Оценка изменений

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРОЦЕССА ИЗМЕНЕНИЙ

Поясните изменение роли лидера на каждом этапе осуществления изменений.

В работах Коттера подробно рассмотрено использование типовых шагов для проведения изменений, таких как:

a. Развить чувство крайней необходимости.

· Обсудить текущее положение в сравнении с потенциальными сценариями будущего.

· Увеличить потребности в изменениях.

b. Сформировать императивную направляющую коалицию.

· Собрать влиятельные группы из людей, способных работать вместе.

c. Создать образ.

· Построить образ, согласовывающий усилия по изменению со стратегиями достижения цели.

d. Распространить образ.

· необходимо говорить об образе по крайней мере в десять раз чаще, чем вы ожидаете.

· Стратегии и поведение следует распространять различными способами.

· Руководящая коалиция моделирует новое поведение первой.

e. Дать возможность окружающим действовать в соответствии с образом.

· устраняются препятствия, например ненужные структуры или системы.

· позвольте людям экспериментировать.

f. Спланировать и добиться краткосрочных побед.

· Искать и рекламировать видимые краткосрочные улучшения.

· Публично вознаграждать сотрудников за успехи.

g. Укрепить изменения и ввести новые.

· Повышать в должности и вознаграждать тех, кто в состоянии приблизить конечную цель организации.

· Оживлять процесс новыми проектами, ресурсами и агентами изменений.

h. Утвердить новые подходы.

· Убедиться, что все сотрудники понимают — новое поведение ведет к успеху компании.

В методологии Mercer управление организационными изменениями построено на следующих последовательных элементах:

Ø Анализ предпосылок, рычагов, основных участников;

Ø Разработка плана и стратегии коммуникации изменений;

Ø Подготовка агентов изменений;

Ø Внедрение изменений;

Ø Оценка успешности внедрения;

Ø Коррекция курса изменений;

Ø Подтверждение заданного курса.

Ключевые вопросы:

Каковы этапы осуществления изменений по Коттеру? Объясните логику.

Есть ли необходимость для каждого, даже незначительного изменения заниматься оценкой последствий внесения изменений? Да, это нужно делать всегда. Другое дело, кто этим занимается? Если последствия изменения будут незначительными, менеджер проекта может и самостоятельно принять решение о необходимости внесения изменения в проект. В противном случае запрос на изменение эскалируется в вышестоящий орган управления проектом, например, специально созданный Совет по управлению изменениями. В таком случае должны быть четкие критерии, по которым можно определить необходимость рассмотрения изменений на Совете по управлению изменениями или в другом вышестоящем органе управления проектом. Такими критериями, как правило, являются изменения базовых сроков, стоимости, ранее утвержденных результатов проекта.

Всесторонняя оценка последствий изменений предполагает решение следующих вопросов:

Ø Какая выгода будет получена от изменений?

Ø Какие риски связаны с реализацией предложенных изменения?

Ø Какие риски ожидают, если отказаться от изменений?

Ø Как изменения повлияют на результаты функционирования организации в целом, такие, как оборот, прибыль, рентабельность и т.п.?

Даже в том случае, если изменения касаются небольшого подразделения организации, не следует отступать от принятой процедуры. Нужно в полном соответствии с формальной процедурой оценки изменений проверить влияние изменений на параметры деятельности предприятия.

Ключевые вопросы:

Каковы могут быть цели организационных изменений и как может быть измерено достижение каждой из них?