Команды по разработке технологичной конструкции и ФСА

РАЗВИТИЕ ТОВАРА

Наилучшим подходом к разработке товара будет командный подход. Известны такого рода команды, как команды разработки товара, команды разработки технологичности и команды ценово­го инжиниринга. Японский подход к команде – это не разделение их организации на отделы разработки и исследований, создания оборудования, производства и т. д. Для японского стиля характер­но групповой подход и работу в команде соединять в деятельности одной организации. Японские культура и стиль руководства более коллегиальны, а организация менее структурирована, чем в боль­шинстве западных систем. Поэтому они не считают необходимым создавать «команды», обеспечивая необходимые коммуникации и координацию. Тем не менее типичный для запада стиль и тради­ционная мудрость – это использовать команды.

Команды, разрабатывающие успешные товары, как правило, имеют:

q поддержку верхнего руководства;

q квалифицированного опытного руководителя с авторитетом принятия решения;

q формальную организацию в команде;

q программы обучения для обучения навыкам и способам разра­ботки товара;

q команду, состоящую из различных взаимодействующих специ­алистов;

q адекватное снабжение, фондирование и сопровождение со стороны продавца.

В табл. 6.1 показано, насколько велики различия в управлении при разработке товара.

Команды разработки товара. Команда разработки товара – занятые, несущие ответственность в переносе требований рынка на товар и в достижении успеха товара (рис. 6.4).

Такие команды часто включают в себя специалистов по мар­кетингу, производству, закупкам, контролю качества и персонал, занятый обслуживанием клиента. Многие команды также имеют представителей продавца. Вне зависимости от официальной при­роды условий разработки товара исследования показывают, что успех вероятен только в случае открытого сотрудничества, где с потенциальным вкладом в разработку могут выступить все участ­ники команды.

Цель команды по разработке товара – создать успех товару или сервису. Это включает соответствие требованиям рынка, техноло­гичность конструкции и соответствие требованиям сервиса. Ко­манды по технологичности и ФСА, с одной стороны, имеют более узкую задачу. Их задача – улучшение конструкции и специфика­ции на этапе исследований, разработки, конструирования и на стадии производства самого товара.

В дополнение к немедленному, очевидному изменению затрат разработка технологичной конструкции и ФСА может давать и другие выводы. Они включают в себя:

q уменьшение сложности товара;

q дополнительную стандартизацию компонент;

q улучшение функциональных аспектов товара;

q улучшение дизайна операции;

q улучшение безопасности операции;

q улучшение возможности ухода за товаром и обслуживания товара;

q создание качественной надежной конструкции.

Таблица 6.1. Показатели разработки товара по региональным автомобильным индустриям

Показатели	Японские производи- тели	Европейские производи- тели	Американские производи- тели
Среднее количество инженерных разработок на новую машину, млн.	1,7	2,9	3,1
Среднее время разработки новой машины, мес.	46,2	57,3	60,4
Число занятых в команде проектировщиков, чел.	485
Число типов конструкций на новую машину	2,3	2,7	1,7
Средняя доля унифицированных частей, %	18
Доля складируемых товаров, шт.
Время с начала производства до первой продажи, мес.
Возврат к нормальной производи- тельности после выхода новой машины, мес.
Возврат к нормальному качеству после появления новой машины, мес.	1,4

Проектирование качества конструкции означает, что товар сконструирован так, что небольшие изменения в производстве или сборке не будут влиять на товар неблагоприятно. Например, компания AT&T разработала интегральную микросхему, которую можно использовать во многих изделиях для усиления речевого сигнала. Первоначально спроектированная микросхема должна была производиться очень точно, во избежание вариаций в силе сигнала. Производство такой микросхемы стоило очень дорого, поскольку был необходим строгий контроль над процессом про­изводства. Но инженеры AT&T, после тестирования и анализа конструкции, обнаружили, что если уменьшить сопротивление цепи, т. е. внести незначительное изменение без всяких затрат, микросхема будет гораздо менее чувствительна к отклонениям производства. Результатом стало 40-процентное улучшение каче­ства.

ФСА и стоимостной анализ снижает потребность в ресурсах, необходимых для заданного объема выпуска; ФСА и стоимостной анализ увеличивает производительность.

Команды (коллективы) разработки товара, команды создания технологичной конструкции и команды ФСА могут оказаться наилучшим средством уменьшения затрат, доступным операционным менеджерам. Они. получают улучшение ценности путем оп­ределения существенных функций товара и путем достижения этих функций без снижения качества. Программы ФСА, если управляются эффективно, обычно уменьшают затраты в пределах от 15 до 70% без ухудшения качества. Некоторые исследования установили, что на каждый доллар, потраченный на ФСА, может быть получено от $10 до $25 снижения затрат!

Влияние, которое конструкция товара имеет на все аспекты оперативных затрат, показано на рис. 6.6. Здесь наглядно пред­ставлена необходимость в глубокой, тщательной оценке конструк­ции товара до принятия решения о его производстве. Снижение затрат, достигнутое для специфического кронштейна путем при­менения ФСА, показано на рис. 6.7.

