Передача прав принятия решений работникам

(вертикальное сжатие)

По существу передача прав принятия решений работникам означает ничто иное как делегирование полномочий, т.е. передачу объектам управления организационно закрепленных ограниченных прав использовать ресурсы организации, отдавать работникам указания по определенным вопросам, самостоятельно принимать решения.

В 1960-х годах, когда была популярна теория Y и идеи самоуправления, целью делегирования полномочий являлось стремление к наибольшей удовлетворенности служащих как средству повышения производительности их труда. Сегодня к делегированию полномочий подталкивают потребности компаний, а именно:

* более быстрая реакция на требования клиентов

* надежные межуровневые и межфункциональные связи в компаниях

* необходимость использовать мгновенно возникающие и исчезающие возможности, что требует решительной децентрализации процессов принятия решений

В результате использования этого приема происходит следующее:

сокращается число “отсрочек”

снижаются накладные расходы

повышается качество обслуживания потребителей

работники, наделенные большими полномочиями, удовлетворяют свои потребности высшего уровня

Избирательность процедур осуществления процессов (вместо унификации)

Во многих организациях, обслуживающих клиентов, постепенно вырабатывается процедура обслуживания, которая позволяет избежать ошибок и потерь самой организации. Но интересы клиентов при этом зачастую игнорируются, а процедура становится сложной и довольно продолжительной (см. рис. 16). Но клиенты бывают разные. Есть VIP – клиенты, которые обеспечивают большую часть прибыли организации и занимают весьма стабильное положение на рынке.

Есть «средние» клиенты, которые также уже обслуживались организацией. Но от которых организация зависит в гораздо меньшей степени, и финансовое положение которых не вполне стабильно. И появляются новые клиенты, с которыми организация еще не работала. В этом случае целесообразно в процедуру обслуживания встроить некий «фильтр», с помощью которого можно будет обслуживать клиентов разных категорий несколько по-разному (см. рис. 17).

В результате использования этого приема происходит следующее:

упрощается большинство процедур

сокращается время протекания процессов

появляется возможность привлечения большего количества клиентов

Снижение уровня разделения труда

Строгая функциональная структура приводит часто к несоизмеримым накладным расходам. Каждое из подразделений организации нуждается в канцелярских принадлежностях. Обычная процедура удовлетворения этих потребностей заключается в подаче заявок в отдел снабжения (закупок), поиске отделом поставщиков, размещении заказов, получении товара, проверке его качества, оплате счетов, распределении и доставке товаров по подразделениям.

В результате этой многоэтапной процедуры может пройти, во-первых, немало времени. Во-вторых, в результате унификации подразделения получат, чаще всего, не совсем то, что бы им хотелось. В третьих, затраты на обеспечение подразделений всякими канцелярскими мелочами оказываются слишком большими. Когда одна компания провела исследование, то установила, что ее внутрифирменные расходы на покупку батареек стоимостью 75 рублей составили 2500 руб.!

Выход заключается в том, чтобы предать право закупок канцелярской мелочи самим подразделениям. Им устанавливается месячный лимит, они должны отчитываться чеками, а закупки осуществляются по дороге на работу, на обед и в другое подходящее время.

В результате применения этого приема:

работа выполняется там, где возможно сделать ее наиболее эффективно

работники получают необходимые материалы и инструменты быстрее и более соответствующими своим запросам

уменьшаются расходы компании на осуществление внутренних закупок