double arrow

Анализ и формирование видов деятельности предприятия


Оценка среды

Оценка среды – это анализ событий и тенденций, благоприятных или опасных для деятельности предприятия. Это могут быть действия конкурентов; изменение потребностей потребителя; потенциал для новых рынков и др.

В производстве на всех этапах создания стоимости применяют­ся следующие технологии: ключевые, определяющие производ­ственный процесс или способ производства продукта; развиваю­щиеся, заменяющие ключевые технологии и имеющие принципи­ально новые свойства, и сопутствующие, обеспечивающие движе­ние информации. Технологии имеют ряд ограничений, которые постоянно расширяются с развитием техники и в течение соб­ственного жизненного цикла, поскольку их заменяют более но­вые.

Инструментом оценки внешней и внутренней среды предпри­ятия может служить матрица SWOT.

При определении конкурентоспособности SWOT-анализ составляется и для конкурентов. В этом случае SWOT-анализ позволяет выявить положение конкурентов, их цели, задачи, стратегию, а также возможности сотрудничества или соперни­чества с ними.

Главное в оценке внутренней деятельности предприятия — сосредото­чить научно-исследовательский, технический и производственный потенциа­лы и ресурсы на производство конкурентоспособной продукции. При этом нужно четко определить тот ассортимент продукции, для которого возможен надежный сбыт на рынке. Важно найти меру в широте ассортимента, выде­лить основные стратегические сферы деятельности предприятия. Из широ­кого ассортимента, представляющего своего рода смесь многих продуктов с низким удельным весом в обороте, рентабельных и нерентабельных, надо выявить «ядро» бизнеса, товары, представляющие перспективную сферу дея­тельности и обеспечивающие большой удельный вес в производстве, в обороте и выручке.

Принятие решений о формировании видов производственной и сервисной деятельности организации проводится на основании исходного портфеля заказов и состоит из ряда этапов.

Существуют различные факторы, позволяющие составить чет­кое представление о тех видах деятельности, которыми занимается предприятие. Это:

  • отрасль производства или сервиса;
  • технология производства и оказания услуг;
  • потребители продукции/услуги;
  • географическая зона реализации продукции/услуги.

При анализе видов деятельности необходимо учитывать теку­щее состояние предприятия и внешней среды, в которой оно функционирует, а также ресурсный потенциал и инновационный портфель нововведений предприятия.

Анализируются типы реакции предприятия на воздействия внешней среды и определяются, какие из них преобладают в управленческом поведении. Если предприятие плохо владеет инновационной реакцией, то формирование пакета нововведе­ний нецелесообразно даже в том случае, если все иные предпо­сылки (финансовые возможности, конкурентные позиции, производственная потребность в нововведениях и др.) благо­приятствуют этому. Формируется база данных, позволяющая в дальнейшем детально анализировать предварительный набор видов деятельности.

АО «ЛОМО» — одна из наиболее успешно реформирующихся фирм российского военно-промышленного комплекса. Именно поэтому ей удается наращивать объемы производства и продаж.

В немалой степени эти результаты были достигнуты за счет «чистки» ассортимента от бесперспективной продукции. Для того чтобы решать по­добного рода задачи более успешно, руководство АО пошло на децентра­лизацию некоторых функций управления. В итоге менеджерам производ­ственно-технических комплексов, входящих в объединение «ЛОМО», было предоставлено право самостоятельно определять, что производить и что продавать, при одновременном сохранении централизованного контроля за финансовыми потоками.

В результате за последние несколько лет АО «ЛОМО» сократило количе­ство наименований выпускаемой продукции с 700 до 120, или почти в 6 раз, что позволило сконцентрировать ресурсы на товарах, пользую­щихся большим спросом (медицинская техника, оптическое оборудова­ние и др.), и более активно продвигать их на рынок.

(Вопросы экономики. 1998. № 9).

При формировании состава видов производственной и сер­висной деятельности учитываются следующие критерии и опреде­ляющие их факторы:

  • перспективы роста, которые должны быть выражены предпо­лагаемыми темпами роста и характеристикой этапов жизнен­ного цикла спроса технологии;
  • динамика рентабельности;
  • ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспекти­вы теряют определенность и могут измениться;
  • ключевые факторы успешной конкуренции в будущем, кото­рые определяют успех видов деятельности.

Для оценки видов производственной и сервисной деятельнос­ти используются портфельные матрицы:

матрица Бостонской консалтинговой группы; портфель жизненного цикла, матрица А.Д. Литтла; многофакторная матрица MacKinsey.


Сейчас читают про: