Концепция стратегии инновационных организационных структур

Параметры и типы инновационных организационных структур

Высокоорганичные организационные структуры и факторы их формирования

Концепция стратегии инновационных организационных структур

2. «Компетенции» компаний в рыночной среде

Концепция формирование организационных структур рыночного типа в период либерализации экономики требует адекватного учета реализации Республике Беларусь новой экономической политики в среднесрочном периоде.

Данный механизм стратегией инновационной деятельности предусматривает создание в экономике республик привлекательной для внешних инвесторов среды и стимулирования конкуренции во всех сферах экономики. При этом программой предусмотрены следующие основные меры.

Стратегия рейтинга в эффективности. В рамках данной стратегии будут осуществляться мероприятия направленные на унификацию нормативной базы в соответствии с лучшими международными стандартами, что обеспечит Беларуси вождение в 2010 году в 30 лучших стран в рейтинге по условиям деловой среды, а течение 2-3 лет – в число 30-50 лучших стран в других наиболее представительных международных рейтингах (прежде всего по индексам конкурентоспособности, экономической свободы, инновационности, восприятия коррупции), положение в которых определяет отношение иностранных инвесторов к нашей стране.

В рамках данного механизма будут расширены рыночные формы управления крупными предприятиями с преобладающей государственной формой собственности. При этом будет учитываться опыт Китая и других стран, используя при этом в качестве основных оценочных критериев работы на всех уровнях управления показателей эффективности (прибыль, рентабельность и др.).

Равенство форм собственности. Данная стратегия предусматривает организациям всех форм собственности представлять самостоятельно определять свою финансово-экономическую деятельность. Изменения будут касаться таких важнейших положений как формирование стратегии мотивации работников и их количественного состава.

Развитие внутреннего спроса. Опыт стран ЕС, Америки и Китая в период глобального финансово-экономического кризиса 2008-2010 годов показывает, что важным стимулятором повышения эффективности экономики является мероприятия направленные на развитие внутреннего спроса, которые можно обеспечить за счет роста заработной платы и денежных доходов населения.

Положительное сальдо внешнеторгового оборота. Данный показатель будет обеспечиваться за счет модернизации и структурной перестройки всех действующих предприятий в целях повышения их конкурентоспособности и реализации инновационного вектора развития.

Естественно, что определение стратегии поведения товаропроизводителей на рынке Беларуси не возможно без учета вышеотмеченных программных направлений. При этом также необходимо учитывать при разработке базиса организационной структуры организации цель её создания.

Общеизвестно, что цель создания организационной структуры в период административно командной экономической модели состояла в определении количественных параметров сколько и как производить, а также куда поставлять.

Процесс трансформации административно командной экономической модели в рыночную социально-ориентированную, требует принципиально иной стратегии развития и критериев её оценки.

Насколько непростой данный вопрос, показывают исследования процессов формирования эффективной экономики, даже в странах с более чем 3-х векового развития капитализма.

Что бы ответить директору одного из заводов компании «ЮниКо» Эли Голдрату на вопрос эффективности функционирования предприятия, пришлось стоять перед выбором: или повышения его эффективности, или его закрытия. Причем, руководством компании для получения ответа администрации высокотехнологичного завода, дан был срок в три месяца.

Только такая жесткая постановка вопроса заставила топ-менеджера креативно переосмыслить всю прошлую деятельность предприятия и принять единственно верное решение: «Цель производственной организации – делать деньги, а средство достижения цели: приобретение материалов по выгодным ценам, предоставление работы хорошим людям, высокие технологии, производство товаров, производство качественных товаров, продажа качественных товаров, завоевание большей доли рынка, коммуникации и удовлетворение потребителей» (39).

Вековой уклад существования административно-командной экономики породил «слепое» повиновение «команде» и гарантии государства как в обеспечении работой, так и социального равенства. Опыт же творческого коллектива Академии управления при Президенте Республики Беларусь по совершенствованию производственных отношений в аграрном секторе экономики показывает, что любое изменение вызывает настороженность у всех слоев населения. В большей же степени, как показывает опыт реформирования, обеспокоены «изменениями» самые незащищенные слои населения. При этом необходимо отметить следующее. Результаты бесед, консультаций, собраний по теме реорганизации сельскохозяйственных организаций зависят от многих составляющих. И, прежде всего, от экономического состояния организации и компаний.

Прошедшее десятилетие по реформированию отраслей экономики Республики Беларусь не снизило порог восприимчивасти к созданию инновационных организационно-правовых структур в её отраслях. Поэтому для ускорения процессов либеролизции в экономике республики и принят Указ Президента Республики Беларусь от 28 декабря 2009 года №660 «О некоторых вопросах создания и деятельности холдингов в Республике Беларусь».

Естественно, что в такой ситуации проведение информационно-консультативной, разъяснительной работы по созданию «других» моделей (организационно-правовых) форм хозяйствования, даже если они перспективнее, требует от разработчиков дополнительных усилий на их реализацию.

Следовательно, необходимы изменения. Насколько это реально проиллюстрируем на примере реализации в Академии управления при Президенте Ре6спублики Беларусь локального инновационного проекта по колхоза «Молодова» Ивановского района Брестской области, начатого в 2001 году.

В настоящее время финансовое состояние сельскохозяйственного предприятия позволяет обеспечить устойчивый процесс расширенного воспроизводства. Так, в 2009 году рентабельность производства молока составила 66,8%, мяса – 22%, а в целом по хозяйству – 39.6%. Одних только налогов уплачено в бюджет более 1,2 млрд. рублей. Организация не имеет задолженности по оплате электроэнергии, а также заработной плате (она выплачивается регулярно, к 20 числу за прошедший месяц). При этом заработная плата в среднем по предприятию в 2009 году составила около 1 млн. рублей в зависимости от объемов и качества продукции.

Производственной программой на 2010 год предусмотрен рост объема производства всех видов сельскохозяйственной продукции за счет повышения продуктивности скота, роста поголовья на основе дальнейшего внедрения интенсивных технологий.

Одним из основных факторов при достигнутом уровне производства, а он составляет по дойному стаду в 1000 голов 8300 килограммов на одну корову, является техническое перевооружение хозяйства.

Все проблемы в животноводстве решаются за счет роста объемов и качества кормовой базы, племенной работы, ветеринарного обслуживания. Все данные проблемы решаются только путем технологического перевооружения хозяйства. Только интенсивные технологии позволили хозяйству получить в прошлом году на балла-гектар пашни 152 килограмма зерна. Естественно, за всем этим стоит труд рабочих сельскохозяйственной организации. Для последних главное – уровень материального благосостояния, обеспечиваемого как величиной заработной платы, так и дивидендами на капитал. И если реорганизация путем создания новой организационно-правовой формы хозяйствования сопровождается ростом материального благосостояния, то модель будет признана. Процесс формирования производственного коллектива (команды) – очень непростая задача. В частном сельскохозяйственном унитарном предприятии «Молодова-Агро» процесс пошаговых преобразований был начат задолго до создания предприятия.

Прежде всего, был уточнен списочный состав членов колхоза «Молодово», а те, кто работал 300 дней на «стороне» и 10 дней в хозяйстве, были выведены общим собранием колхозников из членов колхоза «Молодово». Таким образом, к этапу создания новой организационной формы хозяйствования из бывших 302 членов колхоза «Молодова» в списочный состав рабочих частного унитарного сельскохозяйственного предприятия «Молодова-Агро» вошли 157 человек. Из них и начали формировать творческий коллектив (команду).

Работу по формированию производственного коллектива ЧУАП «Молодова-Агро» начали с семинаров учебы по производству на предприятии конкурентоспособной продукции.

Целесообразность формирования производственного коллектива только после проведения семинаров учебы исходит из того, чтобы каждый трудоспособный член создаваемого предприятия осознал свою роль и место в повышении эффективности работы нового организационно-правового образования. Причем учеба должна проводиться с группами по отраслям. Цель учебы – формирование у слушателей мировоззрения собственника, нацеленного на производство конкурентоспособной продукции, а, следовательно, обеспечение основной задачи предприятия, отраженной в Уставе частного сельскохозяйственного предприятия – прибыльное его ведение.

Данная посылка исходит из того, что весь предыдущий этап хозяйствования сельскохозяйственных организаций был направлен на валовые показатели, которые должны были обеспечить продовольственную безопасность страны. Поэтому учеба должна начинаться с необходимости производства конкурентоспособной продукции и прибыльного ведения производства.(17)

Теоретически и практически взаимосвязь стратегии и структуры организации, несмотря на то, что они существуют отдельно, необходимо рассматривать в едином контексте. Так, дореформенные организационно-правовые формы хозяйствования в экономике Республики Беларусь имели соответствующие базису структуру. Существующие организационные структуры базирующиеся на государственной форме собственности на средства производства осуществляли стратегию в соответствии с административно-плановой экономической распределительной моделью хозяйствования. При этом на протяжении почти века принимаемые предприятиями и организациями принципиально новых стратегии не требовали радикальных изменений структуры. Данный эволюционный процесс развития организационных структур и соответствующей стратегии в экономике Республики Беларусь не претерпел существенных преобразований вплоть до настоящего времени. При этом стратегии во многом определяется реалиями и возможностями существующей организационной структуры. Вне всякого сомнения, достоинства и недостатки организации во многом связаны с ее структурой и в известной мере являются ее составными частями. Поэтому анализ изучаемых структур и связанных с нею административные системы необходимо рассматривать как важные для разработки стратегии факторы.

2. «Компетенции» компаний в рыночной среде

Процессы либерализации в построении социально ориентированной рыночной экономики в нашем обществе требуют адекватного изменения организационно-правовых структур хозяйствования в народном хозяйстве республики. Принципы же построения эффективной экономики общеизвестны. Это путь пройденный Японией, Южной Кореей, в дальнейшем Китаем, Индией и Бразилией, стратегия которых состояла в закреплении на рынках за счет низкой цены, что бы заработать финансовые ресурсы на модернизацию производства и повышению качества продукции. В дальнейшем накопив инвестиции и сохранив объемы производства – перейти в более высокие ценовые ниши. Используя данную стратегию Китай уже более 25 лет сохраняет темпы роста валовой продукции на уровне 8-10%, летает в космос, строит на экспорт атомные электростанции и автомобили, производит роботы, компьютеры и программное обеспечение. Одновременно использует морально и физически изношенное оборудование, выпускающее устаревшую или низкокачественную продукцию. При этом высококачественная продукция идет на экспорт в США и ЕС, а низкокачественная поступает на рынки Африки и Стран СНГ.

Высокоэффективное развитие экономик данных стран – это пошаговое стимулирование инновационной стратегии менеджмента всех уровней управления, на плечи которых ложится основная деятельность по производству продукции и предоставлению услуг. Именно они образуют фундаментальный базис компаний. При этом во всех компаниях (даже в самых простых) должен быть по крайней мере один специально выделенный менеджер, который занимает ведущую позицию (топ менеджер), т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом. По мере усложнения организационной структуры число таких менеджеров возрастает - причем не только сотрудников, управляющих работниками, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает определенная система или иерархия властных полномочий от руководства организации до производителей продукции. При этом повышение эффективности менеджера в сфере любого производства Зиг Зиглар видит в том, что реальная возможность успеха в любой сфере деятельности лежит в самом человеке (индивидуме), а используемые заложенные в нас способности составляют от 2 до 5 % и предлагает при восхождении на «вершину» собственного успеха, а это не отделимо от успеха в стратегии деятельности организации следующее пошаговое обучение. «Когда вы начинаете восхождение по своей лестнице, ведущей к вершине, то первым шагом, первой ступенькой будут развитие здорового образа самого себя. Второй шаг – признание ценности и способностей других людей, а также необходимости эффективно жить и работать рядом и вместе с ними. Третья ступенька – сильная ориентация на достижение цели. Чтобы построить дом, вам нужен его план. Еще более важно иметь план или цель для того, чтобы выстроить жизнь. Четвертый и пятый шаг – необходимость обрести «правильную» психологическую установку и иметь желание трудится…. Вы должны трудится, но разница между трудом, являющимся тяжкой принудиловкой, и трудом в радость достигается благодаря корректировке вашего мышления. Шестая ступенька говорит о необходимости иметь, кроме всего прочего, также пламенное желание превзойти других. Вы должны обладать массой самых разных «хотений», - и должны жить в системе свободного предпринимательства, чтобы иметь возможность распоряжаться собственной судьбой» (13).

Гармоничность организационной структуры достигается координацией труда посредством информационного обмена. Синхронность действий в данной организации поддерживается согласованием выполнения задания в процессе консультаций.

Данный метод формирования согласованных действий находит применение в компаниях с простой организационной структурой и представляет собой наиболее простой способ координации действий. Однако иногда он используется и в самых сложных организационных структурах, поскольку только он позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий в исключительно ответственных ситуациях, таких как, например, первый полет человека на Луну.

Непосредственный контроль предполагает, что координацию осуществляет менеджер, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. Данный метод используется в случаях, когда в решении определенной рабочей задачи участвует небольшое количество людей. На практике – это индивидуальное предпринимательство в сфере малого и среднего бизнеса.

Такая координация может быть также достигнута при помощи стандартизации, когда единый технологический процесс достигается почти автоматически на основе соблюдаемых всеми сотрудниками установленных правил. Существуют четыре формы стандартизации - стандартизация процесса труда как такового; стандартизация выпуска; стандартизация знаний и навыков на "входе" рабочего процесса; стандартизация норм как метод руководства деятельностью.

1. Стандартизация процесса труда представляет собой инструкцию или программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которые необходимо осуществить (например, прилагаемые к большинству детских игрушек инструкции).

2. Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности. Так, на конвейере руководителю нет необходимости указывать работнику на его действия.

3. Стандартизация навыков предполагает не рабочий процесс или его результаты, а исполнителя, который должен применять в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно обеспечивается обучением в университете или профессиональном заведении. При этом стандарты устанавливаются не аналитиком, а приобретаются оператором в ходе его профессиональной подготовки. Так, врач-хирург знает, что должен делать сам и его коллеги.

4. Стандартизация норм предполагает, что коллектив компании разделяют определенный набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация их действий.

Вышеприведенные координационные механизмы являются базовыми элементами структуры (коммуникации), отсутствие которых нарушает гармоничную работу всего механизма.