Проектное и матричное управление

Проектное управление – управление важнейшими видами деятельности в организации, которое требует постоянного руководства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и качеству работы. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и с другой стороны – деятельность разных линейных и функциональных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную форму решения данной задачи.

Проектная структура – временная организация, созданная для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для реализации сложного проекта. После завершения проекта группа распускается. Работники возвращаются в свое подразделение или переходят в другую проектную команду. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели.

Существенной особенностью организационного процесса в проектной структуре является установление, как правило, более тесных и дружеских связей в коллективе, чем в постоянных отделах. Профессиональные и человеческие отношения внутри группы необходимо организовать таким образом, чтобы каждый сотрудник приносил наибольшую пользу. Проектная структура применяется при разработке нового технологического продукта и т.д. проектные структуры различают между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов департаментации (разделения): по функциям и по продукту. Наложением проектной системы на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. Ряд исследователей называют такую структуру или близкую к ней клеточной.

В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела и руководителю проекта, который отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекту и за результаты работы. В его распоряжении передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта.

Такова общая формула разделения полномочий. Ее конкретные варианты и бывают разнообразными, возможны экстремальные случаи и конфликты, необходимые равновесия властей могут нарушаться за счет «захвата властей» только одной из сторон: функциональным руководителем или ответственным за проект.

Матричная структура имеет рад очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократических норм поведения, чем это принять в функциональной структуре.

В это же время матричная структура имеет недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей. Такая неясность может водить к стрессам не только руководителей, но и людей, работающих в их подчинении.

Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним.

Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур.

Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

- разрабатываемым проект должен быть уникальным. Работа над ним не должна носить рутинный характер;

- частая схема ассортимента или технологий;

- работа группы над проектом должна вести ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональные отделы;

Рисунок 7 – Матричная структура

В этой фирме одновременно разрабатывается создание и выпуск 4-х продуктов, за каждый их которых отвечает отдельный руководитель.

Все 4 группы служащих выполняют цепочку функций, от его создания до производства и продажи. На схеме эти виды деятельности обозначены связями между кружочками.