Каждый клиент с начала и до конца обслуживается одним представителем фирмы

Сокращение объема проверок и контроля

Как уже отмечалось выше, традиционные процессы переполнены этапами проверок и контроля, которые сами по себе не добавляют никакой стоимости. Их включают с благой целью борьбы с злоупотреблениями, а многие искренне считают, что чем больше этапов контроля, тем большая вероятность соответствия деятельности требованиям, планам, политике и т. п.

Однако большинству организациям не удается оценить издержки, связанные с излишним контролем. На проверки может уйти больше времени и усилий, чем на сам процесс. Мало того, затраты на проверку и контроль могут даже превысить стоимость процесса.

Встречается немало случаев, когда квалификация контролирующего ниже, чем у исполнителя. Часто следующий субъект, чья виза требуется на документе, подписывает его не глядя, полагаясь на добросовестность предыдущих контролирующих лиц.

Например, всем известно, как обычно происходит оценка ущерба, нанесенного автомобилю в результате дорожно-транспортного происшествия (ДТП). Сначала такую оценку производит представитель страховой компании, и только после этого можно ехать в ремонт. Там, естественно вновь смотрят повреждения и снова оценивают стоимость ремонта. Конечно, все это не способствует быстрейшему решению проблемы, в чем заинтересован клиент. Некоторые страховые компании отказались от двойной оценки. Пострадавшие клиенты сразу же после оформления необходимых документов на месте ДТП доставляют пострадавший автомобиль на указанную страховой компанией станцию технического обслуживания (СТО), где автомобиль ремонтируют, а счет выставляют страховой компании. Чтобы избежать завышения цен, страховщики ведут статистику стоимости ремонтов одних и тех же повреждений в различных СТО.

В результате использования этого приема происходит следующее:

снижаются затраты на контроль

минимизируется необходимость согласований

ускоряется процесс, за счет чего, в частности, клиенты тратят меньше времени и нервов, решая свои проблемы

В большинстве организаций обслуживание клиентов построено таким образом, что клиент вынужден обращаться ко многим людям для решения часто одной единственной проблемы. Во-первых, это неудобно и, как правило, сопровождается необходимостью отстаивать очереди. Во-вторых, клиент часто обращается не к тому сотруднику, или не вполне корректно задает вопросы, на что получает неправильные ответы или не те или не все необходимые бланки документов и т. д. Некоторые фирмы пришли к выводу, что гораздо эффективнее, если клиент имеет дело только с одним представителем организации. Он должен быть прекрасно осведомлен, как решается проблема клиента, и иметь право и возможность от имени клиента обращаться в соответствующие службы.

В результате использования этого приема происходит следующее:

клиент знает конкретного человека, который решает все его проблемы

формальные отношения между фирмой и клиентом подкрепляются неформальными

Таковы основные приемы, которые в совокупности представляют концепцию реинжиниринга. Достаточно очевидно, что многие приемы давно известны. Например, «горизонтальное сжатие» - это один из вариантов построения матричных структур, при котором на какое-то время сотрудники выводятся из подчинения линейных руководителей и подчиняются только руководителю по проекту или заказу. И это действительно приводило к ускорению процесса разработки. Многие компании, пользуясь принципом Парето, определяют 20 процентов клиентов, приносящих большую часть прибыли, и упрощают процедуры их обслуживания. Некоторые организации также не зависимо от концепции реинжиниринга пришли к целесообразности возложения на подразделения обязанностей по обеспечению сотрудников большей частью канцелярских принадлежностей. Хотя наибольший эффект, как показала практика, приносит применение максимального числа приемов реинжиниринга.

В результате реинжиниринга наряду с достижением поставленных целей происходит следующее:

* Ликвидируется чрезмерное дробление процессов на этапы и операции. Осуществляется переход от функциональных подразделений к командам процессов

* Функциональные специалисты или объединяются для выполнения работ по процессам, или значительно расширяются выполняемые ими функции. Работа исполнителей изменяется от простой к многоплановой

* Изменяются требования к работникам: от контролируемого исполнения предписанных заданий к принятию самостоятельных решений

* Изменяются требования к подготовке сотрудников: от узкопрофильного обучения к многопрофильному

* Изменяется оценка эффективности и оплаты труда: от оценки процесса труда к оценке результата

* Работники получают большее удовлетворение от содержания труда и большей очевидности результатов

* Функции менеджера меняются от контролирующих к тренерским

* Организационная структура компании изменяется от высокой к более плоской