Тема 13. Социальное развитие организации как объект управления персоналом

Принципы разработки стратегии - План стратегического раз­вития организации - Содержание плана социальной стратегии - ­Гуманизация труда - Качество трудовой жизни

Определение и выбор стратегии организации - весьма сложная и ответственная задача. Но еще более труден процесс реализации выбранной стратегии.

Реализация стратегии включает два больших этапа:

1) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой (корпоративной) стратегии органи­зации и кончая функциональными стратегиями и отдельными про­ектами (программами);

2) процесс стратегического управления - реализация определен­ной стратегии во времени, ее изменение в свете новых обстоя­тельств.

Стратегии должны быть построены по иерархическому принци­пу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция весь­ма разнообразны в зависимости от типа и размера самой организа­ции.

Анализ концептуальных моделей стратегического планирования, предлагаемых российскими учеными О.С. Виханским, А.Н. Петро­вым, Б.Н. Киселевым, С.А. Поповым и др., позволяет выявить сле­дующие этапы составления стратегического плана организации:

1. Анализ факторов окружения:

а) внешней среды;

б) внутренней среды.

2. Определение политики организации (целеполагание, миссия).

3. Разработка стратегий и выбор альтернатив:

а) определение базовой стратегии;

б) выбор стратегической альтернативы.

4. Определение функциональных стратегий:

а) стратегия маркетинга;

б) финансовая стратегия;

в) стратегия НИОКР;

г) стратегия производства;

д) социальная стратегия;

е) стратегия организационных изменений;

ж) экологическая стратегия.

Плановые показатели должны быть установлены не только для организации в целом, но и для каждого подразделения, каждой то­варной группы, функционального или обеспечивающего отдела. Процесс постановки целей происходит сверху вниз, что позволяет ориентировать подразделения низового уровня на стратегические планы и задачи, которые вытекают из показателей, намеченных для всего предприятия.

В узкоспециализированных организациях отсутствует верхний ­корпоративный - уровень выработки стратегии. В остальном же процесс стратегического планирования аналогичен такому процес­су, используемому диверсифицированной (многопрофильной) ком­панией.

На основании анализа зарубежных и российских научных трудов предлагаем структуру Плана стратегического развития организации:

1. Миссия, цели и задачи организации.

2. Текущая деятельность и долгосрочные задачи.

3. Стратегия организации (корпоративная стратегия, основные стратегические альтернативы).

4. Функциональные стратегии:

• стратегия маркетинга;

• финансовая стратегия;

• стратегия НИОКР;

• стратегия производства;

• социальная стратегия;

• стратегия организационных изменений;

• экологическая стратегия.

5. Приоритетные проекты (программы).

6. Внешнеэкономическая деятельность.

7. Капиталовложения и ресурсное распределение.

8. Формирование резервных стратегий, «систем быстрого реагирования».

Структура и содержание этапов, используемые формы и пока­затели плана стратегического развития, а также сама его форма су­щественно зависят от следующих факторов:

• форма собственности;

• тип предприятия (узкоспециализированное или диверсифицированное);

• отраслевая принадлежность;

• размер (большое, среднее или малое);

• структура и состав работающих сотрудников;

• значение организации в формировании бюджетов различных уровней;

• экономическая, финансовая, кадровая, экологическая и другая ситуация.

Учитывая перечисленные факторы, можно сказать, что схемы формирования, формы представления, собственно структура и со­держание стратегических планов являются специфическими для каждой организации и могут содержать в своей структуре лишь об­щие подходы и процедуры. Точно так же не может существовать и единого горизонта стратегического планирования.

К примеру, Британская сталелитейная корпорация разрабатывает долгосрочные планы на 10 лет, американская компания IВМ - на 10-15 лет в то время как большинство американских компаний используют пяти­летние планы, а японские предприятия в основном разрабатывают план на три года.

Дополнительно к сказанному можно отметить, что диапазон планирования зависит от следующих факторов:

• темпы изменения НТП, в частности времени от появления идеи до ее внедрения;

• продолжительность воздействия принимаемых решений на организацию;

• степень предсказуемости будущего и др.

В научных трудах российских и зарубежных ученых нет одно­значного понимания содержания социальных стратегий. Так, В.Ф. Богачев, С.С. Бузановский, с.В. Рогов и некоторые другие ис­следователи соотносят социальную сферу деятельности организа­ции только с областью кадровой работы, выделяя следующие на­правления:

• подбор кадров, наем персонала и увольнение, профессиональ­ная ориентация, оценка кадров и т.п.;

• обучение кадров (подготовка и переподготовка, повышение квалификации и т.п.);

• расстановка кадров (работа с резервом на выдвижение, аттеста­ция кадров, внутризаводское перемещение и ротация кадров и т.п.);

• использование кадров (организация труда, системы материаль­ного и морального стимулирования, социально-психологичес­кий климат в коллективе и т.п.).

Несколько другого мнения придерживаются словацкие специа­листы в области стратегического планирования, считающие, что вопросы социального развития - составная часть комплексной стратегии организации, которые решаются при разработке субстра­тегии социально-экономического развития персонала, включаю­щей в себя прежде всего:

• цели, предполагаемые условия и основные направления долго­срочной кадровой и социальной политики предприятия и ее ожидаемое воздействие на численность работников, их профес­сиональную и квалификационную структуру;

• порядок решения количественных и качественных задач кадро­вой политики, обусловленных необходимостью удовлетворить потребности в трудовых ресурсах для достижения целей осталь­ных частных субстратегий;

• организационное, социально-экономическое и ресурсное обес­печение необходимого уровня стабильности кадров, развития системы воспитания, повышения и изменения квалификации, материальной заинтересованности;

• содержание и способы совершенствования организации труда - ­как индивидуального, так и коллективного (например, исполь­зование бригадных форм организации труда, создание творчес­ких бригад и т.д.);

• объем и формы использования профессиональной квалифика­ции работников вне предприятия (например, сотрудничество с различными институтами, высшей школой, проектными орга­низациями и т.д.).

Аналогичный подход использует И.А. Ворожейкин, который включает в содержание управления социальным развитием органи­зации следующие позиции:

• условия, охрана и безопасность труда;

• материальное вознаграждение трудового вклада;

• социальная зашита работников;

• социально-психологический климат коллектива;

• социальная инфраструктура организации;

• семейные доходы и расходы работников.

Развернутое понимание социальной стратегии дает А.Н. Пет­ров, который считает, что ее компонентами должны быть:

1. Базовая социальная стратегия, суть которой заключается в реализации комплексного развития социальной сферы организации и которая включает в себя следующие составляющие (рис. 10.1):

а) совершенствование социальной производственной структуры персонала:

• анализ социально-производственной структуры работников предприятия;

• выработка основных направлений действий в области социаль­ной деятельности с учетом целей и планируемых результатов других функциональных стратегий;

• определение конкретных задач работы с группами сотрудников: женщины, молодежь, рабочие, служащие и т.д.;

Рис. 10.1. Содержание стратегии социального развития предприятия

б) улучшение условий и охраны труда, укрепление здоровья работающих (в разработке данного раздела базовой концепции боль­шое влияние имеет специфика производства, которая определяет условия труда, наличие профессионального травматизма и профес­сиональных заболеваний);

в) улучшение жилищно-бытовых и социально-культурных усло­вий работающих и их семей (определяются основные цели и сред­ства по созданию и совершенствованию социальной инфраструк­туры предприятия).

2. Социальные программы - для решения наиболее приоритет­ных задач социального развития предприятия (в практике советс­ких предприятий уже разрабатывались целевые программы «Здоро­вье», «Жилье», «Мать и дитя» и др.).

3. Социальная защищенность, или «социальный пакет», исполь­зуемый в практике ряда российских и зарубежных компаний и вы­полняющий функцию социального стабилизатора в условиях соци­альных угроз, исходящих из внешней среды. В условиях либераль­ной экономики, роста цен и инфляционных процессов социальная защищенность работников организации приобретает существенное значение. Организация может устанавливать дополнительные (к выплачиваемым из централизованных фондов) компенсации ра­ботающим, пенсионерам, женщинам-матерям за счет средств из прибыли; уменьшать стоимость товаров и услуг, реализуемых в рам­ках социальной инфраструктуры организации. В современных ус­ловиях важным становится обеспечение работников продуктами и товарами первой необходимости и повышенного спроса (автомаши­ны, холодильники, электронная аппаратура и т.д.) за счет средств организации.

Обычно социальная защищенность предполагает:

а) дополнительные выплаты;

б) пенсии;

в) льготы;

г) товары для работников;

д) систему социальных услуг для работников и др.