Стоимостной анализ. ФСА играет роль на этапе выбора това­ра и проектирования. А стоимостной анализ играет роль на этапе процесса производства, когда уже ясно, что новый товар имеет успех. Улучшения ведут к совершенствованию товара либо товар изготавливается более экономично. Методы и преимущества для стоимостного анализа те же, что и для ФСА, хотя небольшие отличия могут быть на этапе внедрения, так как стоимостной анализ используется уже во время производства.

Потенциальные проблемы. Люди, занятые разработкой товара на начальном этапе, знают, что после них будет работать команда стоимостного анализа. Причем эта команда будет работать без такого давления, которое существует в процессе разработки, и товар будет дорабатываться. Эта проблема может быть преодолена подключением людей, разрабатывающих товар, к команде, заня­той стоимостным анализом, посредством выработки отношения, «что все товары могут быть улучшены». Вторая проблема заклю­чается в недостатке времени для внесения изменений в товар в процессе производства товара.

Производитель может потратить миллионы долларов на иссле­дования и разработки, чтобы выдвинуть товар на рынок. Для многих товаров компания, которая впервые внедрила товар в производство, адаптирует его для использования в различных приложениях, что обеспечивает продажи на годы. Товар может стать «стандартом». Следовательно, часто гораздо больше забот с выдачей товара па рынок, чем с разработкой эффективной кон­струкции или эффективного процесса. Быстрое появление на рынке может быть результатом хорошего менеджмента, потому что до тех пор, пока конкуренты представят копии или улучшен­ные версии, товар может приносить достаточно прибыли, даже если конструкция и метод производства не эффективны. Такой упор на быстрое представление товара на рынок будет оказывать давление на развитие товара. Но это не может быть оправданием для плохого выполнения задачи.

Влияние жизненного цикла товара на операционные стратегии. Операционные менеджеры должны быть готовы разрабаты­вать новый товар, но они должны быть готовы и совершенствовать существующие производственные линии. Товары следует периодически проверять, чтобы выявить, на каком этапе жизненного цикла они находятся, и решать, необходимы ли их улучшения либо модификации. Успешная стратегия товара требует принятия действий по отношению к каждому товару. Различные стратегии
приемлемы на различных стадиях жизненного цикла товара. Фирма идентифицирует товары или группы товаров в их позиции на жизненном цикле. Менеджер должен определить стадию жизненного цикла путем анализа графика объема продаж или количества выпускаемых изделий и определить наклон кривой.

Товары, которые находятся на стадии внедрения жизненного цикла, могут потребовать необычных расходов для: 1) исследова­ний; 2) разработки товара; 3) модификации и улучшения произ­водственного процесса; 4) разработки поставщика. Товар на этой стадии может потребовать таких усилий, потому что еще необхо­дима «точная настройка» на рынок, как, впрочем, и процесса, каким он производится. Например, когда видеомагнитофоны впервые были представлены, черты их дизайна, требуемые публикой, все еще определялись. В то же самое время производствен­ные менеджеры искали наилучшие способы производства.

Следующая фаза жизненного цикла – фаза роста. Здесь кон­струкция начинает стабилизироваться. На этой стадии нужно прогнозирование требуемых мощностей. Обеспечение дополни­тельных мощностей или улучшение существующих необходимо для адаптации к росту спроса на товар.

Третья фаза – это фаза зрелости. На третьей фазе появляются конкуренты на рынке, поэтому может быть приемлемо производ­ство с большим объемом и меньшим количеством усовершенство­ваний. Улучшение учета затрат, снижение количества типоразме­ров может быть эффективно или необходимо для рентабельности и сохранения доли рынка.

Конечная фаза – это фаза спада. Здесь службе менеджмента необходимо поторопиться в определении тех продуктов, жизнен­ный цикл которых заканчивается. До полного вымирания товар даст некоторый уменьшающийся вклад фирме и линиям производства, перед тем как его производство нужно будет остановить. В такие умирающие товары не следует инвестировать ресурсы и талант управления. Изменение стратегии товара по мере перехода его из одной стадии жизненного цикла в другую обсуждалось в главе 2.

Товар по ценности. Эффективно работающий операционный менеджер направляет усилия к снижению затрат и улучшению вклада в те изделия, которые показывают лучшие перспективы. Здесь действует Парето-принцип, используемый по отношению к номенклатуре выпускаемых изделий. Ресурсы инвестируются на несколько самых важных изделий, а не на большое количество тривиальных. Анализ товаров по ценности предполагает создание списка товаров в убывающей последовательности их вклада в денежном выражении по каждому товару. При этом анализе также создается список общего годового вклада в денежном выражении по каждому товару. Небольшой вклад на одну штуку по опреде­ленному виду изделия может предстать совершенно другим, если изделие этого вида составляет огромную долю в продажах ком­пании.

Отчет о товаре по ценности дает возможность руководителям оценить возможные стратегии по каждому товару. Он может включать увеличение потока денег (например, увеличение вклада путем повышения цены продажи или уменьшения затрат), увели­чение проникновения на рынок (например, улучшение качества и/или снижение затрат или цены) или снижение затрат (напри­мер, улучшение процесса производства). Этот отчет можно также показать руководителю, какой товар следует исключить и какому необходимы дальнейшие инвестиции в исследования, развитие и в производственное оборудование. Этот отчет фокусирует внима­ние менеджеров на стратегических возможностях для каждого товара.