Тема 3. Стратегическое управление организацией в технологическом менеджменте

Личностные оценки руководителя.

Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений

Выбор альтернатив.

Оценка альтернатив.

Определение альтернатив.

В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы привести к решению проблем. Но на практике это требует много знаний и времени, приводит к путанице, поэтому руководитель вынужден ограничиться несколькими для серьезного рассмотрения.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждой из альтернатив и возможные последствия.

.

На этом этапе руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

Все управленческие решения построены на определенной системе ценностей. Система ценностей влияет на способ, которым принимается решение.

У американских менеджеров наблюдается упор в сторону экономики, политики, науки в противовес социальным, религиозным аспектам; у австралийцев мягкий подход к управлению, у южнокорейцев - больше значения придают силе, у японцев — уважение к вышестоящим органам и преданность фирме.

Среда принятия решения. Она может быть разной: условия определенности; условия риска; условия неопределенности.

Определенность: Решение принимают в условиях определенности, когда руководитель точно знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Эти ситуации называются детерменистскими.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

Вероятность — степень возможности совершения события, изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей для всех альтернатив равна 1. В условиях определенности существует лишь 1 альтернатива. Вероятность бывает объективной и субъективной. Объективную вероятность можно определить математическими методами или путем статистического анализа на основе накопленного опыта.

Вопросы для самоконтроля:

1. Значение коммуникации в жизни людей?

2. Какие коммуникации используете вы в производстве?

3. Подходы к организационному решению?

4. Дать определение организационному решению?

5. Какие этапы осуществляются при принятии решении?

Цель- Рассмотреть стратегическое управление организацией в технологическом менеджменте

Вопросы:

1.Понятие стратегии в технологическом менеджменте

2.Плюсы и минусы стратегии в технологическом менеджменте

3.Ограниченность стратегического управления в технологическом менеджменте

4.Сравнение стратегического и оперативного управления

1. Первоначально термин stralegos относился к роли человека (командующего армией). Впоследствии слово приобрело новый смысл — "искусство военного командования", то есть говорило о психологических и поведенческих навыках, необходимых для выполнения роли командующего. Ко времени Перикла {450 г. до н, э.) этим словом стали обозначать любые навыки управления. А ко времени Александра Македонского (330 г. до н. э.) термин означал умение организовать силы для победы над противником и создавать единую систему всеобъемлющего управления.

Генри Минцберг обращает внимание на понятие спонтанно возникающей стратегии, то есть организация может обладать стратегией, даже не осознавая этого. Минцберг настаивает на том, что многие неявно используют термин "стратегия" именно в этом смысле, хотя и не включают данное значение в формальное определение стратегии.

Наиболее распространённым является следующее определение стратегии: «Планы высшего руководства по достижению долгосрочных результатов, соответствующих цепям и задачам организации».

Анализ военно-дипломатических стратегий и сходных аналогий в других областях деятельности помогает многое понять о природе, структуре и различных аспектах формальных стратегий.

Во-первых, эффективная формальная стратегия должна содержать в себе три важнейшие составляющие:

основные цели деятельности;

наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности;

последовательность основных действий, направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких ключевых концепций и направлений, что придает им согласованность, сбалансированность и сфокусированность. Одни направлений являются временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. Деятельность веек подразделений должна быть скоординирована таким образом, чтобы организация придерживалась избранного паттерна действий.

В-третьих, стратегия имеет депо не только с непредсказуемыми, но и с вовсе неизвестными факторами. Чаще всего ни один аналитик не сможет дать точный прогноз относительно того, как поведут себя противоборствующие сипы при взаимном столкновении, какое воздействие окажут природа или эмоции человека, как скажутся на них ответные действия умного, целеустремленного и наделенного хорошим воображением оппонента.

Следовательно, суть стратегии — военной, дипломатической, в бизнесе, спорте или политике ~ состоит в том, чтобы выстроить позицию, достаточно сильную (и потенциально гибкую) для того, чтобы организация достигла поставленных целей вопреки всем непредвиденным вмешательствам внешних сил.

В-четвертых, в любой сложной организации должна быть иерархия взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий. Каждая из таких стратегий должна быть более или менее завершенной и соответствовать заданному уровню децентрализации. В то же время каждая из них должна быть согласована со стратегиями более высокого уровня. Важно, чтобы в каждой хорошо выстроенной стратегии была предусмотрена систематическая проверка всех ее компонентов на предмет согласованности с общими принципами.

Часто встречаются формальные стратегии, которые на самом деле не являются стратегиями вовсе, игнорирующие основные стратегические принципы. Им недостает согласованности, гибкости, напора, ощущения реального положения дел. А потому важно каждую из стратегий проверить на ее соответствие основным критериям.

2.Любая дискуссия о стратегии неизбежно заканчивается «вничью», потому что на каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток:

1. «Стратегия задает направление».

Преимущество. Основной смысл стратегии —указывать организации надежный курс развития в существующих условиях.

Недостаток. Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно замедлить ход, внимательно, но не очень далеко вглядываясь аперед, обращая внимание на то. что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.

«Стратегия координирует усилия»

Преимущество. Стратегия способствует координации

деятельности. В отсутствие стратегии е организации воцаряется хаос, когда менеджмент «тянет воз» в разные стороны.

Недостаток. Чрезмерная координации прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления» и утрате периферийного зрения, благодаря которому мы нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.

«Стратегия характеризует организацию».

Преимущество. Стратегия отражает в общих чертах характер организации.и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она введет дела».

Недостаток. Определение организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.

«Стратегия обеспечивает логику».

