Процесс принятия решения

Понятие и классификация решений.

Реализация управленческих решений.

Методы принятия и требования качеству управленческих решений.

Модели принятия решения.

Процесс принятия решения.

Понятие и классификация решений.

Управленческие решения.

Тема 27.

Литература:

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник,- 3-е изд.-М.: Гардарики, 1999.-528с.

2. Королев Ю.Б., Коротнев В.Д., Кочетова Г.Н., Никифорова Е.Н. Менеджмент а АПК / Под ред. Ю.Б. Королева. – М.: Колос, 2000. – 304с.: ил.

3. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФКБ-ПРЕСС, 1999. – 504с.

4. Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – 591с.

5. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. – М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. – 528с.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.: Пер. с англ.-М.: Дело, 1999.-800с.

Существует точка зрения, согласно которой управление и есть принятие решений. С этой позиции основными элементами процесса управления являются цели и отклонения (проблемы), а основной задачей – устранение отклонения через принятие решения. Другим словами, решение этой задачи управления заключается в ликвидации противоречия между фактическим состоянием и желаемым, выраженным в цели объекта управления.

Принятие решений необходимо на всех этапах процесса управления, и связано со всеми участками и аспектами управленческой деятельности. Управленческое решение – это, если можно так выразиться, квинтэссенция управления.

В чем суть решения как такового? Обычно в процессе какой-либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкиваются с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы.

Мы выбираем одежду из гардероба, блюда из меню, транспортный маршрут, специальность при поступлении в вуз, вид банковского вклада и тому подобное. Решения – универсальная форма поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни.

Что отличает управленческие (организационные) решения:

1. Цели. Субъект управления (будь то человек или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя определенное влияние есть), а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор человека влияет на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранг, выбирает направление деятельности не только для себя, но и для организации в целом и ее работников. Его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. А если организация велика (градообразующие предприятия _ КЧХК, Омутнинский МЗ), то решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов (решение закрыть компанию приведет к очень большому росту безработицы).

3. Разделение труда. В частной жизни человек, как правило, сам выполняет решение. В организации существует разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни человек принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – процесс гораздо более сложный, ответственный и формализованный, и поэтому требует профессиональной подготовки. Только сотрудник, имеющий навыки и профессиональные знания, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

На основании этих особенностей можно дать определение. Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разных решений, обладающих различными характеристиками. Но существуют общие признаки, позволяющие классифицировать управленческие решения.

1. Степень повторяемости. Проблемы: традиционные решения, которые неоднократно встречались ранее в практике управления, в этом случае необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив. Нетипичные решения – нестандартные, тогда их поиск прежде всего связан с генерацией новых альтернатив.

2. Длительность действия.Стратегические решения требуют для реализации более года. Связаны с обеспечением миссии организации и принимаются обычно на высшем уровне управления (разработка стратегии товара, например). Тактическое решение принимается обычно на среднем уровне управления и реализуется в пределах одного года (управление запасами, сервисом, ремонтом и другое).

3. Сфера воздействия. Локальное решение – результат может сказаться на одном или нескольких подразделениях организации. Глобальное – принимается с целью влиять на работу организации в целом.

4. Прогнозируемые последствия. Большинство управленческих решений в процессе реализации поддается корректировке – с целью устранения отклонений или учета новых факторов. Это корректируемые решения. Вместе с тем есть решения, последствия которых необратимы – некорректируемые решения.

5. Характер использованной информации. Детерминированные решения – приняты в условиях определенности, когда руководитель располагает полной и достоверной информацией в отношении решаемой проблемы. Это позволяет знать результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Такой результат один, и вероятность его наступления близка к единице (вложение денег в надежный банк, планирование издержек на ближайшую перспективу). Но так принимается лишь немногие решения.

Вероятностные решения – принимаются в условиях риска или неопределенности:

1. Решения, принимаемые в условиях риска. Хотя результат решения не является определенным, известна вероятность каждого результата. Вероятность – это степень возможности совершения события, изменяется от 0 до 1. Вероятность можно рассчитать математическими методами на основе статистического анализа опытных данных – такая вероятность называется объективной. Когда нет информации для объективной оценки вероятности возможных событий – руководителю помогает опыт, который подсказывает, что именно может произойти с наибольшей вероятностью. В этих случаях оценка вероятности является субъективной.

