Оценка среды
Оценка среды – это анализ событий и тенденций, благоприятных или опасных для деятельности предприятия. Это могут быть действия конкурентов; изменение потребностей потребителя; потенциал для новых рынков и др.
В производстве на всех этапах создания стоимости применяются следующие технологии: ключевые, определяющие производственный процесс или способ производства продукта; развивающиеся, заменяющие ключевые технологии и имеющие принципиально новые свойства, и сопутствующие, обеспечивающие движение информации. Технологии имеют ряд ограничений, которые постоянно расширяются с развитием техники и в течение собственного жизненного цикла, поскольку их заменяют более новые.
Инструментом оценки внешней и внутренней среды предприятия может служить матрица SWOT.
При определении конкурентоспособности SWOT-анализ составляется и для конкурентов. В этом случае SWOT-анализ позволяет выявить положение конкурентов, их цели, задачи, стратегию, а также возможности сотрудничества или соперничества с ними.
|
|
Главное в оценке внутренней деятельности предприятия — сосредоточить научно-исследовательский, технический и производственный потенциалы и ресурсы на производство конкурентоспособной продукции. При этом нужно четко определить тот ассортимент продукции, для которого возможен надежный сбыт на рынке. Важно найти меру в широте ассортимента, выделить основные стратегические сферы деятельности предприятия. Из широкого ассортимента, представляющего своего рода смесь многих продуктов с низким удельным весом в обороте, рентабельных и нерентабельных, надо выявить «ядро» бизнеса, товары, представляющие перспективную сферу деятельности и обеспечивающие большой удельный вес в производстве, в обороте и выручке.
Принятие решений о формировании видов производственной и сервисной деятельности организации проводится на основании исходного портфеля заказов и состоит из ряда этапов.
Существуют различные факторы, позволяющие составить четкое представление о тех видах деятельности, которыми занимается предприятие. Это:
- отрасль производства или сервиса;
- технология производства и оказания услуг;
- потребители продукции/услуги;
- географическая зона реализации продукции/услуги.
При анализе видов деятельности необходимо учитывать текущее состояние предприятия и внешней среды, в которой оно функционирует, а также ресурсный потенциал и инновационный портфель нововведений предприятия.
Анализируются типы реакции предприятия на воздействия внешней среды и определяются, какие из них преобладают в управленческом поведении. Если предприятие плохо владеет инновационной реакцией, то формирование пакета нововведений нецелесообразно даже в том случае, если все иные предпосылки (финансовые возможности, конкурентные позиции, производственная потребность в нововведениях и др.) благоприятствуют этому. Формируется база данных, позволяющая в дальнейшем детально анализировать предварительный набор видов деятельности.
|
|
АО «ЛОМО» — одна из наиболее успешно реформирующихся фирм российского военно-промышленного комплекса. Именно поэтому ей удается наращивать объемы производства и продаж.
В немалой степени эти результаты были достигнуты за счет «чистки» ассортимента от бесперспективной продукции. Для того чтобы решать подобного рода задачи более успешно, руководство АО пошло на децентрализацию некоторых функций управления. В итоге менеджерам производственно-технических комплексов, входящих в объединение «ЛОМО», было предоставлено право самостоятельно определять, что производить и что продавать, при одновременном сохранении централизованного контроля за финансовыми потоками.
В результате за последние несколько лет АО «ЛОМО» сократило количество наименований выпускаемой продукции с 700 до 120, или почти в 6 раз, что позволило сконцентрировать ресурсы на товарах, пользующихся большим спросом (медицинская техника, оптическое оборудование и др.), и более активно продвигать их на рынок.
(Вопросы экономики. 1998. № 9).
При формировании состава видов производственной и сервисной деятельности учитываются следующие критерии и определяющие их факторы:
- перспективы роста, которые должны быть выражены предполагаемыми темпами роста и характеристикой этапов жизненного цикла спроса технологии;
- динамика рентабельности;
- ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться;
- ключевые факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех видов деятельности.
Для оценки видов производственной и сервисной деятельности используются портфельные матрицы:
матрица Бостонской консалтинговой группы; портфель жизненного цикла, матрица А.Д. Литтла; многофакторная матрица MacKinsey.