Сущность анализа процессов

АНАЛИЗ ПРОЦЕССОВ В ОПЕРАЦИОННОМ МЕНЕДЖМЕНТЕ

Внутри каждой операции есть процессы, иными словами – механизмы, с помощью которых происходит трансформация входных ресурсов в выходные.

Понимание основ функционирования процессов очень важно для обеспече­ния конкурентоспособности компании. Процесс, который не отвечает потреб­ностям фирмы, будет постоянно чинить препятствия ее эффективной деятель­ности.

Процесс – это некоторая часть де­ятельности, осуществляемой организацией, которая преобразует вводимые фак­торы производства («вход») в конечные продукты или услуги («выход»), обеспе­чивая этим преобразованием приобретение данной организацией большей цен­ности, чем вводимые факторы производства.

Анализ процессов позволяет ответить на ряд следующих важных вопросов. Сколько кли­ентов можно «пропустить» через данный процесс за один час? Сколько време­ни займет обслуживание одного клиента? Какие изменения необходимо внести в процесс, чтобы повысить его пропускную способность? Какую себестоимость обеспечивает данный процесс? Достаточно трудным, однако очень важным пер­вым этапом в анализе процесса является четкое определение цели такого анали­за. Является ли такой целью решение какой-либо проблемы? Является ли такой целью более четкое уяснение необходимости внесения тех или иных изменений в способы ведения бизнеса?

Четкое понимание цели анализа процесса важно для выбора уровня детализа­ции при моделировании этого процесса. Такой анализ, по возможности, должен предусматривать разложение процесса до мельчайших деталей.

Нередко операции, связанные с тем или иным процессом, влияют одна на другую. В таких случаях очень важно учитывать одновременное функционирование ряда операций.

Начинать анализ процесса часто бывает удоб­но с построения схемы, на которой должны быть представлены базовые элементы процесса, которыми обычно будут задания (работы), потоки и зона хранения. При этом задания изображаются прямоугольниками, потоки – стрелками, а хранение товаров или иных изделий – треугольниками, обращенными вниз. Иногда пото­ки через процесс могут разветвляться в нескольких направлениях, причем выбор того или иного направления зависит от определенных условий. Точки принятия решений изображаются в виде ромба, причем разные потоки исходят из разных вершин этого ромба.

Задания или операции

Зоны хранения или очереди

Точки принятия решений

Потоки материалов или клиентов

Рисунок 2.1 – Схемы, используемые в блок-схемах

2.2 Типы процессов

Чтобы описать процедуру проектирования процесса, нужно прежде всего классифицировать процессы. Научившись относить рассматриваемые процессы к той или иной категории, можно быстро выявить сходства и различия между эти­ми процессами.

Первый способ классификации процессов заключается в их разделении на одноэтапные и мулътиэтапные процессы.

Мультиэтапный процесс включает в себя несколько групп операций, связанных между собой по­токами. Здесь используемый термин этапотражает то, что для анализа несколько операций объединяются вместе в одну группу.

Этап 1

Этап 2

Этап 3

Мультиэтапный процесс

Рисунок 2.2 – Блок-схема мультиэтапного процесса

В мультиэтапном процессе возникает необходимость в накоплении. Под накоп­лением следует понимать проявление хода процесса в промежутке между отдельны­ми этапами, выражающееся в образовании запаса результатов действий («выходов») предыдущего этапа в связи с тем, что эти результаты не вовлекаются в последу­ющей этап из-за загруженности последнего. Накопление будет следствием отно­сительно независимого осуществления действий на разных этапах в случае, ког­да пропускная способность предшествующего этапа больше последующего. Если один этап «питает» другой без промежуточного накопления, считается, что эти два этапа связаны между собой напрямую. Однако при проектировании процесса чаще все-таки возникают ситуации с двумя типичными проблемами между соседними этапами – затором и простоем. Затор возникает в ситуациях, когда действия на предшествующем этапе вынужденно прекращаются из-за невозможности сразу же передать на последующий этап результат предшествующего. Простой имеет место в ситуациях, когда действия на последующем этапе вынужденно приостанавлива­ются из-за непоступления результата с предшествующего этапа.