Выделение социальной стратегии в качестве самостоятельной функциональной стратегии является необходимостью, обусловлен­ной реалиями сегодняшнего дня. В настоящее время ни централь­ные, ни региональные органы управления не могут предоставить гражданам необходимый набор товаров и услуг, обеспечивающий их нормальную жизнедеятельность. В данных условиях организация вынуждена уделять больше внимания решению социальных вопро­сов, компенсируя недоработки в этой области со стороны государ­ства и органов местного самоуправления.

Специфика функционирования современных организаций в том, что они осуществляют свою деятельность в условиях форми­рования социально ориентированной рыночной экономики, поэто­му социальная стратегия приобретает роль одной из основных стра­тегий, задача которой - выявление и удовлетворение потребностей и ожиданий заинтересованных в деятельности предприятия групп людей: собственников; наемных работников; государственных и ме­стных органов власти, а также представителей различных неформаль­ных движений и организаций (профсоюзов, экологов и т.п.).

С этой точки зрения целесообразно, во-первых, проводить не только анализ состояния социального развития организации, но и мониторинг воздействия внешних социальных факторов; во-вто­рых, учитывая зарубежный опыт по участию фирмы в решении со­циальных проблем работников и общества в зависимости от разме­ров прибыльности фирмы, следует выявить уровни социальных стратегий, которые могут и должны быть решены организацией, в первую очередь, под давлением законодательных актов, принятых российским законодательством. Это касается вопросов оплаты тру­да и производственных условий, оговариваемых в трудовых кон­трактах и коллективных договорах, которые обычно заключаются между работодателем, работником и профсоюзом. Особенно акту­альны проработки таких социальных нормативов на предприятиях после принятия соответствующих законодательных актов на рос­сийском и региональном уровнях.

Так, на федеральном уровне разработан проект «Концепции разви­тия системы социального партнерства в РФ»; Свердловской областной думой 17 ноября 1995 г. принят и действует областной закон «О социаль­ном партнерстве в Свердловской области»; ежегодно подписывается соглашение между правительством Удмуртской Республики, Федераци­ей профсоюзов Удмуртской Республики и объединениями работодате­лей Удмуртской Республики.

Складывающаяся в России система законодательных норм, за­данная социальной направленностью государства, ориентирует ра­ботодателей на поддержание следующих минимально необходимых социальных условий труда, или обеспечение гуманизации труда и ка­чества трудовой жизни:

• обеспечение уровня минимальной заработной платы;

• предоставление дополнительных льгот и компенсаций работни­кам, занятым во вредных и опасных производствах;

• изыскание средств на формирование жилищных фондов для строительства или приобретения жилья;

• аттестация рабочих мест по условиям труда и подготовка к проведению сертификации производств на соответствие требовани­ям безопасности труда.

Таким образом, социальные стратегии тесно переплетаются с системой социального партнерства - они могут служить взаимо­дополняющими инструментами, особенно при определении состо­яния социальных параметров организации и формировании моде­лей по их улучшению.

В целом комплексе социальных задач организации, решаемых в рамках стратегического планирования, особую значимость пред­ставляют две группы задач:

1. Социальные задачи, которые должны решаться непосредствен­но в организации в интересах всех (или большинства) членов трудово­го коллектива. Это улучшение условий труда, отдыха, взаимоотно­шений в коллективе, форма, размер оплаты труда и другие вопросы, непосредственно влияющие на характер общественно-производ­ственных отношений, по которым можно судить об уровне необ­ходимых социальных условий. Большинство из этих аспектов яв­ляются предметом коллективного договора, заключаемого между работодателем (собственником), трудовым коллективом и отрасле­вым профсоюзом.

2. Социальные задачи, характеризующие уровень развития объек­тов социальной инфраструктуры на предприятии, в которой в большей степени заинтересованы отдельные работники и местные органы вла­сти. Это обеспеченность благоустроенным жильем работников пред­приятия, наличие детских дошкольных учреждений, оздоровитель­ных и медицинских учреждений для работников и членов их семей, наличие образовательных учреждений и др. (рис. 10.2).

Социальные аспекты организации, связанные с вопросами со­циального развития организации, являются особенно важными. Параметры данного блока социальных стратегий должны постоян­но находиться под контролем трудового коллектива, профсоюза и собственников предприятия и быть достоянием гласности. Как по­казывают события последних лет (выступление шахтеров, забастовки работников бюджетной сферы и др.), игнорирование или недо­статочное внимание к социальным показателям данного блока может привести к нежелательным явлениям. Безусловно, главным субъектом является коллектив работников, который сопоставляет условия своей жизнедеятельности с аналогичными условиями ра­ботников предприятий данной отрасли региона (города). Следова­тельно, объективная информация, характеризующая уровень соци­ального развития организации, должна быть предоставлена в срав­нении с аналогичными предприятиями территории.

