double arrow

Реализация управленческих решений

4

«Ничто никогда не строится в срок и в пределах сметы». «Предоставленные сами себе события имеют тенденцию развиваться от плохого к худшему».

Реализация решения – завершающая стадия процесса принятия управленческого решения. Заключается в организации выполнения решения, анализе и контроле выполнения решения.

Наиболее распространенная ошибка менеджеров – предположение, что если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей.

Шаги реализации решения.

1. Необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность. Для этого нужно четко определить:

- что нужно делать (учитывать сложность, новизну, класс решения),

- кто должен делать (учитывать организационную структуру предприятия, подразделения и соподчиненность),

- как должен делать (учитывать компетентность и квалификацию исполнителя),

- где делать (уточнение в плане действий),

- когда делать (установить сроки выполнения),

- с кем делать (взаимосвязь, кооперация, совместная работы и контакты),

- последовательность действий.

2. Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Существует старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие».

Нужно учитывать сложившуюся практику работы и исполнительность. Предусмотреть и обеспеченность ресурсами и право ими распоряжаться.

3. Необходимо провести пропаганду и разъяснение решения и мотивировать людей на реализацию решения, снять возможную конфликтность интересов исполнителей.

Этому способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении, в том числе участие в процессе принятия решения.

При этом нужно учитывать и личные факторы:

- авторитет руководителя у подчиненных,

- социально-психологические факторы, климат в коллективе.

- ожидание вознаграждения или боязнь потерпеть неудачу у исполнителей.

4. В ходе выполнения решения потребуется координация действий людей по выполнению решения, оперативное регулирование и корректировка.

5. Выстраивание механизма получения информации о ходе выполнения решения. Это необходимо для проведения корректировки действий, хотя и требует от менеджера много времени.

Следует помнить, что информация из первоисточника всегда лучше, чем данные из «вторых» рук. Это дает:

- во-первых, больше деталей и более правильную оценку ситуации,

- во-вторых, показывает подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению (дополнительная мотивация исполнителей).

До сих пор мы рассматривали принятие решения как рациональный процесс. В реальности идеального процесса не получается. В практике имеют место ряд препятствий к применению рациональной модели в процессе принятия решения:

1. Часто менеджеры не знают о существовании проблем. Либо менеджеры перегружены, либо проблема скрыта от них.

2. Невозможно собрать всю относящуюся к проблеме информацию (по техническим и экономическим причинам).

3. Ограничение во времени вынуждают менеджеров принимать не лучшие решения.

4. Часто рассматриваются не все альтернативы, а при оценке и выборе мало учитываются так называемые качественные или неосязаемые факторы.

5. Выполнение решения не всеми менеджерами связывается с самим решением.

Успех в реализации решения определяется тремя группами факторов: организационными, материальными и личными.

4

Сейчас читают про: