Формальных и неформальные группы

Значение коммуникаций для деятельности организаций.

Коммуникации-это обмен информацией, на основе которого, руководитель получает необходимые для принятия эффективных решений, сведения и доводит принятые им решения до работников. Существуют следующие виды организаций.

1. Коммуникации между организацией и ее внешней средой. Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций, составляющие своего внешнего окружения. С потребителями они общаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок, в сфере отношений с общественностью, первостепенное внимание уделяется созданию определенного имиджа (образа) организации на местном, государственном и международном уровне.

2. Коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации, с уровня на уровень, в рамках вертикальных коммуникаций, т.е с верхнего уровня на нижний и наоборот, с нижнего на верхний. Так же существуют горизонтальные коммуникации, т.е обмен информацией между различными подразделениями для координации задач и действий. Обмер информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует большое внимание уделять коммуникационному процессу. Коммуникационный процесс-это обмен информацией, между двумя и более людьми, его основная цель-обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

3. Управленческое общение-это общение с целью руководить людьми, т.е изменять их деятельность в определенном направлении. Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы отдать распоряжение, указание, приказ (распорядительная информация) и получить обратную, контрольный информацию о подчинении. Распорядительная информация может быть директивной (приказ, указание, распоряжение) и демократической (рекомендации, совет, просьба).

Группа-это два или более лиц, которые взаимодействуют друг с другом так, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц. Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами.

Организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группу по своей воле.

Группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами.

Неформальные группы создаются стихийно и являются мощной силой, которая при определенных условиях может стать доминирующей в организации и даже сводить на нет усилия руководства. Начало исследования неформальных групп было положено серией экспериментов, проведенных Элтаном Мейом. В 1924г был произведен эксперимент на заводе Хотерна, штат Аленей. Самостоятельно изучить влияние эксперимента, для чего он производился, выводы на его основе и зачем он нужен.

Неформальные организации-это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярные взаимодействия для достижения определенных целей. У неформальных организаций много общего с формальными. Они, в некотором роде, организованы так же, как и формальных, т е у них имеется лидер, задачи, цели и т п. В неформальных организациях имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Спецификой неформальной организации является его создание спонтанной реакции на неудовлетворенные потребности. Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Это вознаграждения в виде зарплаты, соображения престижа и т п. При вступлении в неформальные организации так же существуют причины, но люди их часто не осознают. Рассмотрим описание некоторых характеристик, неформальных организаций.

1. Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют со своими членами социальный контроль, первым шагом является установление и укрепление норм групповых эталонов приемлемого и не приемлемого поведения.

2. Сопротивление перемен. Люди могут использовать неформальные организации для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые минут произойти в организации. В неформальных организациях часто наблюдаются тенденции к сопротивления перемен. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшего существования неформальной организации. Реорганизация, внедрение новых технологий, расширение нового производства, исследовательное появление большой группы новых сотрудников, может привести к распаду неформальной группы или к сокращению возможности взаимодействия и удовлетворения социальных нужд.

3. Неформальные лидеры. По существу, нет никаких серьезных различий, в средствах, применяемых лидерами формальных и неформальных организаций для оказания воздействия. Отличие в вопросах власти и лидерства состоит в том, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенные ему конкретные функциональные области. Опора неформального лидера-это признание его группы. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации включает возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, свободу передвижения по рабочей зоне и отзвычивость. Неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее цели. Этот вопрос предлагается решить следующим образом:

1) признать существование неформальной организации и работать с ней не угрожая ее существованию;

2) выслушивать мнение членов и лидеров неформальных групп (следовательно надо знать лидера);

3) разрешать группе участвовать в принятии решений, чтобы ослабить сопротивление перемены;

4) быстро выдавать четкую информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

13)Лидерство -это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидеры не всегда являются одновременно эффективными управляющими. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможность вести за собой людей можно увеличить путем делегирования полномочий. Ученые применяют три подхода к определению значимых факторов лидерства:

1. Подход с позиции личных качеств. В 30-х 50-х годах 20в были впервые предприняты исследования лидерства. Эти исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства ("теории великих людей"), лучшие из руководителей обладают набором общих, для всех лидеров, личных качеств. Некоторые из этих черт: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Однако исследователи не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отмечают крупного лидера. Было отмечено, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживал. разные качества, т е имеются веские доказательства, что в разных ситуациях от лидеров требуются разные качества и способности.

2. Поведенческий подход. Этот подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения, что является большим вкладом с понимание стилей лидерства. Согласно этому подходу, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным (стиль руководства). Представители этого подхода считали, что существует какой то один оптимальный стиль руководства, но при изучении проблемы выяснилось, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль.

3. Ситуационный подход. Решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требование и воздействие среды, а так де имеющуюся у руководителей информацию.

14)Стиль руководства -это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, имеющая целью оказать на них влияние и побудить их к достижению цели организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, его забота, прежде всего о человеческих отношениях или прежде всего о выполнении задачи, все это отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера. По традиционной системе классификации стиль может варьироваться от автократического до либерального. Или это будет стиль сосредоточенный на работе, или стиль, сосредоточенный на человеке. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям и в случае необходимости прибегает к этому. Автократ намеренно опелирует

Дугласс Магрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теории Х. Согласно этой теории:

1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работу;

2) у людей нет честолюбия и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3) больше всего люди хотят защищенность;

4) чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать присуждение, контроль и угрозу наказания.

Автократ обычно как можно больше централизует полномочия, почти не дает подчиненным свободы в принятии решений. Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, то он получает название благосклонного автократа. Хотя он и продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет заботу о благополучия и настроении подчиненных. Он сохраняет за собой фактическую власть принимать исполнять решения, навязывая неукоснительные соблюдения огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудников.

Демократический стиль. Магрегор назвал представление демократического руководителя о работниках теории У, теория которой, заключается в следующем:

1) труд-процесс естественный, если условия благоприятные, то люди не только примут ответ на себя, но и будут стремиться к ней;

2) если люди приобщены к организационным целям, то они будут использовать самоуправление и контроль;

3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал человека используется лишь частично.

Демократический руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. Он предпочитает такой механизм влияния, который опелирует к потребностями более высокого уровня. Организации, где до минирует демократический стиль, характеризуются высокой степенью децентрализацией полномочий, подчиненные принимают участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении задания. Часто, руководители, объяснив цели организации, позволяют подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он формулировал. Он не осуществляет жесткий контроль, частый и полный, а ждет, когда работа будет выполнена до конца, а потом дает оценку. Демократический лидер старается организовать двустороннее общение.

Авторитарный стиль-это высокая степень единой личной власти, демократическое руководство-это разделение власти и участие трудящихся в управлении, либеральное руководство-минимум участие руководителя, при которым подчиненным дается почти полная свобода, в определении своих целей и контроль за своей работой.