Рассмотрим двухэтапный процесс, первый этап которого характеризуется 30-секундным временем цикла, а второй — 45-секундным. При осуществлении такого процесса каждое производимое изделие приводит к приостановке первого этапа на 15 с.

Пусть результатом этого процесса должно стать производство 100 изделий. Что произойдет, если между этими двумя этапами ввести накопление запаса? В этом случае на первом этапе прошли бы обработку 100 изделий за 3000 с (30 с/изделие х 100 изделий). За эти же 3000 с через второй этап прошли бы лишь 66 изделий (3000-30) с / 45 с/изд). (30 с вычитаются из 3000, поскольку второй этап ожидает 30 с поступления первого изделия с первого этапа.) Это означает, что за 3000 с меж­ду первым и вторым этапами накопится запас, равный 34 изделия (100 изделий — 66 изделий). Поэтому все 100 изделий могут быть изготовлены только за 4530 с. Таким образом, второй этап в данном случае ограничивает производительность процесса и потому становится узким местом процесса.

Мультиэтапный процесс с накопителем

Этап 1

Накопи-тель

Этап 2

Рисунок 2.3 – Блок-схема мультиэтапного процесса с накопителем

Что произойдет, если для прохождения первого этапа потребуется 45 с (время цикла на первом этапе), а для второго — 30 с? В этом случае узким местом стано­вится первый этап, и каждое изделие поступало бы непосредственно с первого этапа на второй. Второй этап простаивал бы в течение 15 с, ожидая поступления каждого изделия; однако и в этом случае для изготовления всех 100 изделий пот­ребовалось бы 4530 с. До сих пор мы предполагали, что времена циклов остаются неизменным. При относительно низком, как в нашем случае 67%-ном, коэффи­циенте использования времени на втором этапе изменение времени цикла второ­го этапа оказывает несущественное влияние на функционирование всего процес­са. Однако, если время цикла на втором этапе превысит время цикла первого, тс между этапами начнет накапливаться некоторый запас.

Зачастую операции, этапы и даже процессы целиком функционируют парал­лельно. При этом параллельное функционирование двух одинаковых операций может, по крайней мере теоретически, удвоить производительность системы. Часто бывает так, что две разные совокупности операций можно выполнять од­новременно по отношению к изготавливаемому изделию. Анализируя систему с параллельными операциями или этапами, очень важно адекватно отображать их на блок-схеме. Например, в случае, когда параллельные процессы представляют собой альтернативные варианты, ромб на блок-схеме должен показывать развет­вление потока, а также указывать, какой процент потока движется в каждом на­правлении. Если два или больше процессов завершаются на общем для них нако­пителе запасов, то это свидетельствует о том, что эти два процесса изготавливают одинаковые изделия, которые затем объединяются в общий запас. И наконец, за­пасы должны указываться на блок-схеме раздельно, если результаты (“выходы”) параллельных процессов различаются между собой.

Другим удобным способом классификации процессов будет разделение их на процессы, предназначенные для изготовления про запас, и для изготовления на заказ.

Изготовления на заказ инициируется лишь в ответ на фактичес­кое поступление заказа. При этом запасы (как полуфабрикаты, так и готовые из­делия) поддерживаются на минимальном уровне. Теоретически, время реакции такого процесса может оказаться достаточно продолжительным, поскольку все операции должны выполняться с момента поступления заказа до момента пре­доставления продукта клиенту. Сервисные предприятия, в силу своей внутренней природы, часто используют процессы изготовления на заказ.

Процесс изготовления про запас завершается созданием запас с готовой продукции. Заказы клиентов выполняются из этого запаса. Процессом изготовления про запас можно управлять, исходя из фактического или прогнозируемого уровня запаса готовых продуктов. Можно, например, установить некий нормированный уровень запаса и для его поддержания периодически иниции­ровать производство. Кроме того, процессы изготовления про запас используют­ся, если спрос носит сезонный характер. В этом случае соответствующий запас можно создать в течение сезона пониженного спроса и использовать его в сезон повышенного спроса. Таким образом, процесс в целом будет функционировать ритмично на протяжении всего года.

Смешанный процесс сочетает в себе особенности процессов изготовления про запас и изготовления на заказ. Смешанный процесс обеспечивает определенную гибкость, давая компании возможность отвечать на те или иные предпочтения клиентов. Наиболее распространенная форма смешанного процесса предусматривает вначале изготовление и накопление на каком-то этапе некоего промежуточного полуфабриката, основу всех видов конечных продуктов. Эти полуфабрикаты затем под заказ доводятся до требуемой кондиции примене­нием того или иного завершающего процесса.

Последний способ классификации процессов – это разделение процессов на процессы с заданным и свободным ритмом.

Под заданием ритма подразумевается принуди­тельное ограничение времени прохождения отдельных предметов через процесс применением того или иного таймерного механизма. Задание ритма чаще осу­ществляется для периодически повторяющихся процессов с последовательным продвижением изделий через все операции или стадии.

Примером таймерного механизма может быть сборочный конвейер, который продвигает изделия на одну позицию каждые 45 секунд. Применяют также часовые механизмы с обратным отсчетом времени в каждом цикле. Как только счетчик времени достигает нуля, детали вручную перемещают на следующую операцию. Зная время, отведенное на выпуск требуемого объема производства, можно определить время цикла, поделив отведенное время на количество изделий, подлежащих выпуску за это время. Если, например, автомобилестроительная компания должна выпускать 1000 ав­томобилей за одну смену (в течение одной смены сборочный конвейер работает 420 мин), то время цикла составляет 25,2 с (420 мин/1000 автомобилей х 60 с/мин = 25,2 с/автомобиль).

2.3 Измерение показателей функционирования процесса

Существует множество различных способов вычисления показателей функци­онирования процесса. В этом разделе рассмотрено, как чаще всего на практике определяются показатели.

Очень важная задача — сравнение показателей одной компании с показателя­ми другой, что часто называют бенчмаркингом. Изменение показателей свидетель­ствует о том, имеются ли в деятельности рассматриваемой фирмы какие-то улуч­шения. Подобно финансовым показателям, которые представляют ценность для специалистов по бухгалтерскому учету, показатели функционирования процессов позволяют операционному менеджеру составить представление о том, насколько эффективно функционирует в настоящее время тот или иной процесс и как эта эффективность меняется во времени. Нередко операционному менеджеру прихо­дится принимать меры по улучшению функционирования процесса или необхо­димо предсказать последствия предлагаемых изменений. Показатели, описанные в этом разделе, могут помочь сделать необходимые оценки. На рисунке 2.4 показаны основные показатели функционирования процесса и связи между ними.

Размер партии

Время изготовления изделия

Подготови-тельное время

Время ожидания в очереди

Время изготовления партии изделий

Операционное время

Время пребывания изделия в произодстве

Нормы

Время цикла

Замедление

Эффективность

Пропускная способность

Производительность

Вводимые факторы производства («входы»)

Доступное время

Коэффициент использования

Используемое время

Рисунок 2.4 – Показатели функционирования процесса

Возможно, самым распространенным показателем функционирования про­цесса будет коэффициент использования. Ко­эффициент использования представляет собой отношение времени, в течение ко­торого рассматриваемый ресурс фактически используется, к доступному времени, в течение которого этот ресурс может использоваться. Коэффициент использова­ния всегда измеряется по отношению к какому-либо ресурсу (например, коэффи­циент использования живого труда или коэффициент использования какого-либо станка). Очень важно понимать разницу между коэффициентом использования и производительностью. Производительность представляет собой отношение ре­зультата, получаемого на выходе системы, к тому, что поступает на ее вход. Общая производительность обычно измеряется в денежных единицах (например, в рублях) путем деления результата в денежном выражении, получаемого на выходе (например, проданные товары или услуги), на стоимость всех вводимых факто­ров производства (т.е. материалов, труда работников и инвестиций). В отличие от общей производительности частный показатель производительности измеряется по какому-либо отдельному вводимому фактору производства, самым типичным среди которых будет труд рабочих. Частный показатель производительности отра­жает величину выхода на единицу вводимого на входе фактора, например, сколько компьютеров выпускает компания в расчете на одного рабочего этой компании.

Коэффициент использования оценивает реальное использование ресурса во времени. Например, какую часть доступного времени дорогостоящий станок фактически работает.

Эффективность представляет собой отношение фактического результата на выходе процесса к соответствующей норме.

Группа показателей характеризует процесс с точки зрения затрат времени. Первое из них – время изготовления партии изделий. Это произведение времени, необходимого для производства одного изделия, на размер партии. Подготовительное время – это время, необходимое для подготовки (переналадки) оборудования к производству определенного вида изделий. На оборудовании, ко­торому необходимо значительное подготовительное время, изделия, как правило, изготавливают крупными партиями. Операционное время представляет собой сум­му подготовительного времени и времени изготовления партии изделий на опре­деленном оборудовании.

На практике подготовительное время часто не учитывается при определении коэффициента использования и рассматривается как простой, вызванный ремон­том или каким-либо другим перерывом в процессе. Однако у разных компаний подход к учету подготовительного времени различается, поэтому при сравнении коэффициентов использования какого-либо станка или другого ресурса очень важно знать, как та или иная компания учитывает подготовительное время.

С временем цикла тесно связано понятие времени пребывания изделия в производстве. Время пребывания изделия в производстве – это среднее время, которое требуется изделию для про­хождения всего процесса, состоит из времени, затрачиваемого непосредственно на обработку изделия, а также времени ожидания в очереди.

Пропускная способность процесса – это ожидаемая производительность процесса за определенный отрезок времени; эта величина обратна времени цикла.

Рассмотрим в ка­честве простого примера сборочный конвейер с принудительным заданием рит­ма, состоящим из шести рабочих мест. Пусть время цикла такого конвейера со­ставляет 30 секунд. Если рабочие расположены непосредственно друг за другом и каждые 30 секунд изделия перемещаются от одного рабочего места к другому, то время пребывания изделия в производстве составит три минуты (30 с х 6 мест: 60 с/мин). Пропускная способность рассмотренного выше сборочного конвейера составляет 120 изделий в час (60 мин/час х 60 с/мин: 30 с/изделие).

Нередко на изготовление изделий, по мере прохождения ими соответствующего процесса, тратятся не все 100% рабочего времени. Это происходит потому, что в действительности время цикла для каждой единицы изделия будет величиной непостоянной и, чтобы обеспечить относительно независимое функционирование отдельных операций, в процессе размещают буферные накопители.

Пусть в выше приведенном примере сборочного конвейера между шестью рабочими местами будет установлено пять буферных накопителей, каждый по две позиции для изделий. Рассмотрим последствия размещения вдоль конвейера 10-ти таких дополнительных буферных позиций. Допустим, что две из этих дополнительных буферных позиций находятся между первым и вторым рабочими местами, еще две — между вторым и третьим рабочими местами, и т.д. Если эти позиции будут постоянно заняты, то время пребывания изделия в производстве составит восемь минут, поскольку вдоль конвейера в совокупности создано 16 позиций с изделиями, а среднее время цикла составляет 30 секунд.

Замедление процесса (известное также как пропускное отношение процесса) представляет собой отношение совокупного времени пребывания изделия в производстве ко времени формирования добавленной ценности. Время формирования добавленной ценности представляет собой фактическое время выполнения полезной работы над соответствующим изделием. Если предположить, что на всех рабочих местах конвейера выполняются операции, добавляющие ценность, то время формирования добавленной ценности должно представлять собой сумму продолжительностей операций, включенных в данный процесс.

