double arrow

Модели компетенций


В литературе приводятся различные определения термина «компетенция» и приведем некоторые из них.

· «Компетенция - мера образовательного успеха личности, проявляющегося в ее собственных действиях в определенных профессионально и социально значимых ситуациях» .

· «Компетенция – 1. Способность делать что-либо хорошо или эффективно. 2. Соответствие требованиям, предъявляемым при устройстве на работу. 3. Способность выполнять особые трудовые функции» .

· «Компетенция - способность применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области» .

· «Компетенции - характеристики, необходимые для успешной деятельности; другими словами, - совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения» .

· «Компетенции - варианты поведения или мышления, распространяемые на различные ситуации и длящиеся довольно значи­тельный период времени» .

На наш взгляд наиболее полным и структурированным является определение Л.М. Спенсера-мл. и С.М. Спенсера , которые под компетенцией понимают «базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффек­тивному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуаци­ях. Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение чело­века во множестве ситуаций и рабочих задач. Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает оп­ределенное поведение и исполнение. На основе критериев - значит, что компетенция действительно прогнозирует хоро­шее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, или стандарта». Базовые качества человека, согласно , включают:




· мотивы – то, о чем человек думает или чего хочет постоянно и что вызывает действие. Мотивы «нацеливают, направляют и выбирают» поведение на опре­деленные действия или цели ;

· психофизиологические особенности - физические характеристики и соответствующие реакции на ситуации или информацию;

· я-концепцию- установки, ценности, которые про­гнозируют действия человека;

· знания - информация, которой обладает человек в определенных содержательных областях;

· навыки – способности выполнять определенные физические или умственные задачи.

Как видно из рис.1.5, знания и навыки являются поверхностными характеристиками людей, их относительно просто развить, например, с помощью тренинга, я-концепция, свойства и мотивы лежат в основе «айсберга» личности, более скрыты, и, следовательно, оценить и развить их труднее.



Рис. 1.5. «Модель айсберга»

Компетенция, сформулированная в терминах поведения, наблюдаема и измерима по силе проявления. «Компетенция или набор компетенций означают, что человек может проявить определенные способности или навыки и выполнить задание так, что это позволит оценить уровень достижений. Компетенции могут демонстрироваться и, следовательно, оцениваться» . Оценку компетенций можно осуществить, используя специальные инструменты оценки.

Корпоративные компетенции:

- личная эффективность;
- лояльность и деловая этика;
- профессиональное развитие.

Управленческие компетенции:

- управление командой;
- управление задачами/процессами.

Профессиональные компетенции для сотрудника отдела продаж:

- профессионализм и бизнес-видение;
- эффективная коммуникация;
- нацеленность на результат.

Полностью все аспекты подготовленности работника к выполнению определенного вида деятельности отражены в модели компетенций,представляющей собой набор компетенций, необходимых для эффективности сотрудника на данной должности, ранжированных по значимости и имеющих необходимый уровень выраженности. Другими словами, модель компетенций – это эталон профессионально-деловых качеств, отражающий требования к должности или группе должностей.

Модель компетенций – это описание стандартов поведения существующего или желаемого. Модель компетенций позволяет унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения, основу для оценки и продвижения сотрудников.



Для сбора информации можно использовать следующие методы:

· наблюдение за деятельностью работников.Эффективно для тех ситуаций, в которых рабочее поведение можно наблюдать, допустим, для оценки деятельности продавцов-консультантов в магазине или торговых представителей;

· проведение опросов сотрудников и руководителей;

· интервьюирование сотрудников и руководителей.Целесообразно проводить с 1-2 сотрудниками подразделения, которые показывают в своей работе наилучший результат. Это позволит интервьюеру собрать информацию о том, как сотрудники действуют в большинстве бизнес-ситуаций, чтобы потом выделить стандарты поведения, которые будут сгруппированы в требуемые компетенции;

· мозговой штурм(обсуждения для руководителей). Может быть проведен в каждом структурном подразделении, если количество подразделений в компании не превышает 12-15. К участию в мозговом штурме необходимо приглашать ведущих и уважаемых специалистов отдела;

· рабочие группы.Проводятся с сотрудниками смежных подразделений, в тех случаях, когда они тесно взаимодействуют и могут охарактеризовать то бизнес-поведение коллег, которое является наиболее эффективным; а также с руководителями отделов;

· метод репертуарных решеток.Позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами;

· метод критических инцидентов.Позволяет определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. Структурированное интервью, в ходе которого интервьюируемый рассказывает о реально произошедших случаях в его работе, в ходе которых были совершены серьезные промахи или, наоборот, достигнут успех;

· метод прямых атрибутов.Пяти-шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Руководители выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании.

Чем больше компетенций содержит модель, тем труднее ее применить. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.







Сейчас читают про: