Этапы разработки бизнес-плана

Ими могут стать:

• учебники по бизнес-планированию;

• правительственные учреждения (в том числе занимающиеся проблемами малого бизнеса);

• фирмы по управленческому консультированию и другие по­добные организации;

• отраслевые издания;

• курсы по составлению бизнес-планов;

• аудиторские фирмы;

• знакомые, коллеги, друзья.

Вторым шагом в работе над бизнес-планом становится опре­деление целей его подготовки. Цели определяются перечнем тех проблем, которые призван разрешить бизнес-план. Очень важно по­нять, что внутренние и внешние цели организации могут быть дос­тигнуты, только если создан по-настоящему добротный и качест­венный план.

*Подавляющее большинство российских фирм остро нужда­ются во внешнем финансировании. Однако, обращаясь к кре­диторам - коммерческим банкам, многие потенциальные за­емщики не понимают важности предоставления серьезных обоснований своего предпринимательского проекта. Большин­ство предприятий ограничивается предоставлением ТЭО -технико-экономического обоснования, которое, как уже выяс­нили, имеет невысокую информационную ценность и служит специфически индустриальным целям. Между тем, как отме­чает председатель правления банка ВВБ В. Солдатов в ста­тье "Всеобщий бич - низкая кредитная культура", ни один банк и тем более ни один иностранный инвестор не дадут и гроша бизнесмену, который не умеет обосновать заявки, убе­дительно доказать, что будет эффективно использовать кредит, сможет вернуть его в срок, да еще с процентами ("Финансовые известия", 19.04.1994)*.

Российские бизнесмены часто приводят доказательства, опираясь скорее на эмоциональные, чем на рациональные доводы. Однако в кредитной сфере слову и формальным отпискам доверять не, склонны.

Хилый, скудный по содержанию, скрывающий важную хозяй­ственную информацию бизнес-план не может соответствовать це­лям привлечения инвесторов.

Наиболее распространенные недостатки при составлении биз­нес-плана российскими предпринимателями будут указаны при ха­рактеристике содержания его разделов.

Определяя внутренние и внешние проблемы бизнес-планиро­вания, стоит задуматься о возможности их взаимопроникновения. Например, внешние цели - привлечение инвесторов, могут быть лучше достигнуты, если предложить, скажем, коммерческим бан­кам стать не просто кредиторами, а полноправными участниками предпринимательского проекта. Во-первых, это вызовет дополнительное внимание к проекту. Как показали исследования, для рос­сийских коммерческих банков более привлекательным представля­ется не простое выделение кредитов под бизнес-план, а сочетание кредита с непосредственным участием в его осуществлении: совме­стная деятельность, долевое участие в акционерном капитале, рас­пределение прибыли, операции и т.д. Если данные моменты будут выделены в бизнес-плане, это поможет легче получить необходи­мые финансовые ресурсы. Во-вторых, специалисты коммерческих банков и других финансовых компаний, как правило, обладают не­обходимыми навыками в оценке инвестиционных проектов. В ин­вестиционных управлениях коммерческих банков, учитывая отсут­ствие нужного опыта и знаний у российских предпринимателей, создают специальные подразделения, эксперты которых помогают разобраться в сложных проблемах оценки будущих перспектив биз­неса. Таким образом, предприниматели могут рассчитывать на серьезную помощь в решении внутренних проблем нового бизнеса на уровне современных научных методов с применением сложного экономико-математического аппарата.

Когда внутренние и внешние цели бизнес-планирования выяс­нены, можно приступить к третьему шагу - точному определе­нию своих целевых читателей - будут ли это только внутренние участники организации (что крайне маловероятно) или также внешние лица, которых организация хотела бы видеть своими ин­весторами, - будущие акционеры, коммерческие банки, венчурные капиталисты.

* Венчурный, или рисковый, капитал - это коммерческие ор­ганизации, специализирующиеся в области финансирования предпринимательских проектов на различных стадиях их осуществления (как на этапе становления, так и на этапах расширения и модернизации), а также финансирования отдельных рисковых подразделений - видов бизнеса, входящих в крупную хозяйственную организацию. Венчурные капитали­сты участвуют в финансировании бизнеса через систему дол­говых расписок, приобретение акций и других ценных бумаг фирмы, нуждающейся в финансировании. Цель деятельности венчурного капитала - вложение средств в рискованные пред­приятия для получения высокой прибыли.

В странах с развитой рыночной экономикой венчурный ка­питал - обычное, широко распространенное явление. Органи­зационные формы его различны.

Исторически первыми формами венчурного капитала были средства отдельных богатых людей, семейных организаций, инвестиционных банковских объединений. Эти венчурные ка­питалисты предпочитали финансировать уже созданные и раз­вивающиеся организации, не идя на риск вложений в новое дело. Затем возникли смешанные государственно-частные вен­чурные фонды (в США ~ малые инвестиционные компании), которые выбрали основной сферой своей деятельности созда­ваемые или недавно созданные малые предприятия. В последние три десятилетия появилось немало небольших частных венчурных компаний. Обычно они создаются в рам­ках товариществ с ограниченной ответственностью, парт­неры которых - страховые, пенсионные, благотворительные фонды или частные лица с высокими доходами. Ныне работают также отделения венчурного капитала при крупных фирмах, как финансовых, так и производительных. Существуют некоторые другие формы венчурного капитала. В общем, венчурный капитал пока слабо представлен в рос­сийской экономике. *

Выбор круга читателей определяет специфику содержания бизнес-плана, необходимость выделения тех или иных сторон дея­тельности фирмы, экономических показателей (фирма, ориентиро­ванная на финансирование в первую очередь за счет выпуска и продажи акций, должна подчеркнуть размеры дивидендов, порядок их выплат; если организация рассчитывает на получение банков­ского кредита, в бизнес-плане нужно указать величину процентов,

имея в виду их типичные размеры на рынке вообще и на рынке банковских кредитов в частности).

Когда автор будущего бизнес-плана очертил круг своих буду­щих читателей, он может перейти к следующему, четвертому ша­гу - установлению общей структуры создаваемого документа.

Обычно бизнес-план включает в себя такие составные части:

- титульный лист;

- резюме;

- историю своего бизнеса (если предприятие уже действует):

- описание продуктов (услуг);

- описание дел в отрасли, товарные рынки:

- конкурентов: оценку и выбор конкурентной стратегии;

- производственный план;

- план маркетинга;

-организационный план;

- финансовый план и оценку риска;

- план исследований и разработок;

- приложения (аппендикс).

Подробное описание каждого раздела бизнес-плана будет дано в следующем параграфе.

Пятый шаг бизнес-планирования предполагает сбор инфор­мации для подготовки каждого из намеченных разделов бизнес-плана. На этом этапе необходимо заручиться поддержкой тех лю­дей, которые имеют необходимые опыт и знания для составления бизнес-плана. Это могут быть внутренние участники - работники организации, имеющие опыт и хорошее знание внутренней среды. Желательно привлечь также внешних консультантов, особенно для использования их в сферах финансового прогнозирования и марке­тинговых исследований рынка. Кроме финансистов, бухгалтеров, маркетологов в работу над бизнес-планом могут быть вовлечены экономисты широкого профиля (в том числе специализирующиеся на макроэкономических проблемах), консультанты по управлению.

Перед тем как заняться сбором информации, полезно соста­вить вопросник, который включает существенные вопросы по каж­дому из разделов бизнес-плана.

Следующий, шестой шаг в бизнес-планировании - непосред­ственное написание бизнес-плана. Это очень ответственный и трудоемкий этап.

Главное правило здесь: предприниматель должен самостоя­тельно написать бизнес-план, даже если это требует большого ко­личества времени и у предпринимателя нет навыков такого рода работы. Помощь консультантов предпринимателю завершается на предыдущем этапе, когда внутренние и внешние консультанты по­могают собрать необходимую информацию и осуществляют ее пер­вичную обработку. На конечном этапе консультанты могут ассисти­ровать предпринимателю.

Если предприниматель перепоручает написание бизнес-плана кому-нибудь другому, то следствием этого являются:

1. неполное и несистематичное знание предпринимателем сла­бых и сильных сторон своей организации, основных направлений ее деятельности, возможного будущего запланированного проекта;

2. отсутствие периода обучения деятельности по планирова­нию, которое негативно скажется на будущих действиях организа­ции (ведь планирование - это неотъемлемый компонент управлен­ческой деятельности);

3. неумение предпринимателя доказательно и глубоко проде­монстрировать преимущества своего проекта будущим инвесторам. И что не менее важно, - предприниматель может потерять доверие инвесторов: несовершенный, не совсем удачный, но составленный самостоятельно бизнес-план можно исправить, а вот потерянное доверие восстановить гораздо сложнее.

Когда все разделы бизнес-плана написаны, предприниматель должен подготовить резюме основных идей бизнес-плана.

Шестой этап в общем завершает процесс бизнес-планирова­ния, однако для улучшения плана полезно сделать еще один, седь­мой шаг. Он заключается в том, что предприниматель предлага­ет готовый бизнес-план для прочтения кому-нибудь из автори­тетных, но незаинтересованных лиц, кто способен оценить его ра­боту на основе конструктивной критики.

Перед тем как передать бизнес-план заинтересованным чита­телям, необходимо тщательно продумать и составить их список.

И наконец, если бизнес-план был отклонен, не нужно впадать в отчаяние, напротив, следует трезво задуматься: почему это прои­зошло? По какой или каким причинам? Было ли это связано с не­брежным оформлением, плохим стилем? Или существуют более глубокие, содержательные причины: недоучет или переоценка пред­принимателем факторов своего будущего? В любом случае бизнес-план может быть переработан и усовершенствован, за исключением того варианта, когда выбраны заведомо нереальные ориентиры.

В целом работа по бизнес-планированию - это очень трудоем­кий и достаточно длительный процесс. Предпринимателю прихо­дится тратить недели и месяцы для создания бизнес-плана.

Различные специалисты по бизнес-планированию единодуш­ны в том, что суммарное время, необходимое для этого, составляет около 200 часов.