2. Решение, принимаемое в условиях неопределенности. Когда из-за недостатка информации невозможно количественно оценить вероятность его возможных результатов. Это часто встречается при решении новых, нетипичных проблем, когда факторы, требующие учета, настолько новы и сложны, что невозможно получить достаточно информации

Неопределенность характерна также для решений, принимаемых в быстро меняющихся ситуациях. В итоге вероятность невозможно оценить с достаточной степенью достоверности. Сталкиваясь с такой ситуацией, руководитель имеет две основные возможности:

1. Попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему.

2. Полагаться на интуицию и прошлый опыт – если нет времени и средств на сбор дополнительной информации.

6. Метод разработки решений. Формализованные решения – это результат выполнения заранее определенной последовательности действий. Формализации поддаются типичные, повторяющиеся решения (покупка ценных бумаг – по расчету доходности).

Формализация повышает эффективность управления за счет снижения вероятности ошибки и экономии времени. Поэтому руководство часто разрабатывает правила, инструкции, нормативы для регулярно повторяющихся операций (правила кредитования предприятий банками).

Но в процессе управления организации часто встречаются новые, нетипичные ситуации и нестандартные проблемы – которые не поддаются формализованному решению. Тогда вновь будут привлекаться интеллектуальные способности, талант, личная инициатива и интуиция менеджеров.

Интуитивное решение обладает следующими характеристиками:

- субъект решения держит всю проблему в голове

- по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться

- может не соблюдаться последовательность этапов решения

- качество решения основывается на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Проблемы здесь могут быть – если опыт менеджера небольшой, предыдущие ситуации не соответствуют новой, менеджер недостаточно полно представляет текущую ситуацию.

7. Количество критериев выбора. Однокритериальное – выбор наилучшей альтернативы производится по одному критерию (характерно для формализованных решений). Многокритериальное – выбранная альтернатива должна удовлетворять одновременно нескольким критериями. В практике менеджмента большинство решений многокритериальные (объем прибыли, качество, доля рынка, срок реализации и так далее).

8. Форма принятия решения.Единоличное – принимается одним человеком, быстрое и ответственное. Коллегиальное – принято при участии группы менеджеров и специалистов. Во-первых, в современной практике менеджмента встречаются сложные ситуации, когда требуется всесторонний, комплексный анализ, профессионализм. Во-вторых, отдельные решения законодательно отнесены к группе коллегиальных (дивиденды в АО, избрание руководящих органов и другое). Коллегиальная форма – снижает оперативность и размывает ответственность за его результаты, но – препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям, повышает обоснованность выбора.

9. Способ фиксации. Документированные – в виде приказа, распоряжения, письма и так далее. Недокументированные – устные. Большинство решений в аппарате управления документируется. Однако мелкие решения, а также решения, принятые в острых ситуациях, могут не документироваться.

То, как правильно принимать решения, изучается и описывается наукой. Но все-таки принятие правильных решений – это область управленческого искусства. Способность и умение это делать развиваются с опытом. Совокупность искусства и опыта составляют компетенцию руководителя и определяют эффективность его работы как менеджера.

Технология принятия решения – это состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Этапы процесса принятия управленческих решений:

1. Анализ ситуации. Необходимость принимать управленческие решения возникает в результате сигналов о внешнем или внутреннем воздействии, которое вызвало или способно вызвать отклонение от заданного режима функционирования организации. То есть наличие управленческой ситуации (например, заметно ухудшилось отношение людей к работе).

Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. К менеджерам и специалистам поступают данные о состоянии основных факторов внешней среды и положения дел в организации. Информация классифицируется, анализируется, сравниваются реальные значения с запланированными (снизилась выработка, упало качество продукции).

2. Идентификация проблемы, или определение диагноза. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее. Существует два взгляда на сущность проблемы:

1. Проблемой является ситуация, когда цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня.

2. Проблему следует рассматривать и как потенциальную возможность повышения эффективности.

