Техника управления проектами PERT и СРМ

КОНТРОЛЛИНГ ПРОЕКТОВ

Контроль большого проекта, как контроль любой управляемой системы, включает непосредственное и быстрое управление ре­сурсами, денежными затратами, качеством и бюджетом. Контроль также означает использование обратной связи для оценки состо­яния выполнения плана проекта и для того, чтобы перемещать ресурсы туда, где они наиболее нужны. Компьютеризация PERT/CPM сообщений и графиков сегодня широко доступны в связи с использованием мини- и микрокомпьютеров. Назовем несколько наиболее популярных программ: Гарвард Проект Ме­неджмент, Примавера Проект, МакПроект, Пертмастер, Вест­минстерская Программа и другие. Эти программы позволяют получать различные сообщения о проекте, включая: I) детальные денежные затраты, необходимые для решения каждой отдельной задачи, 2) кривые, обобщающие затраты труда на программу, 3) таблицы распределения затрат, 4) функциональные затраты и почасовые затраты, 5) сырье и прогноз потребности в нем, 6) со­общения о возможных вариантах решений, 7) сообщение об ана­лизе временных характеристик проекта, 8) сообщение о состоя­нии выполнения работ проекта.

Метод программы развития и обзора (PERI) и метод критиче­ского пути (СРМ) были разработаны в 1950-х годах, чтобы помочь менеджерам составлять расписания, управлять и контролировать большие и сложные проекты. СРМ появился первым в 1957 году, чтобы помочь в строительстве и ремонте химических заводов Дю Пона. PERT разрабатывался независимо в 1958 году военно-морским флотом и использовался в управлении крупными про­ектами.

Структура PERT и СРМ. Шесть шагов, обычные для обоих PERT и СРМ. Процедура следующая.

1. Определить проект и псе его основные работы или задачи.

2. Установить все связи между работами. Определить, какие работы должны предшествовать и какие должны следовать за рассматриваемыми работами.

3. Вычертить сеть, содержащую все работы.

4. Определить время и(или) денежные затраты, относящиеся к каждой работе.

5. Рассчитать самый длинный путь на сети от начата испол­нения проекта до его окончания (он называется критическим путем).

6. Использовать сеть для реализации плана, расписания вы­полнения работ, управления и контроля за развитием проекта.

Шаг 5 – нахождение критического пути – является важней­шей частью контролирования проекта. Работы на критическом пути представляют задачи, задержка в решении которых приводит к задержке выполнения проекта. Менеджеры пользуются гибкос­тью управления проектом с помощью работ, лежащих на некри­тических путях, которые допускают в известных пределах возмож­ность осуществлять изменения в планировании, расписании вы­полнения работ и перераспределении людских и денежных ресурсов.

Хотя PERT и СРМ несколько различаются по терминологии и в построении сети, их пели одинаковы. Более того, анализ, ис­пользуемый в обоих методах, очень схож. Главное различие состо­ит в том, что PERT использует три временных оценки для каждой работы. Продолжительность работ имеет случайный характер, что, в свою очередь, требует расчета числовых характеристик в виде математического ожидания и дисперсии для временной оценки каждой работы. СРМ имеет допущение, что времена работ опре­деленно известны, и поэтому только один временной параметр характеризует каждую работу.

В целях ознакомления в этом разделе будет рассмотрен не только PERT, но и PERT/Cost. PERT/Cost является методом, который объединяет достоинства обоих (PERT и СРМ) методов. Большинство комментариев и процедур, описываемых здесь, от­носится к СРМ.

PERT, PERT/Cost и СРМ чрезвычайно важны, поскольку они могут помочь ответить на вопросы о проекте, состоящем из тысяч работ.

1. Когда будет завершен проект в целом?

2. Какие работы или задачи являются критическими в проек­те? Те, задержка в выполнении которых определяет задержку в выполнении проекта в целом?

3. Какие работы не являются критическими? Те, которые могут протекать медленнее, без задержки завершения проекта в целом?

4. Какова вероятность того, что проект будет завершен к конкретной дате?

5. Относительно любой даты можно получить ответ: исполня­ется проект в соответствии с расписанием, отстает от расписания или опережает расписание?

6. На любую дату можно получить ответ: расходуются ли деньги в соответствии со сметой на проект, затрачено меньше предусмотренных средств или затраты превосходят то, что преду­смотрено системой?

7. Достаточно ли ресурсов, чтобы закончить проект вовремя?

8. Если проект должен быть закончен в более короткий срок, каким является путь, обеспечивающий его завершение с наимень­шими затратами?

Работы, события и сети. Первый шаг в PERT состоит в разделении целого проекта на события и работы. Событие озна­чает начало или завершение определенной задачи или работы. Работа, с другой стороны, является задачей или частным (локаль­ным) проектом в составе целого проекта; она находится между двумя событиями. Табл. 13.1 выявляет эти различия и показывает символы, используемые для обозначения событий и работ. Для построения сетей используются два подхода.

Первый подход является наиболее распространенным подхо­дом в изображении сетей с работами в виде направленных дуг (АОА) Activity-on-Arrow. Другим подходом в изображении сетей, не используемым в этой главе, чтобы избежать путаницы, являет­ся «работа – узел» (AON) Activity-on-Node. В AON узлы исполь­зуются для обозначения работ.

Любой проект, который может быть описан с помощью ра­бот и событий, может быть проанализирован с помощью сети PERT.

Таблица 13.1. События и работы

Название	Символ	Описание
Событие	Ο (узел)	Момент времени, обычно завершающая дата или дата начала.
Работа	→(стрелка)	Путь во времени, обычно задача или частичный проект (субпроект).