2014-02-02
1473
Цены для ресторана быстрого обслуживания показаны ниже. Постоянные затраты составляют 53,500 в месяц.
| Перечень | Цена, $ | Затраты, $ | Прогноз продаж, ед. |
| Сэндвич | 2.95 | 1.25 | |
| Напиток | .80 | .30 | |
| Чипсы | .59 | .18 | |
| Запеченый картофель | 1.55 | .47 | |
| Чай | .75 | .25 | |
| Завтрак | 2.95 | 1.20 | |
| Сок | 1.75 | ||
| Молочный коктейль | 1.75 | .80 | |
| Салат | 2.85 | 1.00 |
По вариантам предложения мы проведем анализ критической точки так же, как в однопродуктовом случае, используя затем веса каждого товара пропорционально их доле в обшем объеме продаж.
Многопродуктовый анализ критической точки с определенным вкладом товаров
|
Например, объем продаж для сэндвичей составляет $20,650, т. с. 34.0 % от общего объема продаж $60,665. Следовательно, вклад для сэндвичей взвешивается с весом.340. Взвешенный вклад составляет.340 х.58 =.197. Таким образом, относительный вклад этого товара будет соответственно отражен в расчетах.
Используя этот подход для каждого товара, мы находим, что общий взвешенный вклад составляет.622 для каждого доллара продаж и критическая точка и долларах равна 367,524:
BEP($) =  = = $67524.
|
Информация, приведенная в этом примере, означает, что обший ежедневный
объем продаж (52 недели по 6 дней в каждой) составляет
$67524 / 312 дней = $216.42.
Анализ критической точки для товара обеспечивает менеджера пониманием реального уровня будущих продаж. Он точно знает, что должно быть продано каждый день. Анализ критической точки такого типа может быть проведен, рассмотрен и обсужден, после чего принимается решение о необходимом оборудовании. Действительно, лучшее обсуждение вероятного успеха предприятия может быть выполнено на основе анализа критической точки.
Анализ критической точки применительно к проблеме мощности. Воздействие решений о мощности может быть показано через использование анализа критической точки, что показано на рис. 7.6. Если прогноз выпуска ниже, чем фактический объем, фирма может выбрать несоответствующий действительности процесс. Чем будут выше затраты на единицу товара, тем больше фирма оперирует несоответствующими процессами, скажем, в точке В1, чем в точках В2 и ВЗ. Выбор решения о мощности во время процесса производства трудно изменить.
Кроме того, чем дальше будем двигаться вправо, к непрерывным процессам (рис. 7.1), тем становится яснее, что оборудование и процесс производства будут сложнее и дороже. Если спрос изменяется или не определен, то гибкость процесса может быть особенно важна. При изменении размера производства для стратегии, ориентированной на продолжительные процессы, часто требуются серьезные пересмотры и существенные расходы. Тогда как большая гибкость влево от продолжительных процессов дает лучшие изменения, какие только возможны.