Тогда замедление процесса или пропускное отношение в случае нашего конвейера с пятью буферами накопителями – в предположении, что все позиции постоянно заняты, – составляет 2,66 (8 мин/3 мин).

Закон Литтла устанавливает математическую взаимозависимость вреени пребывания изделия в процессе с объемом незавершенного производства и пропускной способностью процесса. Пользуясь показателями, введенными нами в этом разделе, закон Литтла можно определить следующим образом:

Проверим, как этот закон соблюдается в нашем примере конвейера при отсутствии буферных запасов. Если конвейер состоит из шести рабочих мест, то при наличии в незавершенном производстве одного изделия на каждом рабочем месте и при пропускной способности процесса, равной двум изделиям в минуту (60 с/30 с на одно изделие), время пребывания изделия в производстве составит три минуты (6 изделий/2 изделия в мин). Вообще этим уравнением пользуются, когда известны любые две из трех величин. Если, например, нам известны время пребывания изделия в производстве и пропускная способность процесса, можно зачистить объем незавершенного производства. Этот закон соблюдается для любого достаточно ритмичного процесса. Закон Литтла нередко используется при диагностике процесса.

2.4 Сокращение времени пребывания в процессе

Все критичные процессы хорошо подтверждают известное правило: «время – деньги». Например, чем дольше приходится ожидать клиенту, тем вероятнее, что этот клиент постарается найти для себя другого исполнителя. Чем дольше мате­риал находится в состоянии запаса, тем выше инвестиционные затраты. На прак­тике появление критических процессов становится следствием нехватки конкрет­ных ресурсов, что проявляется в виде образования «узких мест». При этом время пребывания изделия в процессе часто удается сократить, не прибегая к приоб­ретению дополнительного оборудования. Приведем несколько рекомендаций по такому сокращению времени пребывания в процессе, которые нередко можно использовать одновременно в разных сочетаниях.

1 Выполняйте этапы процесса параллельно. Чаше всего этапы процесса про­изводства выполняются последовательно. Это приводит к тому, что время прохождения изделия через весь процесс равняется сумме продолжитель­ностей отдельных этапов этого процесса, плюс время транспортировки и время ожидания между последовательными этапами. Использование па­раллельного подхода иногда позволяет сократить время пребывания в про­цессе на 80%, обеспечивая одновременно лучший результат и по затратам.

Например, скорость, с которой компания может проектировать и разраба­тывать новые продукты, определяет ее способность выходить на рынок с новыми продуктами. Применение оборудования, позволяющего быстро со­здавать трехмерные модели прототипов новых продуктов, дает возможность проектировщикам, технологам и производственникам протестировать но­вый продукт на самых ранних стадиях цикла его разработки и учесть все по­желания и соображения. Использование таких моделей позволяет создавать продукты более высокого качества при меньших затратах на их разработку. Классическим примером служит разработка новых продуктов методом сов­местного проектирования — самой современной тенденции в инновацион­ной сфере. Вместо того чтобы последовательно выполнять такие этапы, как формирование концепции, изготовление чертежей, составление перечней материалов и разработка технологических процессов, при совместном про­ектировании все эти операции выполняются параллельно. При использо­вании такого подхода удается добиться резкого сокращения времени разра­ботки, причем в процессе проектирования удовлетворяются самые разно­сторонние требования к новому продукту.

2 Изменяйте последовательность выполнения работ. Продукты и документы зачастую передаются «туда-сюда» между станками, цехами, офисами, ка­бинетами и т.п. Например, какой-то документ может передаваться из ка­бинета в кабинет на проверку и подпись по несколько раз. Если изменить последовательность некоторых из таких операций, то, возможно, большую часть обработки данного документа удастся выполнить при первом же его попадании в один из этих кабинетов.

3 Сокращайте прерывания процесса. Многие процессы выполняются с отно­сительно продолжительными промежутками времени между операциями, составляющими эти процессы. Например, заказы на закупку могут прини­маться не ежедневно, а через день. Специалисты, готовящие отчеты, по ко­торым составляются такие заказы на закупку, должны постоянно подстраи­ваться под эти сроки, чтобы не пропустить их, что приводит к затягиванию работ. Таким образом, совершенствование календарных графиков протека­ния процессов с точки зрения их непрерывности может сэкономить не один день времени пребывания работы в процессе.

В качестве примера реализации этих рекомендаций рассмотрим ситуацию в одной фирме, выпускающей электронную технику, на которую время от времени жаловались ее клиенты по поводу слишком большого времени выполнения зака­зов, достигающего 29 дней. Анализ ее системы обработки заказов выявил 12 этапов утверждения руководителями работ, выполняемых их подчиненными. В процессе анализа было установлено, что первые десять таких этапов совершенно необяза­тельны. Исключение их из процесса позволило сэкономить семь-восемь дней в процедуре обработки заказов.

Многие инстанции, каждая из которых выполняет одинаковые или похожие работы, влияли на исход всего процесса. Логичным шагом было устранить из­быточность. С этой целью была составлена блок-схема процесса. Тщательный анализ ее выявил близкое сходство между собой шестнадцати этапов. Изменение последовательности этапов и разработка единого бланка заказа для всей компа­нии позволили избавиться от тринадцати таких этапов.

В течение четырех месяцев процедура обработки заказов была полностью из­менена. Это дало возможность после однократного ввода соответствующей ин­формации сделать ее доступной для всей организации и одновременно выполнять все этапы. В целом, после анализа добавленной ценности (целью которого было устранение операций, не добавляющих ценность) фирме удалось сократить время выполнения заказов с 29 дней до 9 дней. Кроме того, удалось снизить величин) издержек на один заказ и время, затрачиваемое работником на обработку одного заказа, а также повысить удовлетворенность клиентов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ процессов является одним из базовых умений, необходимых для обес­печения функционирования бизнес-операций. Анализ процессов в значительной мере облегчается построением блок-схемы, которая отображает поток материалов или информации через предприятие. Такая блок-схема должна включать все опе­рационные элементы и показывать их взаимозависимость. Составляя блок-схемы необходимо указывать места хранения материалов и места формирования очере­дей заказов. Зачастую до 90% (а иногда даже больше) времени, которое требуется для обслуживания клиента, затрачивается на ожидание в очередях. Следовательно, даже простое устранение времени ожидания может резко улучшить функциони­рование процесса.

Анализируя любой процесс, необходимо всегда иметь в виду следующую фун­даментальную концепцию: все, что поступает на вход процесса, должно в любом виде появиться на выходе процесса и выйти из него. Процесс в целом можно пред­ставить в виде воронки (рис. 4.5). Количество жидкости, которое может быть про­пущено через эту воронку за единицу времени, ограничивается диаметром ниж­него отверстия. Точно также в реальном бизнес-процессе определенные ресурсы ограничивают результат на выходе. Если жидкость в воронку заливать слишком быстро, ее уровень в воронке начнет повышаться. С повышением уровня жидкос­ти в воронке время, необходимое для пропускания всей жидкости через воронку, увеличивается. Если в воронку заливать слишком много жидкости, она не будет успевать выливаться через узкую часть воронки и начнет литься через край.

То же самое происходит и с реальным бизнес-процессом. Если в бизнес-про­цесс “закачивать” слишком много работ, время, необходимое для их выполнения, будет увеличиваться, поскольку будет увеличиваться время ожидания. В какой-то момент клиентам это не понравится и они обратятся в другую фирму, а наша — потеряет часть своего бизнеса. Когда процесс полностью загружен, единственным способом выполнить больший объем работы, не увеличивая время ожидания, ста­новится наращивание мощности (пропускной способности) процесса. Для этого нужно определить, какая из операций ограничивает выходную мощность процес­са, и увеличить именно ее пропускную способность. В приведенном примере с воронкой — нужно увеличить диаметр выпускной трубки.