Выявление и формулировка проблемы – весьма сложная процедура. Многие важнейшие проблемы слабо структурированы, то есть не содержат очевидных целей, альтернативных путей достижения. Требуется структурирование проблем – то есть доведение до количественной определенности, а для этого от руководителей требуется не только знания и опыт, но и талант, интуиция, творческий подход.

Пользуясь медицинской терминологией, можно сказать, что первый шаг в диагностировании – установление симптомов. Общие симптомы часто – низкие прибыль, объем продаж, производительность труда, качество. Высокие – издержки, текучесть кадров, многочисленные конфликты. Однако сходные организационные проблемы могут быть по разным причинам (ухудшение отношения к работе – плохая мотивация, низкая зарплата, психологическая несовместимость, условия работы и так далее). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины проблемы, а не спешить устранять только симптомы.

3. Определение критериев выбора. Нужно выбрать показатели, по которым будет проводиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей альтернативы (укрепление дисциплины, экономическое стимулирование, человеческие отношения на работе). (Отбор и прием на работу – по образованию, опыту работы, возрасту, личным качествам).

4. Разработка альтернатив. В идеале – желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, и только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами времени и знаний. Менеджер понимает, что поиск оптимального решения очень труден: занимает много времени, дорого стоит. Поэтому менеджеры ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему. Заранее непригодные альтернативы отсекаются с помощью критериев выбора.

Бывают ситуации, когда варианты решения заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей (формы подбора кадров). Но часто возникают ситуации, когда проблема раньше не встречалась, то есть альтернативы не известны – и их необходимо предварительно сформулировать. Здесь очень полезно – коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив (что делать с убыточными сельскохозяйственными предприятиями?).

5. Выбор альтернативы. Нужно оценить разработанные варианты, то есть сравнить их достоинства и недостатки, и объективно проанализировать вероятные результаты их реализации. Выбор лучшей альтернативы производится с помощью критериев выбора. При этом нужно учесть следующее:

1. Поскольку выбор осуществляется почти всегда на основе нескольких, а не одного варианта – он носит характер компромисса.

2. Кроме того, при оценке вариантов решения руководитель имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Это требует учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска может привести к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который дает наилучшее значение показателей, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

6. Согласование решения. В современных системах управления в результате разделения труда сложилось положение, когда готовят и разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают другие, а выполняют – третьи. И тогда получается, что:

- руководитель принимает решение, которого не разрабатывал

- специалист, готовивший его, не участвует в реализации

- исполнители не принимают участие в подготовке и обсуждении.

Ошибочно, и довольно часто, принятие управленческих решений в организации рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Однако вся организация, а не один руководитель должен реагировать на проблемы, и все ее члены стремиться к повышению эффективности работы.

Чтобы решение было реализовано – необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах стадия согласования играет весьма существенную роль.

В идеале – исполнители должны действовать в соответствии с решениями менеджеров. Но на практике – признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Поэтому три правила:

1. Руководитель должен убеждать работников в правильнос ти своей точки зрения, что решение несет выгоды организации и ее членам.

2. Быстрота и эффективность реализации решения значительно возрастают, когда исполнители имеют возможность высказать свое мнение, внести предложения, замечания.

3. Лучший способ согласования решения – в привлечении работников к участию в процессе его принятия. Тогда решение воспринимается как свое, а не навязанное сверху (а умелый руководитель может так повести процесс обсуждения, что незаметно для обсуждающих его решение станет общим).

Конечно, не надо абсолютизировать такой способ. Это не всегда возможно. Но систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю руководства.

7. Управление реализацией. Главная задача – реализация решения. Для этого необходимо:

- определить комплекс работ и ресурсов,

- распределить их по исполнителям и срокам,

- в ходе осуществления плана следить, как выполняется решение,

- в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

8. Контроль и оценка результат ов. Даже после того, как решение реализовано, ППР не может считаться полностью завершенным. Необходимо убедиться – оправдывает ли оно себя. Этап контроля выполняет функцию обратной связи. Производятся измерения и оценка последствий решения, или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Кроме того, задача контроля – своевременно выявлять снижение эффективности решени я, необходимость его корректировки. В этом случае возможно возникновение новой управленческой ситуации, которая потребует принятия нового решения.

Контроль еще является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.