Характеристика этапов стратегической работы на предприятиях

Период	Этап	Характеристика
До 1987 г.	Административный	Ведутся работы стратегического плана, но в основном по инициативе и при поддержке министерств, ведомств и местных властей
1987-1991гг.	Условная экономическая самостоятельность	Некоторая самостоятельность привела к разработке стратегических решений функционального типа (целевые программы) в рамках комплексных программ развития предприятий
1992-1994гг.	Адаптация	Адаптация предприятий к резко изменившимся условиям внешней среды
С 1994 г.	Внешняя стратегия	Осознание необходимости разработки стратегии, ориентированной на внешнюю среду

В 80-е гг. идеи стратегического планирования стали предметом изучения Международного научно-исследовательского института проблем управления (МНИИПУ), который обобщил опыт страте­гической работы на социалистических предприятиях ГДР, Венгрии, Польши, Чехословакии и некоторых советских. Работы по страте­гическому планированию велись на крупных предприятиях Москвы, Екатеринбурга, Николаева, Челябинска, Набережных Челнов и других городов. В 1982 г. был реализован крупный консультаци­онный проект по разработке стратегии развития Павлодарского тракторного завода под руководством акад. А.г. Аганбегяна, резуль­таты которого опубликованы в научной монографии.

До 1987 г. интерес к стратегическому планированию не был массовым. На многих предприятиях использовались лишь элементы стратегического планирования: применялись оригинальные проце­дуры выработки и реализации стратегических решений; создавались специальные организационные структуры для анализа перспектив развития предприятий; разрабатывались комплексные программы развития, а также разнообразные целевые программы. В целом, стратегические решения были прерогативой вышестоящих органов управления. Немногие социалистические предприятия, занимаю­щиеся разработкой комплексных программ развития или реально работающих целевых программ, были исключением. Разработка стратегии сводилась лишь к некоторым функциональным стратегиям, которыми предприятие реально могло управлять.

Период с 1992 по 1994 г. прошел под знаком массовой привати­зации и акционирования, дробления социалистических предприя­тий, образования из них новых коммерческих организаций, разви­тия малого бизнеса. В этих условиях неверные стратегические ре­шения зачастую окупались за счет инфляционного дохода. И лишь по мере стабилизации экономической ситуации новые собственни­ки и акционеры постепенно стали осознавать необходимость стра­тегического подхода. Следовательно, элементы стратегического планирования и управления не являются чем-то совершенно новым в практике отечественных организаций. Напротив, на промышлен­ных предприятиях накоплен значительный опыт, особенно при ре­ализации комплексных и целевых программ, в том числе соци­альных - таких, как «Кадры», «3доровье», «Жилье» и др.

История стратегического управления организациями накопила достаточно богатый опыт, на основании которого выделяют не­сколько принципов:

1) процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить рост фирмы и укрепление ее позиций;

2) сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль страте­гии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить вни­мание на определенных участках или возможностях; во-вторых, от­бросить все остальные возможности как несовместимые со страте­гией;

3) необходимость в данной стратегии отпадает, как только реаль­ный ход событий выведет организацию на желаемое развитие;

4) в ходе выработки стратегии нельзя предвидеть все возможно­сти, которые откроются при составлении проекта конкретных ме­роприятий. Поэтому приходится пользоваться общей, неполной и неточной информацией о различных вариантах;

5) при появлении более точной информации может быть постав­лена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. По­этому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить свое­временный пересмотр стратегии.

Современная наука определяет четыре класса стратегий, воспринимаемых как общие - базовые, или эталонные.

1. Стратегии концентрированного роста, т.е. стратегии:

• усиления позиции на рынке;

• развития рынка;

•развития продукта.

2. Стратегии интегрированного роста, т.е. стратегии:

• обратной вертикальной интеграции;

• прямой вертикальной интеграции.

3. Стратегии диверсифицированного роста, т.е. стратегии:

• центрированной диверсификации;

• горизонтальной диверсификации;

• конгломеративной диверсификации.

4. Стратегии сокращения, т.е. стратегии:

• ликвидации;

• «сбора урожая»;

• сокращения;

• сокращения расходов.

Данные стратегии носят характер стратегий конкурентной борь­бы и обращены в основном на внешнюю среду организации. По­этому их можно рассматривать как одно из стратегических направ­лений организации.

Стратегии организации

Другое стратегическое направление организаций - частные (локальные) стратегии.

Типы стратегий организаций

Общие (базовые) стратегии включают в себя начальную страте­гию, стратегии роста, стабилизации и выживания, которые разра­батываются применительно к каждой фазе жизненного цикла пред­приятия и конкретизируются в частных (продуктовых и ресурсных) стратегиях. Данный подход представляет стратегии с точки зрения идеальной организации, фазы жизненных циклов которой совпа­дают с фазами жизненного цикла основного продукта.

Диверсифицированные (многопрофильные) организации, хол­динги не укладываются в эту схему, так как, к примеру, каждое до­чернее предприятие («бизнес-единица», «центр прибылей») может формировать свою стратегию развития, которая должна согласовы­ваться с общекорпоративной. Для таких организаций М.И. Круг­ловым предложена другая классификация, в соответствии с кото­рой стратегии делятся на три группы: предпринимательские, орга­низационные и трудовые.

Предпринимательские стратегии включают в себя стратегии деятельности; удовлетворения потребностей; роста; научно-технического развития; конкуренции на товарных рынках; конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии; марке­тинговые стратегии или стратегии конверсии производства.

Организационные стратегии представляют собой набор правил и методов, реализующих системный подход к организации деятель­ности компании. Объектом их воздействия являются организаци­онные структуры, целеполагания, оценки результативности и орга­низация управления в компании.

Трудовые стратегии направлены на решение вопросов мотивации труда и влияния научно-технического развития на потребность в трудовых ресурсах и их характеристики.

Соотнося классы стратегий организаций с концепцией социальной ответственности и социальной направленностью реформиро­вания экономики России, выделим особый класс - социальную стратегию организации, которая коррелируется с трудовой стратеги­ей и тесно связана с другими классами стратегий. Это особенно подчеркивает И. Ансофф, утверждая, что социальное развитие дол­жно стать неотъемлемой частью стратегического плана организа­ции. Следовательно, стратегии, которые должны решать задачи взаимодействия различных заинтересованных в деятельности организации групп и стремиться сбалансировать их интересы, наравне с другими функциональными стратегиями также должны разраба­тываться в рамках стратегического плана предприятия.

Под социальными стратегиями понимаются конкретные управленческие решения руководства, направленные на выполнение социальных функций организации по отношению к обществу в це­лом и к различным группам людей, заинтересованных в ее существовании.

Стратегическое планирование включает три взаимосвязанные задачи:

1) выработка миссии организации;

2) представление миссии в виде долгосрочных и краткосрочных задач; 3) выработка стратегии достижения поставленных целей. Формулировка миссии имеет общий вид, но в то же время является специфической для каждой организации и ясно выражает ее перспективы. Миссия, по утверждению О.С. Виханского, должна учитывать интересы всех заинтересованных в существовании дан­ной организации групп людей - собственников (акционеров), со­трудников, покупателей, деловых партнеров, местное сообщество, общества в целом. Такое понимание миссии характеризует ее как ключевой элемент именно социального управления организацией.

Общая формулировка миссии требует конкретизации в виде постановки узловых целей и задач развития. Эта работа выполняется не столько специалистами по планированию, сколько всеми управ­ляющими организации и, в первую очередь, руководителями выс­шего звена. В идеале конкретные цели должны быть поставлены перед каждым подразделением организации. После определения миссии и целей развития приступают к разработке стратегии, что предусматривает четыре этапа (рис. 8.3):

1) определение стратегического положения предприятия по от­дельным факторам;

2) обобщенная оценка совокупного взаимодействия внутренних и внешних факторов;

3) определение стратегических альтернатив;

4) выработка стратегии, удовлетворяющей возможностям орга­низации.

Определение стратегического положения организации включает анализ факторов внешней и внутренней среды.