Группы, заинтересованные в реализации социальных стратегий предприятия

Вторая группа социальных задач может способствовать повыше­нию мотивации работников к улучшению социально-экономичес­ких показателей производственно-хозяйственной деятельности и выполнению корпоративной стратегии организации.

В целом социальная стратегия организации представляет собой целостную систему субстратегий, направленных на решение всего комплекса задач организации (рис. 10.3).

Предлагаемая систематизация социальных стратегий предпри­ятия показывает, что наряду со стратегиями, реализуемыми в интересах трудового коллектива, могут разрабатываться стратегии по отношению к потребителям, поставщикам и местным сообществам, т.е. к тем группам, которые находятся во внешней среде. Могут быть выработаны специальные субстратегии, учитывающие конкретные особенности этих групп.

		Профсоюзы		Территориальные органы власти

Система социальных стратегий организации

Необходимость использования социальных стратегий в комп­лексе с генеральными стратегиями организации обусловлена нали­чием важнейшей проблемы - сопротивление персонала осуществ­лению стратегического планирования. На эту проблему указывают как российские, так и зарубежные исследователи, в частности И. Ансофф: «Когда управляющие высшего звена решали поставить принятие стратегических решений на систематическую основу пу­тем введения стратегического планирования, организация оказывала сопротивление новой системе. Когда же планирование все же осуществлялось, многие системы переставали «срабатывать», пла­нирование начинало хиреть, а стратегия не оказывала никакого влияния на реализацию продукции. В дополнение к этому четко прослеживалась тенденция к выталкиванию системы планирования из фирмы и возврату к старым, менее радикальным методам при­нятия решений... Сопротивление изменениям не ограничивается введением стратегического планирования. Оно возникает всякий раз, когда организационное изменение влечет за собой разрыв в сложившемся поведении, критериях и структуре управления. Таким образом, существенные стратегические преобразования вызывают сопротивление не только планированию, а всему процессу перемен. Это сопротивление - не случайность, а фундаментальная пробле­ма, заслуживающая внимания наряду с формулированием самой стратегии».

Сопротивления процессу стратегического управления сложно избежать, так как основным фактором сопротивления являются ра­ботники организации. Следовательно, на этапе реализации страте­гии необходимо учитывать целевые установки всех групп, которые связывают свои интересы с существованием и деятельностью орга­низации, и прежде всего интересы членов трудового коллектива. Это возможно только при соблюдении интересов работников орга­низации, т.е. при осуществлении социальных стратегий в рамках единой корпоративной стратегии предприятия.

Понятно, что если одна группа социальных стратегий, влияю­щая на уровень «социального развития организации», должна осу­ществляться организацией самостоятельно, то другая, направлен­ная на развитие объектов социальной инфраструктуры, - совмест­но с другими предприятиями, сообществами и учреждениями при поддержке местных органов власти.

Анализируя опыт стратегического планирования на российских предприятиях, Г.Б. Клейнер считает целесообразным «...приступить к системной разработке стратегии «кустовым» способом. Крупные блоки стратегии (не несущие коммерческой тайны) лучше разрабатывать не изолированно на одном предприятии, а в тесном контакте и синхронно с группой других предприятий, входящих в его окру­жение. Речь может идти либо о сетевых партнерах, либо о группе территориально близких предприятий, скажем предприятий одно­го города (поселка). Такая групповая разработка некоторых видов стратегии (например, товарно-рыночной или социальной) могла бы существенно снизить организационные затраты, повысить реалис­тичность и действенность стратегии, а также степень соответствия взаимных ожиданий сетевых агентов. Процедура группового фор­мирования интегрированной стратегии должна предусматривать участие в процессе коллективов предприятий и способствовать их выходу на новый уровень внутренней сбалансированности и фор­мирования благоприятной позиции в рыночной среде».

Безусловно, реализация социальных стратегий требует значи­тельных затрат времени и ресурсов, отдача от которых может про­явиться не сразу. В этом случае весомым аргументом в пользу раз­работки и реализации социальных стратегий может стать опреде­ление их значимости в повышении эффективности производства.