double arrow

Принятие решений.. Требования к управленческому решению

Классификация решений

Требования к управленческому решению

Требования к решению

Определение.

Дадим определение(понятие –суждение-умозаключение)понятию «решение».

Решение –это волевой акт субъекта управления…..

Под проблемой будем понимать противоречие между целями и средствами, между намечаемыми результатами и возможностями их достижения. Для ее формирования и понимания, правильной постановки управленческой проблемы необходимо применять комплексный, системный подход.

Проблема - это противоречивая ситуация, требующая своего разрешения, когда старая структура (организация, принципы, структура, принципы управления и т.д.) доказала свою несостоятельность, а новая не приняла еще новые формы. Такая ситуация складывается, когда появляются новые факты, которые не укладываются в рамки прежних теорий 9если они вообще есть) или не одна из них не может их объяснить. Что имеем сегодня.

Формулирование проблемы и постановка задачи – главнейший процесс управления. Именно она определяет направление и содержание всей последующей работы.

Решение проблемы – определяется как деятельность , которая сохраняет или улучшает характеристики системы.

«Проблема. Принятие решения» Схема 2.

Стратегический план исследования   Источники и способы сбора информации   Анализ(методы, виды.)  
         
Задача   Противоречие Проблема Объект Предмет (ОУ) Цель Гипотеза   Варианты решений. Оптимизация.  
         
Корректировка (цели, задач, методов и т.д.) Контроль Выполнение Доведение до исполнителей Решение

Проблема.

Решение проблемы определяется как деятельность, которая сохраняет или улучшает характеристики системы.

«Система» – это «объекты» –«свойства»- «связи»

(* «Основы управления проектами» г.Благовещенск.2001г. «Служение»).

1. Выполняемость

2. Своевременность

3. Оптимальность

4. Законность

5. Полномочность(ЛПР)

6. Справедливость

7. Преемственность

8.Простота, ясность, краткость.

По субъекту (уровень)

По принципу принятия (единолично-коллегиально)

По форме (устные, письменные, графические)

По степени обязательность (обязательные, рекомендательные)

По направлению деятельности (кадры, про-во, финансы и т.д.)

По времени действия (постоянные, временные). (перспективные (стратегические), оперативные, тактические.

По основанию – научное (обоснованное) – интуитивное

По объекту направленности: на производство- на работника и т.д.

Решение является основным продуктом труда менеджера. От него зависят все последующие действия и конечный результат.

Осознание этого факта привело к формированию в общей теории управления раздела, разрабатывающего эту проблему.

По большому счету на качество управленческого решения влияют две группы факторов:

- человек, с его внутренней установкой и пониманием того, что происходит (человеческий аспект);

- человек с его умениями и навыками, опытом принятия решений в прошлом (технологический аспект).

Человеческий аспект включает влияние национальных традиций и неформальных отношений в организации.

В таблице приведено сопоставление процедуры принятия решений в американской и японской системах управления.

Таблица. Особенности принятия решений

в национальных системах управления

Характеристики США, Япония. Как?

Единолично или на основе мнения большинства Коллегиально, на основе консенсуса по процедуре "ринги"

На каком уровне иерархии? На верхних этажах, решение идет сверху. Возможно ближе к проблеме, решение поднимается снизу Ответственность Единоличная Коллективная.

Действия при возникновении трудностей с реализацией Решение вновь поднимается наверх, ищут виноватых Решение рассматривается на ближайшем "ринги", ищут причины Соотношение длительности этапов принятия и реализации решений Принимается быстро, реализуется долго, требует разъяснения и дополнительного контроля Принимается долго, реализуется быстро при полной поддержке исполнителей.

Наличие неформальных отношений (групп) в организации приводит к появлению интересов не совпадающих с интересами формальной организации, поэтому появляется возможность принятия политических решений, учитывающих интересы наиболее влиятельной группы. В этом случае факты могут подбираться, а акценты смещаться.

Любой руководитель действует по логической цепочке: проблема - ее решение - действия.

Под проблемой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному.