Преимущество. Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объясняющей мир и облегчающей действие когнитивной структуре. Недостаток. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Когда мы твердо уверены в своих действиях, нам, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии для организации: с ее принятием снимаются основные проблемы и люди, определившись в главном, обращают внимание на детали. Даже высшие руководители должны уделять значительную чаете своего рабочего времени управлению организацией в данном контексте; они не могут, просто не имеют права постоянно сомневаться.

Обязанности руководителя большей частью заключаются именно в работе с деталями, хотя, конечно, и на высоком уровне. Он обязан использовать все доступные ему как главе организации средства для упрочения существующей перспективы развития контактов с целью получения важной информации, ведения переговоров и заключения соглашений для укрепления завоеванных позиций и т. п.

В данном случае проблема заключается в изменении с течением времени окружающих обстоятельств — внешняя среда дестабилизируется, исчезают привычные ниши, открываются новые возможности. Все, что в принятой стратегии было конструктивным и эффективным, со временем превращается чуть ли не в свою противоположность.

Вот почему, несмотря на то, что понятие стратегии ассоциируется со стабильностью, упор делается как раз на изменения. Само содействие реализации стратегии предполагает способность реагировать на изменения во внешней среде. Иными словами, трансформация обходится очень дорого, особенно когда речь идет не просто о модернизации устаревшего оборудования, а о переменах в привычном образе мыслей. Интеллектуальные конструкции стратегии порой затрудняют руководству организации осознание того факта, что его взгляды и планы утратили актуальность. Все вышесказанное убеждает а жизненно важном значении для организации как наличия стратегии (и стратегического управления), так и ее отсутствия.

3.Ограниченность стратегического управления

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего.

Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации —это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем. При этом все эте в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. Нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

- симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям;

- высокий профессионализм и творчество служащих;

- активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в

организации начал осуществляться процесс стратегического управлений. Требуется введение и осуществление стратегического планирования. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду: маркетинга, связи с общественностью и т.д.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда а сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые воз­можности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много пет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок или возможностей для выполнения стратегии.

4.Сравнение стратегического и оперативного управления

Подходы к определению и формулированию | стратегических и оперативных решений и методы их ' реализации существенно отличаются. Можно сформулировать следующие основные признаки, по которым различаются стратегический и оперативный менеджмент.

1. Уровень разработки.

Стратегия разрабатывается на самом высоком уровне управления компанией, в штаб-квартирах и крупных дивизионах. Оперативные решения принимаются на более низких уровнях управления.

2. Регулярность.

Формулирование стратегии есть, с одной стороны, непрерывный, с другой, нерегулярный процесс. Необходимость в уточнении стратегии возникает чаще I всего в случаях появления кризисов, новых идей, возможностей и управленческих инициатив. Оперативные решения принимаются в условиях более определенных и регулярно, а процесс принятия тактических решений, как правило, представляет собой циклический процесс с установленным временным графиком.

3. Неопределенность.

Степень неопределенности при формулировании и реализации стратегии существенно выше, чем при принятии оперативных решений.

4. Количество возможных альтернатив. Число возможных альтернатив, которые следует

принимать во внимание при принятии стратегических решений, существенно больше, чем в а процессе оперативного управления.—Природа решаемых проблем. Стратегические проблемы, как правило, неструктурированны. Оперативные проблемы обычно структурированы и часто имеют аналоги.

5. Потребляемая информация.

Для формулирования стратегии необходим громадный объем информации не только и даже не столько внутреннего характера. Необходимо принимать во внимание массу различных данных, содержащих сведения об окружающей предприятие среде. Очень часто эти данные необходимо экстрапопировать в будущее. В противоположность этому, информация дляоперативных решений большей частью внутренняя информация компании, описывающая прошлое.

6. Временные горизонты.

Стратегии рассчитаны на долгий период времени. Оперативные решения охватывают более короткие отрезки времени,

7. Соподчинение.

Стратегические решения являются основой для принятия оперативных. Тактика формулируется в рамках принятых стратегий и реализуется для достижения стратегических целей.

8. Детализированность.

Стратегия формулируется широко и гораздо менее детализирована, чем оперативные решения.

9. Персонал, вовлеченный в процесс принятия решений. Оперативные решения вырабатывает и реализует средний управленческих персонал, в то время как принятие стратегических решений—прерогатива вы сш его р у ко во дет в а.

10. Точность оценки.

Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее по сравнению с результатами реализации оперативных решений. Очень часто последствия стратегических решений проявляются только со временем, когда становиться трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия различных факторов. Последствия оперативных решений чаще всего приближены к моменту принятия решения и в силу этого, как правило, очевидны.

11. Интересы, поставленные во главу угла при принятии решений. Стратегические решения подчинены корпоративным интересам, в то время как при формулировании оперативных решений принимаются во внимание прежде всего функциональные аспекты проблемы.

12. Степень риска.

Риск при принятии стратегических решений несоизмеримо выше по сравнению с возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется затрудненностью в текущей оценке результатов реализации стратегии, которые становятся очевидны тогда, когда негативные последствия невозможно нейтрализовать без большого ущерба.

Вопросы для самоконтроля:

1.Что понимается под стратегией организации?

2. Какие виды стратегии вы знаете?

3. Изменились стратегии предприятия в современных условиях рынка?

Литература:

2.Виханский О.С. Практикум по курсу "Менеджмент" М:Гардирика,1998

5.“Основы менеджмента”. М., “Дело”, 2000.

3.Гуленко В.В. “Менеджмент слаженной команды: соционика и социоанализ для руководителей”. Новосибирск, РИПЭЛ, 1999

7.Дэвид Дж.Речмен, Майкл Х.Мескон, Куртлэнд Л., Боуви, Джон В.Гилл “Современный бизнес”. М., “Республика”, 2005