готовой продукции. Служба маркетинга может снизить размер дебиторской задолженности за счет ужесточения условий предоставления торгового кредита или требования более быстрых платежей. Улучшения в цепи поставок могут обеспечить снижение инвестиций фирмы в запасы. В отношениях Asda/Wal-Mat и P&G маркетинг играет важную роль, так как он обеспечивает ввод данных о сделках магазинов розничной торговли в информационную систему P&G. Это помогает снизить запасы в цепочке снабжения и создать выгоды не только для P&G, но и для его поставщиков и Asda/Wal-Mart.22

На ветви В фирма имеет четыре варианта увеличения прибыли и отдачи от инвестиций, повышения цен, улучшения структуры сбыта, сокращения операционных издержек и улучшения использования активов. Примеры использования этих вариантов приведены в примере 4. Выбор вариантов на ветви В имеет менее отчетливый фокус, чем на ветви А. Достаточно сказать, что фирма должна просто использовать те варианты, которые обеспечивают наилучшие финансовые результаты.

Пример 4. Примеры увеличения прибыли и возврата на инвестиции (иллюстрации к рисунку 2)

5. Повышение цен

Фирмы, занимающие положение, близкое к монопольному, часто используют такой подход. Например, ведущая российская железнодорожная компания «РЖД» ежегодно поднимает цены на пассажирские перевозки. Другими примерами являются повышения цен на сезонные продукты — на посещение парков развлечений и на авиабилеты.

6. Улучшение структуры сбыта

Многие фирмы В2В-рынка добавляют к своим продуктам дополнительные услуги или другие характеристики. Они пытаются убедить покупателей принять более дорогие предложения, обеспечивающие более высокую прибыль.

7. Сокращение операционных издержек

В конце 2008 — начале 2009 г. многие российские фирмы сокращали издержки за счет увольнения работников, реинжиниринга процессов и аутсорсинга внутренних операций.

Одновременно урезались рекламные бюджеты, а также затраты на стимулирование и организацию сбыта.

8. Улучшение использования активов

Используемая фирмой Dell система производства ПК по заказам позволяет минимизировать инвестиции в товарно-материальные запасы. Кроме того, Dell часто получает платежи до того, как изготавливает заказанный товар. Результатом является появление у Dell негативного оборотного капитала.