Совокупность факторов и условий, вызывающих появление проблемы называется ситуацией. Выделение ситуационных факторов позволяет лучше понять причины возникновения проблемы, а значит, и найти лучшие действия.

Ситуационные факторы делят на внутренние и внешние. По отношению к внутренним факторам можно применять административные методы воздействия.

Внешние факторы делятся на факторы прямого воздействия и косвенного.

Факторы прямого воздействия это поставщики, конкуренты и кредиторы. Их объединяет экономический интерес, поэтому здесь уместны экономические методы.

Факторы косвенного воздействия разнообразны, это политическая обстановка, время года, демографическая ситуация и т.п.

Изменение этих факторов либо невозможно, либо требует больших затрат времени. Поэтому к ним надо приспосабливаться.

Руководители используют три подхода к принятию решений:

1. Интуитивный- выбор осуществляется на основе ощущения, что оно правильное.

2. Основанный на суждениях - выбор осуществляется опираясь на накопленный опыт и знание предмета;

3. Рациональный. Выбор осуществляется на основе анализа, проходящего по специальной логической схеме.

Рассмотрим логику принятия рационального решения более подробно.

Модель строится исходя из предположения, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому. Реальный процесс, разумеется, более сложный, допускает параллельные действия, возврат и ответвления, но, действуя по заданной схеме меньше шансов уйти в сторону.

Самая простая модель принятия рационального решения включает в себя 5 шагов, которые принято группировать в 3 этапа.

1. Диагноз проблемы Выделить самое главное

2. Формулировка ограничений и критерия

3. Выявление альтернатив Возможно больше альтернатив

4. Оценка альтернатив

5. Выбор решения Выбор единственной

Выделение шагов позволяет сконцентрировать внимание на логической последовательности действий, а разбиение на этапы показывает различие в целях.

Понимание этих различий позволяет применять разные формализованные методы.

Все они делятся на две больших группы - количественные и качественные.

Количественные методы всегда предпочтительнее, поскольку они позволяют работать в терминах: больше-меньше; лучше-хуже; выгоднее-экономичнее, но в сфере управления не все факторы поддаются измерению.

Качественные методы принято делить на следующие типы.

I тип. Групповые методы поиска идей. Это метод мозгового штурма, конференция идей, коллективная генерация идей.

В зависимости от жесткости выполнения правил различают:

- прямую мозговую атаку,

- обмен мнениями,

- метод комиссий,

- метод суда (одна группа вносит возможно больше предложений - другая старается их максимально критиковать)

При использовании этого типа методов мешает реальная иерархичность организации, а все групповые методы опираются на работу в группе равных.

II тип методов позволяет подойти к проблеме, когда ее формализованное представление затруднено. В основе приема лежит составление сценария.

Сценарий это любой документ, содержащий анализ рассматриваемой проблемы и предложения по ее решению.

Первоначально сценарий пишется каждым экспертомсамостоятельно, а затем формируется согласованный текст. При этом эксперты пользуются правом получения справок, консультаций, различного цифрового материала. Таким образом в ходе работы формируется специальный информационный фонд, которым может пользоваться любой эксперт. Для такой работы часто используют специалистов по системному анализу.

III тип методов опирается на оценки экспертов. Здесь используются разные формы проведения опроса и подходы к оцениванию (ранжирование, нормирование, различные виды упорядочения). Одной из разновидностей данного метода является метод изучения сильных и слабых сторон организации (SWOT-анализ).

IV тип. Метод дерева целей. Он позволяет упорядочить проблему в иерархическую структуру, в которой решение более мелких подпроблем позволяет приблизиться к решению крупной проблемы.

V тип. Деловая игра - метод имитации для принятия управленческих решений в различных ситуациях. Как правило, деловая игра состоит из нескольких партий, каждая из которых включает три этапа. Это сбор информации, обработка информации и получение решения и реализация решения, подсчет значения деловой функции. По завершении деловой игры проводится анализ и подведение итогов; таким образом деловая игра носит обучающий характер и как бы готовит к принятию решений в реальной жизни.

* * *

.


Сейчас читают про: