double arrow

Последовательность проектирования оргструктуры предприятия


Проектирование организационной структуры организации.

Чтобы эффективно использовать персонал на любом этапе развития компании, необходимо грамотно организовать его использование в производстве. Основным инструментом решения данной задачи является организационная структура предприятия.

Организационная структура предприятия (ОСП) - совокупность структурных подразделений предприятия, цели и задачи их деятельности, права, обязанности и ответственность подразделений, а также взаимосвязи между нами.

ОСП рассматривается с точки зрения функций, выпол­няемых отдельными членами организации, а также с точки зрения межличностных отношений в ней. На этой схеме предприятия, будут отражены все сотрудники предприятия, схема управления и взаимодействия, а также, функции, которые необходимо выполнять каждому сотруднику для производства качественного продукта труда в значительном объёме.

Как только ОСП разработана, ее необходимо изготовить, а затем вывесить на видном месте, так чтобы все сотрудники компании могли с ней ознакомиться и пользоваться ею при выполнений своих обязанностей.

Для проектирования организации необходимо поэтапно осуществить следующие действия:

ЭТАП 1. Определение целей и результатов деятельности:

· описать вид продукции или услуг (например, в соответствии с бизнес-планом),

· определить объемы производства (по данным о покупательской способности рынка, предполагаемых объемах продаж и планируемой прибыли, объемах вложений в офисную и производственную инфраструктуру и др.)

· определить связи с внешней средой (необходимо выделить все контакты, которые организация должна поддерживать для соблюдения законов, технологии, обеспечения стабильности развития организации);

· рассчитать необходимые объемы работ для решения поставленных задач и численность персонала (предусмотреть все виды работ в соответствии с этапами технологии, устранить бесполезную работу и дублирование).

ЭТАП 2. Формирование центров ответственности в организационной структуре (разделить все вышеперечисленные функции по стадиям и уровням иерархии и сгруппировать по общим ресурсам или общим результатам деятельности).

На этом этапе определяется ответственность и количество подразделений, оптимальный уровень организационной структуры, оптимальное количество руководящего персонала, необходимое для того, чтобы координировать и контролировать работу и результаты деятельности. Иными словами определяются качественные характеристики организационной структуры.

На любом предприятии, исключая благотворительные организации, всегда есть основная деятельность, то есть, деятельность, которая создает материальные ценности - то, что покупают, то, что приносит прибыль. Это может быть производство, услуги, оптовая торговля, исследования, аренда и так далее, вариантов бесконечное множество. Основная деятельность состоит из основных бизнес процессов.

Кроме основных бизнес процессов на предприятии всегда есть вспомогательные бизнес процессы. Есть хороший способ определить вспомогательные процессы – если бизнес процессы можно передать на аутсорсинг, без ущерба и риска для существования предприятия, то такие процессы можно считать вспомогательными.

Причем предприятие может заниматься одним или одновременно несколькими видами деятельности, ориентировать свою продукцию или услуги на одну категорию покупателей или сразу на несколько, использовать для продаж один централизованный офис или множество территориально удаленных точек, использовать в бизнесе одно юридическое лицо или несколько и так далее. Все это, безусловно, будет влиять на количество подразделений в организационной структуре, расстановку руководящих центров, логистику, систему контроля и отчетности на предприятии.

На этом этапе мы можем создать различные конфигурации организационной структуры. Конфигурация организационной структуры зависит от прямых и косвенных, внешних и внутренних факторов, которых не так много как может показаться на первый взгляд.

Внутренние факторы:

· Продуктовый фактор – объемы производства, количество и ассортимент выпускаемой продукции или оказываемых услуг;

Внешние факторы:

· Территориальный фактор - территориальное расположение и количество производственных участков и цехов, офисов продаж и торговых точек;

· Клиент-ориентированный фактор– разделение рынка на различные группы покупателей или клиентов, типы продаж – оптовые, розничные, персональные, дистрибьюция, группы покупателей по территориальной принадлежности, этнические и возрастные группы и так далее;

· Технологический фактор – разделение продукции по используемым технологиям и материалам;

· Временной фактор – выращивание, добыча, выпуск продукции или услуги, которые зависят от времени года и сезонности.

Все эти факторы могут повлиять на конфигурацию организационной структуры предприятия, а именно на количество, расположение и состав подразделений.

Организационные структуры могут быть продукт-ориентированные, клиент-ориентированные и территориально-ориентированные.

Центр обучения персонала предприятия.

ЭТАП 3. Формирование системы координации, контроля и отчетности:

· установить иерархию в организации;

· определить масштаб управляемости и контроля, который обусловлен схожестью работ; территориальной удаленностью работ; сложностью работ.

;

· установить связи м/у частями и координацию: функциональные, вертикальные-горизонтальные, формальные – неформальные;

· распределить права и обязанности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков:

· принцип деления на равные по размеру группы (если профессионально работники одинаковы и требуется определенное число людей),

· функциональный признак (создание отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т.д.),

· территориальный признак (если предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных регионов),

· на основе выпускаемой продукции (при большом ассортименте выпускаемой продукции),

· на основе интересов потребителя (особенно характерно для службы сервиса).

В крупных по масштабам деятельности компаниях могут использоваться все или некоторые из перечисленных способов.

В любом случае, не стремитесь применить к своему предприятию типовую структуру - это большая ошибка, не обращайтесь к консультантам, используйте только логику и информацию, стройте организационную структуру предприятия самостоятельно.

Важная задача в менеджменте – четко определить, кто за что отвечает. Именно для этого и применяется инструмент «матрица ответственности» (responsibility matrix).

По своей сути он очень прост и представляет собой таблицу, где в строках обычно перечисляют работы, а в колонках – роли, которые должны выполнять работники. Практика показывает, что достаточно следующих понятий:

Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.

Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. Т.е. в одной ячейке может быть более одного обозначения.

Утверждающий. Тот человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.

Согласующий. Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

  Высшее руководство Куратор проекта Проектный офис Менеджер проекта Команда проекта Организации-подрядчики
Бизнес-планирование У С С О, И И  
Разработка устава проекта У С С О, И И С
Выпуск приказа о запуске проекта У О, С С И    

Сейчас читают про: